组织行为学组织变革和压力管理PPT课件
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第十一讲组织变革与压力管理课件
人际关系冲突
总结词
变革过程中因利益冲突或沟通不畅导致的人际关系问题
详细描述
组织变革可能涉及到利益重新分配和团队重组等问题，这可能导致员工之间的利 益冲突和沟通不畅，引发人际关系紧张甚至冲突。
03
压力管理策略
压力认知
总结词
了解压力的来源、影响和应对方式是有效管理压力的第一步 。
详细描述
通过自我观察和反思，识别生活中的压力源，了解自己的压 力反应模式，从而更好地应对压力。
涉及组织的生产、营销、管理 等具体业务流程的变革，如引 入新的生产技术、改进营销策 略等。
人力资源变革
涉及员工招聘、培训、绩效管 理等方面的变革，如实施员工 激励计划、推行绩效管理改革
等。
02
组织变革的压力来源
变革抵制
可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧以及对个人利益的担忧而抵制变革 。这种抵触心理可能导致员工消极怠工、生产效率下降甚至组织内部的冲突。
THANK YOU
协作精神
培养团队成员的协作精神，鼓励跨部门、跨 领域的合作，共同应对组织变革带来的挑战
。
05
应对组织变革压力的案例分析
案例一：某公司重组过程中的压力管理
总结词
成功应对变革压力
详细描述
某公司在重组过程中，通过制定明确的变革计划、提供员工支持和培训、及时沟通等方 式，有效缓解了员工的压力，确保了重组的顺利进行。
案例二：某团队面对新任领导的压力适应
要点一
总结词
要点二
详细描述
积极适应新变化
某团队在新任领导上任后，通过自我调整、主动沟通、寻 求支持和积极反馈等方式，快速适应了新的领导风格和工 作要求，有效缓解了因变革带来的压力。
组织变革与压力管理.pptx
弗雷德的登场
——组织变革的导火索
偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德， 弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的 观察、统计和思考发现： 企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内 部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有 可能坍塌了。
推行组织变革的办法
• 做出决定 确立变革愿景及变革策略
1、愿景： 为企鹅王国开发新的生存空间和 发展领域
2、策略： 企鹅王国应舍弃现有的冰山，转 移到新的安全的冰山的解危思路。由于全 球气候变暖正在持续，他们还提出当新的 冰山又出现不安全特征时，全体企鹅再次 集体迁徙的发展方针，
推行组织变革的办法
• 搭建平台
增强紧迫感 建立领导团队
1、带艾丽丝冰山下一探究竟 冰山模型辅助证明所面临的的危机
五、三 星 简 介
数字媒体业务方面，三星以发展电视、 DVD 播放器为主，产品包括等离子及 液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFTLCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、 索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用 业务，三星是手机第三大厂商，仅次 于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机 全球第一大厂商。数字应用业务则以 发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、 冷气机、洗衣机、微波炉。
体育锻炼 进行放松训练
社会支持网络
组织途径
加强人事遴选和工作安排
组
设置现实可行的目标
织
重新设计工作
途
提高员工的参与程度
径
加强组织的沟通
设立身心健康项目
Hale Waihona Puke 四、案例 《冰山在融化》——一个理想化的企业变革模型
“《冰山在融化》是寓言故事，但对 企业的运营却很有启迪。因为全球化 竞争已使企业的脚下成为了随时会融 化和崩塌的冰山。”
组织变革与压力管理的PPT
组织变革与压力管理 的PPT
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
管理学第7章：变革、压力与创新管理.ppt
2020/9/18
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压力
压力：指当个人面对结果不确定但很重要的机会、限制或要 求产生的紧张感。
压力因子：
产生压力的因素：
▪ 任务要求 ▪ 角色要求 ▪ 人际关系要求 ▪ 组织结构
个人方面 个性特点 家庭问题 财务问题
▪ 组织的领导。
组织方面 角色模糊、角色冲突
工作超负荷 技术进步 流程再造、紧缩、重构
2020/9/18
5
非正式组织的消极作用
▪ 维护组织价值观与生活方式的功能，使其有过分维护 现有生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。
▪ 沟通功能往往造成谣言的流传。 ▪ 非正式组织的社会控制功能，是促使群体成员服从群
体的重要因素，但这种影响力常常干预群体成员的行 为。
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6
对待非正式组织的正确态度
导致工作质量下降； 5）产品品质变差； 6）工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或
脱离工作。
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自我测评： 我是否疲惫不堪？
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减低对组织变革抗拒的技术
▪ 教育和沟通 ▪ 参与 ▪ 促进与支持
▪ 协商 ▪ 操纵与买通 ▪ 强制
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减低对组织变革抗拒的技术
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压力管理
▪ 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为。 ▪ 文武之道、一张一弛。大教授周末电影不误 ▪ 人力资源筹划要科学地选择职业。要做自己有兴趣做，有能
力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘。 ▪ 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 ▪ 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游
（1）什么是组织变革？ 对组织内的某些环节或成分所做的大幅修正或调整。 变革就是环境、结构、技术和人员的改变。 （2）组织变革的三种类型： *结构（职权关系、协调机制、工作再设计、控制幅度） *技术（工作过程、工作方法、设备） *人员（态度、期望、认知、行为）
组织行为与组织变革管理讲义(PPT 42页)
阻碍变革的组织因素
结构惯性 有限的变革点 群体惯性 对专业知识的威胁 对已有权利关系的威胁 对已有资源分配的威胁
克服变革阻力的策略
（1）教育和沟通（个别谈话、 小组讨论、报告等形式）
（2）参与决策，尤其是将持 反对意见的人吸纳进来
（3）提供支持性措施（培训、 心理咨询、带薪休假等）
书面方式：具体、逻辑、清晰且被 永久保存，但需要时间，且没有反 馈。
非语言沟通（体态语言）：帮助传 达完整、准确信息。
有效沟通的障碍
过滤 选择性知觉 性别差异 情绪 语言 非语言暗示
解决的措施——运用反馈
（1）关注具体行为 （2）保持反馈非人性化 （3）保持反馈目标导向 （4）掌握好反馈时机 （5）确保理解，可以要求接受
组织行为与组织变革管理 主讲人：张岩鸿
组织行为学
系统研究人在组织中 所表现的行为和态度，其 目的是帮助人们解释、预 测和控制人的行为。
组织
是指两个或两个以上的人， 通过有计划的协作所组成 的为达到共同目标的正式 结构。
其特征是权利关系和一定 程度的劳动分工。
管理
通过对人和资源的配置以 实现组织目标的过程。
者复述反馈内容
（6）消极反馈应指向接受者能 够控制的某些行为上 （7）使用简单的语言 （8）限制情绪
