第九讲 职权配置与组织变革
第9章 组织变革 ppt课件
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
第九章、组织变革
第九章、组织变革组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。
企业组织结构不是一成不变的只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题。
政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着企业的行为动向。
经济环境：是指国民经济发展水平国家经济政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。
经济环境的变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。
经济全球化：是指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界而在全球范围内开展这样一种态势。
发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。
社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。
在社会文化环境中最引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。
技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称，信息网络化是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。
技术自动化是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。
变革的动机：1劳动力性质的变化2技术水平的不断提高3经济冲击4竞争的加剧。
变革的类型：按内容不同分为结构变革、技术变革、工作环境变革和人员变革。
变革的方式：按照变革的力度和时限不同变革分为三种1改良式变革2激进式变革3计划式变革。
变革过程的构成要素：1确认问题2识别原因3形成变革动机4进行变革5管理变革过渡阶段6支持和评价变革。
变革过程：1对所需要的业务变革进行精确界定2明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的3识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的工作惯例的4对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明5测量当前人们对变革所持的态度。
管理学08-职权配置
参谋职权
定义
01
参谋职权是指组织内参谋系统的成员所拥有的包括提供咨询、
建议、方案等的权力。
特点
02
参谋职权具有相对独立性，它与直线职权不同，但又是直线职
权的补充。
作用
03
参谋职权有助于提高组织的适应性和创新能力，帮助直线管理
人员更好地进行决策和解决问题。
职能职权
定义
职能职权是指组织内各职能部门 的负责人或管理者所拥有的在其 职能范围内发布命令或提供服务 的权力。
02 职权配置的类型
直线职权
定义
直线职权是指组织内直线管理系统的 管理人员所拥有的包括发布命令及执 行决策等的权力。
特点
作用
直线职权是组织中其他职权的基础， 上级管理人员所拥有的直线职权的关 系到其所辖部门或分支机构的管理效 果。
直线职权与组织层级相联系，在组织 中，每个职位都具有某种特定的直线 职权。
国际红十字会强调透明度和公信力， 通过公开财务报告和接受外部审计来 确保资金使用和救援行动的正当性。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
职权配置的重要性
提高组织效率
合理的职权配置能够减少组织内部的 冲突和摩擦，提高组织运作效率。
明确职责与分工
职权配置能够明确各个职位的职责与 分工，使员工清楚自己的工作内容和 责任。
保障决策科学性
合理的职权配置能够保证决策的科学 性和正确性，减少决策失误的风险。
促进组织发展
科学的职权配置能够适应组织发展的 需要，为组织的变革和发展提供保障。
政府案例：美国联邦政府的职权配置
01 02 03 04
美国联邦政府职权配置主要依据宪法和相关法律，确保政府各部门职 责明确、权力制衡。
管理学职权配置(最全版)PTT文档
6参、谋漫建不议2经，、心直地线分使指用挥权参谋：机构决策权在组织系统6、点漫：不可§经能优心造地成点使各用自：参为谋政灵机、构各活行其（是的对现象变，增化加部作门之出间协迅调的速复杂的性 反应）、有效（第一线人员了 解问题所在）、士气高（更强的责任心）、创新
