集团公司管控方略

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三种不同模式下， 三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程 的控制上， 的控制上，体现出不同的集分权程度
财务管理型
分权
战略管理型
操作管理型
集权
战略计划
下属企业的战略计划只需要 在集团总部备案
下属企业的战略计划必须通过集 团总部的审批，方能有效，必要 时，集团总部将对下属企业的战 略规划过程进行指导 下属企业的重大投资需要通 过集团总部的审批，同时集 团对其资金使用进行严格的 控制
•为集团制定战略 方向和前景 •提供战略远景和 方向以指导业务 单位经营 •审核业务战略， 分配各业务的资 源 •审批子公司章程 和重大决策方案 •制定购并/拆分 业务方案 •提出及批准收购 和撤资方案 •组织结构设计 •质询业务战略和 技术/经营的可行 性
•建立国有资产 保值增值考核评 价体系 •利用资本市场， 开辟投融资渠道 •提高资产质量 和盈利能力 •审批子公司注 册资本的增减和 股票、债券的发 行方案 •建立合理的资 本结构 •建立风险政策
企业形象、 企业形象、
对子公司六放” “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 生产经营权、 人事权、 财务权、 财务权、
机构设置权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权
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组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为， 企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个 要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解 决模型。
仁达方略集团管控模式简要介绍
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集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值， 集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实 现发挥积极作用。 现发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； • 比置于其它集团之下更好； 比置于其它集团之下更好； • 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
集团制定统一的人力资源制 度和流程，并监督下属企业 执行
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集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念） 集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念）
经营 管理
运营者
战略 控制
战略性控制者 战略设计者
集团干预的程度
战略 指导
资金投资控制者
投资 控股 分立 共享技能 共享业务系统 同一业务系统
不同的管理模式下， 不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同
管理模式 功能和人员配置
财务管理 • 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心 • • • • • •
战略管理 战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心
运营管理 • 战略规划中心 • 运营管理中心
相互关联/整合的程度 相互关联/
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简言之，设立子公司的四大动机： 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作
设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）
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集团下属公司治理的核心问题之一， 集团下属公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事 的管理， 的管理，实现集团的管理意图
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集团公司管控方略
把握时机，顺势而为， 把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功
，
的 大
的 的
，
大
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
内部系统增加 继续成熟
规 模
提供明确的方向
衰 退
的 向
小
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大型企业集团的成功变革经验的启示
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每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
集团发展战略
经营策略
实施和具体决策
总部
制定 / 决策
指导
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
参与
决策 / 执行
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**集团：大分权型 集团： 集团 集团”九管” 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 企业设立、 党团建设、 党团建设、 国有资产、 国有资产、 经济效益、 经济效益、 管经理。 管经理。
•监控下属公 司经营计划 的实现，监 控下属公司 主要经营举 措及项目的 经营业绩 •定期监控关 键的财务、 运作和方案 指标
•建立集团财务 管理体系，建 立健全集团公 司和有关企业 的财务、会计 制度 •编制财务报告 •审批和监督子 公司的重大筹 资、投资、抵 押和担保等 •审核全资子公 司的财务制度 和财务预决算 •提供内部银行 功能
在公司内部治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理 拥有经营权，监事会拥有监督权。这四种权利既相互制约，又共同构成公司内部治 理权。这种治理权力来源于以公司出资者所有产权为基础的委托代理关系，并且是 《公司法》所确认的一种正式治理制度安排，它构成公司治理的基础。
举例
集团控股公司治理结构 股东会
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和 相互之间界面如何设置？ •哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
随着集团下属板块企业改制的完成及部分 企业的成功上市，集团根据公司法及证券 监管机构的要求，已初步建立了规范的治 理结构
监事会
董事会
控股公司治理面监的主要挑战，是从行政 管理的方式转变为基于股权的管理，因此 ，下属公司治理的核心问题，是如何通过
总经理
派出董事，实现集团的管理意图
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仁达方略结合多年的管理实践与理论研究， 仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
集团企业组织模式选择
决 定 作 用 支
组织结构设计
撑 作 用
体系
管理
集团业
体系
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我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
经营预算计划
ຫໍສະໝຸດ Baidu
集团总部为下属企业确定财 务目标和重要经营目标，同 时考核其财务和经营业绩；
制定详尽的经营计划、经营 目标和财务目标，参与实际 经营，并进行定期考核，
人力资源计划
集团总部只对下属企业的一 把手进行管理和考核
集团总部除了管理和控制下属企 业的核心高管人员之外，也对下 属企业骨干管理人员和关键技术 人员进行适当的规划
•建立集团人力 资源管理体系 •向控股和参股 企业委派或更 换股东代表， 推荐董事会、 董事会成员 •建立集团派出 产权代表和管 理人员的选拔、 培养、考核、 激励机制 •制定和协调重 要的人力资源 政策
企业文化 战 略 结 构 责 任 流 程 权 限
人 力 资 源 管 理
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仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素 仁达方略认为， •企业文化 •公司战略 •业务组合 管控模式 •行业特点 •企业规模 •发展阶段 •经营者风格 •管理传统 •政策法规
•……其它因素
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完 善 现 代 企 业 管 理 制 度
发展战略
组 织 架 构
基
础
管
理
平
台
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在此基础上， 在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
业务组合
举例
行 业 市 场 吸 引 力
高
业务
业务 高
A的 的 的
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企业 业务
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的
在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序， 在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时， 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
操作管理型
单一或基本单一业务系 统 具体战略制定和实施
战略管理
战略 管理型
业务介入
具体经营决策和经营活 动
操作 管理型
人事管理
仅管理高层管理人员
管理具体的招聘、培训、 评级和薪酬等
低
参与下属 公司经营
高
业绩管理
监控关键的财务指标
详细审阅所有财务和经 营表现
资源及共 享服务
无
集团提供几乎所有服务
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三种常见和主要的组织模式的比较
财务管理型
高 财务 管理型 业 务 相 关 多 元 化
业务特点 多个非相关的独立业 务 以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应 基本不介入，强调财 务绩效的实现
战略管理型
二至三个甚至多个相 互关联的业务 集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源 管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现 管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策 监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标 注重协同效应或经济 效益
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
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目
录
仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
集团总部全面负责战略规划 的制定 下属企业只是具体执行
投资计划
集团总部一般不干预下属企 业具体的投资行为，只是提 供下属企业需要的资金，并 对下属企业的资本投资回报 率进行监控 集团总部为下属企业制定严 格的财务目标，并予以考核， 但不参与具体的经营管理
集团总部全面负责投资计划 的制定 下属企业只是具体执行
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务 • 煤化工 第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流 • 煤炭（无烟煤） 煤炭（无烟煤）
• 煤电联营
时间安排
通过构建健康有序的短、 通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 长期三阶段业务发展蓝图， 时间安排上有效 有效平衡 时间安排上有效平衡
论题二
集团功能定位 集团的核心管理流程 集团责权体系
组织结构设计
论题三
论题四
集团业绩管理体系
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战略决定结构， 战略决定结构，结构传承战略
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现 积 极 建 立 学 习 型 的 企 业
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授， 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 著作：企业文化建设、集团管控等19部 19 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、 国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
• • • • 营销 研发 采购/物流 采购 物流 销售网络
核心功能
总 部 功 能
基本功能
• • •
投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心
+ 总部组织机构自 身的管理
集分权程度 分权
+ 总部组织机构自 身的管理
集权与分权相结合
+ 总部组织机构自 身的管理
集权
集团总部通常具有的六大功能
战略管理 资产管理与投资 业绩管理 财务管理 人力资源规划 协调及共享服务