（9）注意体态语言
（10）应用小道消息
（11）积极倾听
保持眼睛接触
表现出肯定的点头或适当的面部表 情
避免曲解的行为或手势培养人们全面获
提问
取信息的能力，
解释 避免打断说话者
群体往往将成员的沉默解释为对大多 数观点的支持。
影响群体思维的因素
第十五章 组织变革《组织行为学》PPT课件
15.1 组织学习
15.1.3 组织学习的能力
1 组织学习能力的定义
表15-2 组织学习能力的定义
①组织学习能力是组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力（Urich，1983） ②组织学习能力是组织在整合个体学习能力基础上形成的学习能力，表现为组织作为学习主体获取、传播、共 享、转化知识的能力（Kim，1998） ③组织学习能力本质上是一种知识整合和协调的能力（Grant，1995） ④组织学习能力是指组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响 的有用新意予以推广应用的能力（杨国安等，2005）
变
组织结构可定义为如何正式划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多
革 个关键因素加以改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，
更少官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高可以加快决
策速度。
变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动，如从一个简单的结构转变为以工作团队为基
这一定义有三个要点：
一是组织学习是一个有意识的过程，能够引起组织行为模式的长久性改变。无意识的行为调整不能算作 组织学习。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
15.1 组织学习
2 组织学习的类型
组织学习作为组织获取知识和改进行为能力的过程，具有不同的实现方式，由此产生了组织学习的不同类型。 其中，阿基里斯概括的单环学习和双环学习、适应性学习与创造性学习，是比较经典的分类方式。
组织变革与压力管理培训课件(PPT 36张)
6
案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
7
Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
8
Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比 上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超 过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元， 比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
14
组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
15
变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？ 管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
组织行为学18组织变革和压力管理PPT课件
4.4 组织发展
（2）调查反馈 是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并
且消除这些差异的一种工具 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过
小组讨论，提出解决问题的改进措施。
组织变革和压力管理
33
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（3）过程咨询 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
15
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
✓ 致力于提高组织适 应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
6
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
组织变革和压力管理
22
4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
（2）调查反馈 是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并
且消除这些差异的一种工具 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过
小组讨论，提出解决问题的改进措施。
组织变革和压力管理
33
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（3）过程咨询 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
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3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
✓ 致力于提高组织适 应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
6
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
组织变革和压力管理
22
4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
组织变革与压力管理PPT课件
需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以控制小公司的 哲学观。当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期，每10至20年 就会产生更新的需要，高层管理者在该阶段也常被更换。
第27页/共35页
第四节 压力管理
压力
一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其 结果非常重要却又不确定。
• 辅导
• 组织沟通
• 时间管理
• 目标设定方案
• 体育锻炼
• 工作再设计 管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工
私生活也应有道德方面的考虑
第30页/共35页
对全球的启示
16-31
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ • 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ • 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效 果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ • 是的，传统文化往往抵制变革
第32页/共35页
对管理者的启示
16-33
• 变革需求几乎包括组织行为的所有方面 • 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争
力，必须进行动态变革 • 管理者必须不断地作为改革的推动者
第33页/共35页
请牢记：
16-34
• 组织及其成员倾向于抵制组织变革 • 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能
第23页/共35页
第三节 组织发展的趋势
• 一、组织发展的概念
• 组织发展（Organizational Development） 是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能， 达到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划 的变革和更新组织的过程。