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中 1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权
1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权 不可授权的部分：最终职责、计划、人事问题、解决部门内部冲突、发展培养下属、规章的维护等
§缺点：可能造成各自为政、各行其是的现象，增加部门之间协 调的复杂性
3、影响集权与分权的因素
•组织规模 •决策的重要性 •下级管理人员的素质 •组织文化 •外部环境 政府对各类组织的控制程度
在现代组织中，你认为集权好还是分权好？
感谢观看
分析一些组织中的管理者不愿授权的原因 可能有哪些？
害怕失去控制 害怕竞争，构成对自己地位的威胁 害怕失去权威 对下级缺乏信心
3、授权的过程
分派任务 授予权力 明确职责 确立监控权
4、授权的原则
1．明确授权的目的 2．职、权、责、利相当 3．保持命令的统一性 保持命令的统一性原则，要求：
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 避免交叉指挥；不要越级授权。 4．正确选择受权者 5．加强监督控制
管理学职权配置
管理总论
第一章 管理与管理学
第二章 管理环境
第三章：管理思想
第四章：管理原理 基本方法
组织中的职权配置概述
稳定性与适应性相结合原 则
在保证组织稳定性的同时，也 要根据环境的变化和组织的发 展需要进行适当的调整和变革 。
01
组织职权配置的类 型
直线职权
定义
直线职权是指组织中上级对下级拥有的直接指挥和监督权力，通 常与组织层级结构相一致。
特点
直线职权具有明确的管理层级和指挥链，上级有权对下级进行决策 、指挥和监督，而下级则需服从上级的指令。
赋予适当权力
根据岗位职责和工作需要，赋予员工适当的决策权和 资源调配权。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，明确各职位在流程中的角色和 责任，确保工作顺利进行。
建立有效的沟通机制
01
02
03
定期会议
组织定期的部门会议、团 队会议和员工会议，以便 及时交流工作进展和问题 。
建立反馈机制
鼓励员工提出意见和建议 ，建立有效的反馈渠道， 以便及时了解员工需求和 问题。
场竞争力，同时保持各区域市场的差异化竞争优势。
作用
职能职权有助于提高组织的协调 性和工作效率，促进各职能部门 之间的合作和信息共享，确保组 织整体目标的实现。
01
组织职权配置的影 ຫໍສະໝຸດ 因素组织规模组织规模对职权配置的影响
01
随着组织规模的扩大，组织层级和部门数量也会相应增加，这
会导致职权配置的复杂性和多样性。
大型组织与小型组织的职权配置差异
02
定义
组织职权配置是指在一个组织中，根 据各个职位的职责和权力范围，对各 个职位进行合理、有效的安排和分配 ，以确保组织的高效运作和目标的实 现。
组织职权配置是组织结构的重要组成 部分，它涉及到组织内部的权力分配 、职责划分、工作流程等方面的安排 。
组织变革中岗位职责使用方法的应用与关键因素分析
组织变革中岗位职责使用方法的应用与关键因素分析随着时代的发展和企业环境的变化，组织变革已经成为企业生存和发展的必然选择。
在组织变革过程中，岗位职责的使用方法起着至关重要的作用。
本文将探讨组织变革中岗位职责使用方法的应用，并分析其中的关键因素。
一、岗位职责使用方法的应用1.明确目标和任务在组织变革中，明确目标和任务是岗位职责使用的基础。
组织需要清楚地定义变革的目标，明确每个岗位的任务和职责，以确保变革的顺利进行。
只有明确了目标和任务，才能更好地分配岗位职责。
2.灵活调整岗位职责组织变革通常伴随着工作流程和组织结构的调整，这就需要对岗位职责进行灵活调整。
在调整岗位职责时，需要根据变革的需求和员工的能力进行合理的安排，确保每个岗位的职责与变革目标相匹配。
3.提供培训和支持在组织变革过程中，员工可能需要适应新的职责和工作方式。
因此，组织需要提供培训和支持，帮助员工适应新的岗位职责。
培训可以提升员工的能力和技能，支持可以解决员工在工作中遇到的问题和困难。
二、关键因素分析1.领导力领导力是组织变革中岗位职责使用的关键因素之一。
领导者需要具备良好的沟通能力和决策能力，能够明确变革的目标和任务，并将其传达给员工。
同时，领导者还需要能够激励员工，使他们能够积极适应新的岗位职责。
2.员工参与员工参与是组织变革成功的重要因素之一。
在确定岗位职责时，组织应该充分听取员工的意见和建议，让他们参与到决策过程中。
这样可以提高员工的参与度和认同感，使他们更加积极地履行岗位职责。
3.沟通与协作在组织变革中，良好的沟通与协作是至关重要的。
组织需要建立良好的沟通渠道，及时向员工传达变革的信息和目标。
同时，组织还需要促进各个岗位之间的协作，确保岗位职责的顺利衔接和配合。
