第七章 组织设计
施工组织设计方案(预制板梯形渠道)
第七章施工组织设计7.1施工条件7.1.1工程条件⒈地理位置、交通运输及场地利用条件**干渠工程地处---流域山前冲洪积平原地带、+++市辖区范围内，从---第三分水枢纽引水，途经123农场、456乡、789乡、9877林场、**牧场到达**农场，在**农场跨---后投入普米干渠。
干渠施工地有+++市至123农场和+++市至**地区的公路穿过，对外交通方便。
加之+++市是12345678自治州首府，也是123重要的交通枢纽和最大的物资集散地，可作为工程对外物资转运站，交通运输条件优越。
部分地段应修筑与对外交通道路相连的临时土路或碎石路，以方便运输施工材料和施工设备。
施工场地内也多有便道相通，但有些工程段需新建或扩建、整修部分简易土路以方便施工运输。
沿**干渠两侧分布有耕地、荒漠、胡杨林。
总体上看，工程仅侵占了少量的农田、草场和林地，而绝大部分的施工段点场地开阔，是未被利用的国有土地。
⒉材料及水电供应条件⑴建筑材料的供应按天然建筑材料“就地取材”的原则，施工中所需的天然料及人工料可就近选定料场采集或采购。
水泥、钢材和预制砼板可从+++市购进，砂、石、土料、戈壁料可从+++市附近的料场采集或购进，片石须从+++市购进。
**干渠首段距+++市30km多，末段距+++市50~60km左右，材料的运输较为方便。
⑵水源、电源情况及提供修配加工的能力**干渠工程施工中所需的施工用水可就近从---引取，在施工段点需修建蓄水池。
施工人员生活用水可打临时的抽水机井并设小型水泵，施工完毕后，应废弃并恢复地表。
**干渠施工用电全部采用自备柴油发电机供应。
**干渠工程位于+++市城郊，施工中机械修配与加工便利。
初拟在123农场或**地区距离干渠较近的施工点设置一个定点机械修配站，渠线每10km设一个移动机修队，负责机械设备的小修及日常保养，机械设备的大修及零配件的加工考虑可在+++市进行。
汽车保养站可与机械修配站合并设置。
组织设计-习题
第七章组织设计习题一、单项选择题1、组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是。
A.组织高层领导的偏好B.法律的规定C.组织规模D.管理宽度的限制2、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。
物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。
试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？A.职能部门化和产品部门化B.顾客部门化和职能部门化C.均为职能部门化D.均为顾客部门化3、划分部门最传统、最普遍采用的一种划分方法为（）A、按产品划分B、按地区划分C、按职能划分D、按时间划分4、中国古代名相管仲治理齐国时，指令30户为一邑，每邑设一司官；10邑为一卒，10卒为一乡，每乡设一乡师；3乡为一县，每县设一县师；10县为一属，每属设一大夫；全国共5属，设五大夫，直接归中央指挥。
这种组织设计为何种形式，其管理层次多少？（）A. 直线制，管理层次为7B.直线制，管理层次为8C. 直线职能制，管理层次为7D. 直线职能制，管理层次为85、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。
A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构6、美国一公司总裁说：“如果我一年内做出十二个决定，那必定是重大的一年。
我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。
但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应由他来做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上”。
这种认识反映了哪种管理原理：A. 管理幅度原则B. 例外管理原则C. 等级链指挥原则D. 权变管理原则二、多项选择题1、下列是扁平结构的组织所具有的优点。
A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥积极性和创造性D.信息失真的可能性小2、领导者的权力来源有。
第七章 机电工程施工组织设计
其它组成部分
一、机电系统的组成
3、收费系统 收费系统设备包括： （1）省收费中心、收费分中心的计算机系统设备； （2）收费站计算机系统设备；
（3）入、出口收费车道系统设备。