第27页/共35页
第四节 压力管理
压力
一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其 结果非常重要却又不确定。
• 辅导
• 组织沟通
• 时间管理
• 目标设定方案
• 体育锻炼
• 工作再设计 管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工
私生活也应有道德方面的考虑
第30页/共35页
对全球的启示
16-31
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ • 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ • 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效 果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ • 是的，传统文化往往抵制变革
第32页/共35页
对管理者的启示
16-33
• 变革需求几乎包括组织行为的所有方面 • 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争
力，必须进行动态变革 • 管理者必须不断地作为改革的推动者
第33页/共35页
请牢记：
16-34
• 组织及其成员倾向于抵制组织变革 • 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能
第23页/共35页
第三节 组织发展的趋势
• 一、组织发展的概念
• 组织发展（Organizational Development） 是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能， 达到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划 的变革和更新组织的过程。
第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》罗宾斯中
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
组织发展技术
团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的 信任和开放程度。
团队建设活动： • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
EXHIBI T 19–2 (cont’d)
克服变革阻力
克服变革阻力的策略: • 教育和沟通 • 参与 • 支持与承诺 • 谈判 • 操纵和收买 • 选择接受变革的人 • 强制
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变革的政治活动
➢ 变革的推动力更可能来自组织中的新来者 ➢ 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 ➢ 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 ➢ 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和
第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》 罗宾斯中
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变革的动力
动力
劳动力的性质
技术
经济冲击
竞争
例子
文化方面更为多元化 人口老化 许多新就业者技术水平不足
电脑速度更快、价格更低 在线音乐共享 人类基因编码的破译
EXHIB I T 19–5
行动研究
行动研究 一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分析 的基础上选定变革行为。
步骤:
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评价
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组织发展技术
团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的 信任和开放程度。
团队建设活动： • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
EXHIBI T 19–2 (cont’d)
克服变革阻力
克服变革阻力的策略: • 教育和沟通 • 参与 • 支持与承诺 • 谈判 • 操纵和收买 • 选择接受变革的人 • 强制
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变革的政治活动
➢ 变革的推动力更可能来自组织中的新来者 ➢ 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 ➢ 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 ➢ 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和
第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》 罗宾斯中
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
变革的动力
动力
劳动力的性质
技术
经济冲击
竞争
例子
文化方面更为多元化 人口老化 许多新就业者技术水平不足
电脑速度更快、价格更低 在线音乐共享 人类基因编码的破译
EXHIB I T 19–5
行动研究
行动研究 一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分析 的基础上选定变革行为。
步骤:
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评价
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第七章组织变革与发展《组织行为学》PPT课件
7.4.2 管理中关键的变革问题
“五项修炼”的内容包括： 第一项修炼：自我超越; 第二项修炼：改善心智模式; 第三项修炼：建立共同愿景; 第四项修炼：团队学习; 第五项修炼：“系统思考”。 学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。
7.4.2 管理中关键的变革问题
学习型组织的支持者们认为这种组织是解决传统组织固有的三个基本问 题的良方，这三个问题是：分工、竞争和反应性。
7.1.2 组织运行要素的有效性
4）控制行为的有效性 有效的控制行为包括以下几个方面的内容。 1．组织监测活动的有效性; 2．协调活动的有效性; 3．督导行为的有效性。
7.1.3 组织气氛的和谐性
组织气氛的和谐性包括以下一些基本内容。 1）组织成员的认同感 2）组织成员的协同性 3）组织成员参与意识的强弱 4）组织内部人际关系的和谐程度
⑴尊重人;
⑵信任和支持;
⑶权力均等;
⑷正视问题;
⑸参与。
7.3.1 组织发展的概念及价值观
2） 组织发展的干预措施
组织发展的技术或干预措施能带来组织变革，组织变革推动者一般
使用的组织发展的干预措施有：
⑴敏感性训练;
⑵调查反馈;
⑶过程咨询;
⑷团队建设;
⑸群体间关系的开发。
7.3.2 工作生活质量
1）工作生活质量概念产生的背景 工作生活质量的理论基础来源于英国塔维斯托克人机关系研究所
⑴专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且 常常相互冲突的领域。
⑵过分强调竞争常常会削弱合作。管理层的人相互竞争以显示谁更 正确，谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间相互竞争以显示谁是最好 的管理者。
⑶反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而 不是开发创新。
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（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来 实现该愿景