4.持续学习与改进组织变革是一个不断演进的过程，岗位职责的使用方法也需要不断学习和改进。
组织应该鼓励员工进行持续学习，提升自己的能力和适应能力。
同时，组织还应该定期评估和调整岗位职责的使用方法，以适应变革的需求。
组织中的职权配置
• A 个人影响权 • C 制度权
B 专长权 D A和C
二 指挥链
职权从组织的最高管理层出发;途经各个管理层 次;一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的 权力线 这种权力线通常被称为指挥链
指挥链的基本要求
统一指挥原则 连续分级原则不间断
案例分析
•
巴恩斯医院
•
10月的某一天;产科护士长黛安娜给巴恩
知道;我只是一个凡人 我已经尽最大的努力适应
这种工作;但看来这是不可能的 让我给举个例子
吧 请相信我;这是一件平平常常的事 像这样的
事情;每天都在发生
•
昨天早上7：45;我来到办公室就发现桌上留了张纸
条;是杰克逊医院的主10点钟需要一份床位利用情况报告;
供她下午在向董事会作汇报时用 我知道;这样一份报告至
• 几乎与此同时;刘民的两位助手也在谈论着自己的工作
•
王大同说：上周;我找刘民要他签发一张报帐单 他说不用
找他;我自己有权决定 但一个月前我因找不到他曾自己签发过
一张报帐单;结果被财务部退了回来;原因是我的签字没有被
授权认可 为此;我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报
告;但他一直没有批下来;我敢说我给他的报告他恐怕还锁在
抽屉里没看呢
•
•
孙文国接着说：你说他的工作毫无章法;我也有同感 两
周前;他交给我一项任务;并要我立即做好 为此;我想得到一些
人的帮助;去找了一些人;但他们却不肯帮忙 他们说除非得到
刘民的同意;否则他们不会来帮我 今天是完成任务的最后日
期;我却还没有完成 他又要抓我的辫子了;又要把责任推给我
了 我认为;刘民是存心这样的;他怕我们搞得太好抢他的位
练习
第9章 组织中的职权配置
第九章组织中的职权配置一、名词解释1、职权2、直线职权3、职能职权4、参谋职权5、集权6、分权7、委员会管理8、活性化二、单项选择1、组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（）A.计划B.组织C.管理D.职权2、指挥权指（）A.参谋职权B.直线职权C.职能职权D.直线－参谋职权3、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?（）A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从4、对于参谋人员，下列说法不正确的是（）A.当管理人员在作出某种决策需要专门知识时，使用参谋人员就显得很有意义；B.当管理人员忙于管理业务而没有时间去考虑问题时，参谋人员可以进行分析，并为管理人员提供多套备择方案；C.使用参谋人员存在着削弱直线职权的危险；D.参谋人员的存在只是暂时现象，待到管理人员的素质和能力普遍提高时，便不再需要参谋人员。
5、（）是指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.以上都不是6、某项职位或某部门所拥有的辅助性职权是（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权7、提供咨询、建议属于组织内职权的（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权8、某公司的总经理日前做出一项决定：由财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况。
财务部门在进行这些活动时，是在行使（）A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.其他9、直线与参谋是按照下列哪项进行区分的? （）A.所处的地位B.职权关系C.所处的部门D.所起的作用10、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系（）?A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从11、不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。
管理学原理 第九章 组织中的职权配置
管理学原理第九章组织中的职权配置名词解释：1、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
（授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
）2、活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿。
同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
3、委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。
4、直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就通常所说的指挥权。
5、参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
6、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
简答题和论述题：1、简述有效授权的要求有哪些？或者管理者应该怎么做才能达到有效授权？P192-193答：①要有善于接受不同意见的态度②要有放手的态度③要允许别人犯错误④要善于信任下级⑤要善于适度控制2、简述影响集权与分权的因素？P195-197答：：①决策的重要性②高层主管对一致性的方针政策的偏好③组织的规模④组织的历史⑤最高主管的人生观⑥获取管理人才的难易程度⑦手段⑧营运的分散化⑨组织的变动程度⑩外界环境的影响3、简述集权制组织的特点？P195答：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。
②对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核。
③统一经营⑤统一核算4、简述分权制组织的特点？P195答：①中下层有较多的决策权限。
②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。
③在统一规划下可独立经营。
④实行独立核算，有一定的财务支配权。
5、简述实现员工活性化的途径？P200-201答：①营造促进活化性的文化。
岗位职责的组织变革管理解析
岗位职责的组织变革管理解析在一个组织中，岗位职责的组织变革是一项复杂而重要的任务。
随着市场的变化和业务需求的不断演变，组织需要不断调整和优化岗位职责，以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨岗位职责的组织变革管理，从不同的角度分析其重要性、挑战和解决方案。
一、变革的重要性岗位职责的组织变革对于组织的发展和成功至关重要。
首先，变革可以帮助组织适应市场的变化。
随着科技的进步和竞争的加剧，组织需要不断调整和优化岗位职责，以适应新的业务需求和市场趋势。
其次，变革可以提高组织的效率和竞争力。
通过重新设计和优化岗位职责，组织可以更好地分配资源和提高工作效率，从而提升竞争力。
最后，变革可以激发员工的潜力和创造力。
通过重新定义岗位职责，组织可以激发员工的潜力和创造力，提高员工的工作满意度和绩效。
二、挑战与解决方案岗位职责的组织变革管理面临着一些挑战。
首先，变革可能会引起员工的抵触和不适应。
员工可能对新的岗位职责感到陌生和不满，导致工作效率下降和员工流失。
其次，变革可能会导致组织的不稳定和混乱。
在变革过程中，组织可能面临着资源分配不均、沟通不畅等问题，导致组织的运作受到影响。
最后，变革可能会引发冲突和摩擦。
在变革过程中，不同的部门和员工可能对新的岗位职责存在不同的看法和利益冲突。
为了应对这些挑战，组织需要采取一系列的解决方案。
首先，组织需要建立一个有效的变革管理团队。
这个团队应该由具有丰富经验和专业知识的人员组成，负责规划、执行和监控变革过程。
其次，组织需要进行充分的沟通和培训。
在变革过程中，组织应该与员工进行充分的沟通，解释变革的目的和意义，帮助员工理解和接受新的岗位职责。
同时，组织还应该为员工提供必要的培训和支持，帮助他们适应新的工作要求。
最后，组织需要建立一个良好的变革文化。
变革应该成为组织的一种价值观和行为习惯，通过激励和奖励机制，鼓励员工积极参与和支持变革。
三、管理的关键因素岗位职责的组织变革管理的成功与否，取决于一系列关键因素。
管理学原理(自考)精ppt课件
.
委员会管理的缺点
▪ 耗费时间成本高 ▪ 妥协与犹豫不决 ▪ 职责分离 ▪ 一人或少数人占支配地位
.
委员会管理与个人管理效果的比较
个人管理优点：责任明确，行动迅速，效率较 高；缺点：学识很能力有限，难免考虑不周。
美国管理协会调查结果表明：只有再涉及权限争 论时，方显示采用委员会管理的效果。
目前国内外组织存在的另一种趋势：组织最高领 导层实行委员会管理。
.
处理文化阻力的例行规则----出路
明确对抗双发的同和异合最佳利益 双方就为什么存异达成一致 为了解决异见必须做些什么
.
领导在变革中的作用
具有超凡个人魅力的领导 虽不醒目但沉稳冷静持之以恒的领
导
领导者：既要自信有动力，又要虚心听取反对，既有远景和战 略又要注重实效，既要坦诚公正，又要精明多谋。
活性化= ？=授权
.