（4）在整个组织中宣传该愿景
12/22/2014
可编辑
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4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织 向新的愿景迈进
一旦变革付诸实施，想要获 得成功，还需要重新冻结新 形势，以使它长久保持下来
重新冻结的目标就是通过对 推动力和抑制力两者进行平 衡，使新状况更为稳定
12/22/2014
可编辑
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4.2 科特的八步计划模型
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
12/22/2014
可编辑
14
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革
组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施 过程是公正的
使员工了解变革的理由，并觉得变革的实施过程是一视同 仁且公正的
12/22/2014
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（8）强制 直接对抵制者给予威胁或压力 如：威胁调职；不予提拔；消极的绩效评估‘不好的推荐
信等等
12/22/2014
可编辑
16
3.3 变革的政治活动
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入 组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
要打破这种均衡——克服个 体组织和群体从众压力—— 解冻
解冻的方法
（1）推动力——引导行为 脱离现状的力量——增加
（2）抑制力——阻止脱离 现有均衡的力量——减少
（3）两种方法结合使用
12/22/2014
可编辑
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4.1 卢因的三步骤模型
研究表明，变革要想有效， 速度必须要快
（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的 调整
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
12/22/2014
可编辑
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4.1 卢因的三步骤模型
解冻
移动
重新冻结
12/22/2014
可编辑
18
4.1 卢因的三步骤模型
现状是一种均衡状态
缺勤率上升
12/22/2014
可编辑
6
3.1 变革阻力的来源 （1）来自个体的阻力 习惯
选择性的 信息加工
来自个体
安全感
12/22/2014
对未知的 恐惧
经济因素
可编辑
7
3.1 变革阻力的来源
（2）来自组织的阻力 结构惰性
对已有权力 关系的威胁
来自组织
有限的变 革范围
12/22/2014
对专业知 识的威胁
群体惰性
可编辑
8
3.2 克服变革阻力
（1）教育和沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会
使变革的阻力得以减少 它可以减少信息失真和沟通不良的影响 有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性
12/22/2014
可编辑
9
3.2 克服变革阻力
（2）参与 个体很难抵制他们参与制定的变革决策 不足之处：可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间
如：歪曲事实以使他们显得更有吸引力；封锁不受欢迎的 消息；制造谣言以使员工接受变革
收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承 担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
12/22/2014
可编辑
13
3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人
接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革
可编辑
1
动力
例子
（1）劳动力队伍的性质
长
文化更加多元化 人口老龄化
移民数量和业务外包的增
（2）技术
备
12/22/2014
更快、更便宜、更便于携带的电脑和手持设 可编辑 社交网站的出现和发展 2
动力
（3）经济冲击
（4）竞争
12/22/2014
例子
全球房市的起落 金融行业的崩溃 全球衰退
全球的竞争对手
收购与兼并
政府对商业的更多管制
可编辑
3
动力
（5）社会潮流
态度
（6）世界政治
面态度
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例子
环保意识的增强 对同性恋和变性员工更宽容的
更多的接触和任务多样性
医疗成本日益提高 社会对企业及其高管的负
可编辑
中国市场日益开放 4
变革
让事情变得不同
计划性的变革
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可编辑
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3.2 克服变革阻力
（3）提供支持与作出承诺
当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、 新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整
当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现 状、抵制变革，因此，惹怒员工会帮助他们增强对变革的 情感承诺而不是维持原状
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将Байду номын сангаас划性变革引入组织中， 并加以管理的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适 应环境变化的能力
致力于改变员工的 行为
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可编辑
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变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
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可编辑
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3.2 克服变革阻力
（4）发展积极的关系
与主管保持一种更积极关系的员工，以及认为工作环境为 自己的事业发展提供了支持的员工，对变革所持的态度要 积极得多
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3.2 克服变革阻力
（5）操纵和收买
操纵指的是暗地里施加影响力
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0
组织变革和压力管理
识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革 列出变革阻力的来源 比较四种主要的组织变革管理方法 阐述两种创建变革文化的方式 定义压力，并找出压力的潜在来源 指出压力所导致的后果 对比个体的和组织的压力管理方法
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（4）在整个组织中宣传该愿景
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可编辑
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4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织 向新的愿景迈进