活性化的内涵
▪ 含义比授权广泛 ▪ 员工处于高度激活，目标与企业一致，
（有机会、有能力、有激情） ▪ 不仅是手段，更是目的 ▪ 从科学管理到活性化，从物到人
.
管理者的作用
----------- 营造使人成长的环境
工作重点：不是监督评判员工绩效而是训练 员工自我监测绩效并改进：不是陷身日常事务 管理，而是促使团队自我管理和控制。
.
管理者的作用
----------- 营造使人成长的环境
作用： 一、必须明确组织的使命、愿景、和价值观，设 定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和 认同。
二、必须对组织适当地构造和部署，以保证战略 的实现，让每个人都有自己的位置。
.
实现员工活性化的途径
营造活 性化文化
不懈的培 训和教育
选拔适合活性 化的员工
岗位职责的组织变革管理策略
岗位职责的组织变革管理策略随着时代的发展和企业的不断壮大，组织结构和岗位职责的变革成为了管理者面临的重要问题。
如何有效地管理岗位职责的组织变革，成为了企业发展的关键所在。
本文将探讨岗位职责的组织变革管理策略，以期为管理者提供一些有益的思考和指导。
一、认识岗位职责的组织变革岗位职责的组织变革是指在企业内部，根据业务需求和战略目标的变化，对岗位职责进行重新调整和分配的过程。
这种变革旨在提高组织的效率和适应性，使得员工的工作更加符合企业的战略定位和市场需求。
二、确定变革的目标和方向在进行岗位职责的组织变革之前，管理者需要明确变革的目标和方向。
这需要对企业的战略目标、市场需求以及员工的能力和素质进行全面的分析和评估。
只有明确了变革的目标和方向，才能有针对性地进行岗位职责的重新调整和分配。
三、建立变革的沟通机制岗位职责的组织变革需要与员工进行充分的沟通和协商。
管理者应该通过不同的渠道，向员工传达变革的目的和意义，解答他们的疑虑和困惑。
同时，管理者还应该倾听员工的意见和建议，充分考虑他们的实际情况和需求。
建立良好的沟通机制可以增强员工的参与感和认同感，提高变革的成功率。
四、培养员工的变革能力岗位职责的组织变革需要员工具备一定的变革能力。
管理者应该通过培训和学习的方式，提升员工的适应性和创新能力。
同时，管理者还应该鼓励员工积极参与变革，提供必要的支持和资源。
培养员工的变革能力可以增强组织的变革能力，为企业的发展打下坚实的基础。
五、监测和评估变革的效果岗位职责的组织变革是一个渐进的过程，需要不断地监测和评估变革的效果。
管理者应该建立相应的指标体系，定期对变革的效果进行评估和反馈。
通过及时的调整和优化，可以进一步提高变革的效果和成效。
六、总结与展望岗位职责的组织变革是企业发展的必然要求，也是管理者面临的重要挑战。
在进行岗位职责的组织变革时，管理者需要明确变革的目标和方向，建立良好的沟通机制，培养员工的变革能力，并及时监测和评估变革的效果。
第九部分组织变革课件
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
第九章职权配备
衡量集权和分权程度的标志（了解） 衡量集权和分权程度的标志（了解）
决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁
影响集权与分权的因素（了解） 影响集权与分权的因素（了解）
决策的重要性 高层主管对一致性的 方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易 程度 手段 营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响
授权的概念
授权（Delegation）
指上级委授给下属一定的权力， 指上级委授给下属一定的权力，使下级 在一定的监督之下，有相当的自主权、 在一定的监督之下，有相当的自主权、行动 权。
有指挥和监督权
授权者
负有报告及完 成任务的责任
被授权者
授权的含义
步骤： 步骤： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
有效授权的要求： 有效授权的要求：