一旦变革付诸实施，想要获 得成功，还需要重新冻结新 形势，以使它长久保持下来
重新冻结的目标就是通过对 推动力和抑制力两者进行平 衡，使新状况更为稳定
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4.2 科特的八步计划模型
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
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3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革
组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施 过程是公正的
使员工了解变革的理由，并觉得变革的实施过程是一视同 仁且公正的
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3.2 克服变革阻力
（8）强制 直接对抵制者给予威胁或压力 如：威胁调职；不予提拔；消极的绩效评估‘不好的推荐
信等等
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3.3 变革的政治活动
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入 组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
要打破这种均衡——克服个 体组织和群体从众压力—— 解冻
解冻的方法
（1）推动力——引导行为 脱离现状的力量——增加
（2）抑制力——阻止脱离 现有均衡的力量——减少
（3）两种方法结合使用
12/22/2014
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4.1 卢因的三步骤模型
研究表明，变革要想有效， 速度必须要快
（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的 调整
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
12/22/2014
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4.1 卢因的三步骤模型
解冻
移动
重新冻结
12/22/2014
可编辑
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4.1 卢因的三步骤模型
现状是一种均衡状态
缺勤率上升
12/22/2014
可编辑
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3.1 变革阻力的来源 （1）来自个体的阻力 习惯
选择性的 信息加工
来自个体
安全感
12/22/2014
对未知的 恐惧
经济因素
可编辑
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3.1 变革阻力的来源
（2）来自组织的阻力 结构惰性
对已有权力 关系的威胁
来自组织
有限的变 革范围
12/22/2014
对专业知 识的威胁
群体惰性
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（1）教育和沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会
使变革的阻力得以减少 它可以减少信息失真和沟通不良的影响 有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性
12/22/2014
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3.2 克服变革阻力
（2）参与 个体很难抵制他们参与制定的变革决策 不足之处：可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间
如：歪曲事实以使他们显得更有吸引力；封锁不受欢迎的 消息；制造谣言以使员工接受变革
收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承 担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
12/22/2014
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3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人
接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革
可编辑
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动力
例子
（1）劳动力队伍的性质
长
文化更加多元化 人口老龄化
移民数量和业务外包的增
（2）技术
备
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更快、更便宜、更便于携带的电脑和手持设 可编辑 社交网站的出现和发展 2
动力
（3）经济冲击
（4）竞争
12/22/2014
例子
全球房市的起落 金融行业的崩溃 全球衰退
全球的竞争对手
收购与兼并
政府对商业的更多管制
可编辑
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动力
（5）社会潮流
态度
（6）世界政治
面态度
12/22/2014
例子
环保意识的增强 对同性恋和变性员工更宽容的
更多的接触和任务多样性
医疗成本日益提高 社会对企业及其高管的负
可编辑
中国市场日益开放 4
变革
让事情变得不同
计划性的变革
12/22/2014
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3.2 克服变革阻力
（3）提供支持与作出承诺
当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、 新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整
当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现 状、抵制变革，因此，惹怒员工会帮助他们增强对变革的 情感承诺而不是维持原状
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将Байду номын сангаас划性变革引入组织中， 并加以管理的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适 应环境变化的能力
致力于改变员工的 行为
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可编辑
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变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
12/22/2014
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3.2 克服变革阻力
（4）发展积极的关系
与主管保持一种更积极关系的员工，以及认为工作环境为 自己的事业发展提供了支持的员工，对变革所持的态度要 积极得多
12/22/2014
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3.2 克服变革阻力
（5）操纵和收买
操纵指的是暗地里施加影响力
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组织变革和压力管理
识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革 列出变革阻力的来源 比较四种主要的组织变革管理方法 阐述两种创建变革文化的方式 定义压力，并找出压力的潜在来源 指出压力所导致的后果 对比个体的和组织的压力管理方法
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