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
第三节 集权和分权
集权和分权的含义 集权和分权的标志和特点 影响集权和分权的因素
集权与分权的含义
集权与分权 集权意味着职权集中到较高 的管理层 分权则表示职权分散到整个 组织中
阅读： 阅读：
第四节 员工活性化 了解问题： 了解问题：活性化的含义 实现活性化的途径 第五节 委员会管理 了解问题： 了解问题：委员会制的含义 委员会制的优点和缺点
组织变革与发展
组织变革 组织变革的动因 组织变革的原则 组织变革的内容 组织发展 组织形式发展的趋势 创新的组织结构形式
组织变革
直线有大权， 直线有大权，职能有特权 直线指挥， 直线指挥，参谋建议
总经理 参谋人员 研发经理 车间主任 营销经理 车间主任 车间主任
组织变革中的岗位安排
组织变革中的岗位安排随着时代的不断发展和变革的浪潮涌动，各个组织都面临着巨大的挑战和机遇。
在这个变革的过程中，岗位的安排起着至关重要的作用。
适应变革的需求，科学合理地安排岗位，是组织变革成功的关键之一。
一、灵活性与多样性在组织变革中，岗位安排必须保持灵活性与多样性。
传统的僵化岗位设置往往限制了员工的发展和创新能力。
在变革中，组织应打破僵化的岗位边界，允许员工承担更多的责任和挑战。
灵活性的岗位安排可以让员工发挥他们的专长和潜力，提供更多的机会进行跨部门或跨岗位的交流和合作。
通过这种方式，组织可以培养出具有全面素质和多重技能的员工，从而更好地适应变革的需要。
二、权责匹配与激励机制在组织变革中，岗位的安排必须与员工的权责相匹配，并配备相应的激励机制。
一个有效的岗位安排应该明确员工的职责和权限，让员工有明确的工作目标和责任。
同时，组织应该建立合理的绩效考核体系，根据员工的工作成果和贡献进行评价和激励。
激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等多种形式。
只有当岗位的权责与激励机制相匹配，员工才会更加有动力和积极性地投入工作，促进组织变革的顺利进行。
三、组织架构与流程优化在组织变革中，重要的一环是对组织架构和流程进行优化。
通过优化组织架构，合理安排岗位，可以避免资源的浪费和冗余，提高组织的运转效率和灵活性。
优化流程可以增强组织的协同和协调能力，减少信息传递的滞后和失真问题。
同时，通过变革中的岗位安排，可以使组织更加注重协同，激发团队之间的合作和创新精神。
优化组织架构和流程是实现组织变革目标的关键步骤。
四、员工发展与培训在组织变革中，岗位的安排应该注重员工的发展和培训。
变革给员工带来了新的机遇和挑战，同时也要求他们具备更多的技能和知识。
组织应该根据员工的岗位需求，制定相应的培训计划，并提供相应的培训资源和支持。
培训可以包括内部培训、外部培训、交流学习等多种形式。
通过这种方式，员工可以不断提升自己的能力和素质，为组织变革做出更大的贡献。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、有效授权的态度
要有善于接受不同意见的态度； 要有放手的态度； 要允许别人犯错误； 要善于问题或作出一项决策必须汇总 两个或更多的管理者的职权才能实现时， 就认为解决这一问题的职权是分裂的； 当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时， 常常需要通过会议来协调解决； 组织中不可能完全避免职权分裂的现象， 但如果同一问题一再重复发生，则有可能 就是授权不当的征兆，这时可能就有必要 进行一些组织上的变革。
决策的重要性 高层主管对一致性方针 政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易 程度 控制手段 组织营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响
三、职位设计
1、职位设计（任务、 职务、 职位） 、职位设计（任务、 职务、 职位） 职位设计必须满足的特征： 职位设计必须满足的特征： 1）、具有明确能够检验的目标； ）、具有明确能够检验的目标 （1）、具有明确能够检验的目标； ）、具有明确的职权 （2）、具有明确的职权； ）、具有明确的职权； ）、具有明确的职责 （3）、具有明确的职责。 ）、具有明确的职责。
二、 授权
1、授权的概念与过程 2、有效授权的态度 3、组织中的职权分裂 4、分权与集权
1、授权的概念与过程
授权意味着在上下级之间建立起某种形式 的职权关系，授权就是管理者将自己的部 分决策权或工作负担转授给下属的过程。 □第一步就是要将任务委派给接受授权的 下属，并明确应当取得的成果； □下一步是将完成任务所必需的职权授予 下属； □第三步就是要使下属承担起对所接受的 任务、成果要求和职权的义务。
3、领导者在变革中的作用
领导者在变革中的作用无疑是至 关重要的； 关重要的；变革的推动者就必须 充满自信， 充满自信，并表现出强烈的个人 动力，但同时还必须： 动力，但同时还必须：
（1）有足够的谦逊来听取人们的忧虑和 ） 反对； 反对； （2）必须有愿景、战略和指导原则，但 ）必须有愿景、战略和指导原则， 也必须注重实效，关注问题的征兆； 也必须注重实效，关注问题的征兆； （3）谋划能够导向成功的举措。 ）谋划能够导向成功的举措。 （4）必须能够最大限度地建立统一战线， ）必须能够最大限度地建立统一战线， 而不至于让很多的人置身于变革之外。 而不至于让很多的人置身于变革之外。 （5）必须坦率而公正，同时也要精明而 ）必须坦率而公正， 多谋。 多谋。 （6）他们必须有耐性且持之以恒，但某 ）他们必须有耐性且持之以恒， 些时候也必须快速而果断地行动。 些时候也必须快速而果断地行动。
第九讲 职权配置与组织变革
一、 权 力 二、 授 权 三、 职位设计 四、 组织变革
一、 权力
1、权力的类型 2、指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。 群体的行为或信仰的能力。
1、权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □强制权 □奖赏权 □专长权或专家权 □个人影响权
（1）、组织变革的动因 □组织的外部环境和内部条件的变化构成了 促使组织变革的两大方面的力量。 （2）、对变革的两种不同认识 □一种认识是将变革视为偶然发生的例外 □一种认识则是将变革视为一种自然的状态 （3）、组织变革的领域 □管理者所能变革的领域或对象不外乎三种 选择，即结构、技术和人员。
2、应对变革中的抵制和阻力
（1）、对变革抵制的原因 □对于不确定性的恐惧 □对于可能失去个人利益的恐惧 □不认为变革符合组织的最佳利益
（2）、应对变革中的抵制和阻力
□管理变革的方法
a 结构变革 b 技术变革 c 人员变革
□力场分析 □减少阻力的方法 □处理文化阻力的例行规则 □打破僵局的系统化方法
□降低阻力的策略
教育与沟通； 教育与沟通； 参与； 参与； 促进与支持； 促进与支持； 谈判； 谈判； 操纵与合作； 操纵与合作； 强制
4、 分权与集权
分权和集权是用来描述决策权在组织中 或在指挥链上的分布情况的一对概念。 分权化也叫做职权的分散，指的是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。 集权化则是系统地将决策权集中于高层 主管手中的过程。
***分权与集权的影响因素
一个组织中职权分散或集中的程度，除了受到管 理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素。
2、指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。 健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
2、职位设计的新变化 、
a职务轮换 职务轮换 b职务扩大化 职务扩大化 c职务丰富化 d工作团队 职务丰富化 工作团队 d 弹性工作时间 e 职务分担
四、 组织变革
1、组织变革的动因、认识和领域 2、应对变革中的抵制和阻力 3、领导者在变革中的作用 4、营造促进变革的文化
1、组织变革的动因、认识和领域
4、营造促进变革的文化
变革不会一蹴而就 变革必须齐头并进，综合进行 要使人们认识并体会到变革的收获