4、隧道机电系统 隧道机电系统是一个相对独立的系统，包括隧道通 风、照明、监控、通信、消防等子系统组成，并由一个分 中心集中控制
隧 道 通 风
隧 道 监 控
消防 等
2、施工程序
（1）照明施工 电缆敷设：桥架位置确定→桥架安装→承重试验→电缆敷 设。 照明灯具：位置确定→灯座安装→与电缆联接→安装灯具。 配电机柜：机柜安装→箱体接地→电缆接续→盘柜接线。 单独调试：各部分完成并检查无误后通电调试。 系统联调：各子系统施工完毕后统一进行调试。 （2）通风施工 风机支架位置测量→支架制作→支架安装→风机吊装→风 机接线与接地→通电试机→整个系统联调。
六、工程进度保证措施
2、进度保证技术措施
根据工程具体情况，列出详尽的附材清单，提前完成附材的采供工作。避 免施工时因部分附材的短缺造成延误。 注意现场进度，针对已具备的施工条件，进行穿插施工。施工时可采取下 列具体措施： （1）能先不后：桥架安装、外场摄像机立柱、广场摄像机立柱安装，在边 线路基或隧道完成后，即可进行。雨棚整体结构完成后，可进行雨棚灯的 安装。提前完成这些对施工环境要求不高的工序，可为以后的抢工预留一 定时间。
六、工程进度保证措施
以月、周为单位，编制月、周作业计划，由项目经理统一控制其执 行，完成规定的目标如下。图7-2 分项工程进度率计划（斜率图）
年度 季度 月份 图例： 收费车道系统 80 通信站、收费站计算机系统 监控、通信、收费中心计算机系统 光、电缆敷设 闭路电视监视系统 内部有线对讲系统 电源防雷与接地系统 外场监控设备 70 60 50 40 30 20 10 完 工 测 试 系 统 联 调 与 自 测 （%）100 90 4 二 5 6 7 2005年 三 8 9 10 四 11 12
组织设计人员配备力量整合
7 1组织与组织工作:
1. 组织Organization ：正式的有意形成的职 务结构或职位结构
2. 组织工作Organizing:
• 明确所需要的活动并加以分类; • 对为实现目标必要的活动进行分组; • 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各
个组授权; • 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
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4 事业部制 斯隆模型;联邦分权化
• 特点:在一个内对具有独立产品市场 独 立责任和利益的部门实行分权管理独立 核算 自负盈亏的利润中心;总只保留预算 重要人事 方针战略等重大权力
• 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 • 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业
2 刚性结构和柔性结构
刚性结构
柔性结构
1 有正式组织和明确的领 1 领导关系不明确;常有
导关系
变动
2 分工细;明确的任务和 2 分工粗;任务和权责需
权责规定
要经常调整
3 有规范化的规章制度和 3 规范化的规章制度 程
程序
序较少
4 决策权限集中在上层 4 决策权限下授
5 主要靠纵向沟通
5 主要靠横向沟通
•
• 分析：1 这家医院的组织结构是怎样的
• 2 有人越权行事了吗
• 3 这个案例中;发现了什么问题
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人员配备
➢ 员工的招聘 ➢ 人员的培训 ➢ 绩效评估
14 批准本部门员工的休假和1天以内的事假;但本人例外
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任职资格 1教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2工作经验：从事营销 公关或相关管理工作二年以上 3特殊技能和能力：思维活跃;富有创意；良好的人际交往能 力和表达能力； 4个性品质：为人热情 开朗;热爱交际;有良好的修养和风度
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
管理学原理组织篇第七章
2.职权的分类
1.直线职权
按照等级原则和指挥链由上至下逐级发布命令进行指挥的权利
2.参谋职权
服务和协助的关系，参谋职权是建议权
1.直线领导专业知识缺乏，需要参谋提出建议
2.组织规模扩大，需要参谋人员帮助料理
3.缺乏有效的监督控制能力，需要参谋协助
3.集权与分权
1.集权与分权的含义
集权即职权的集中化，指决策权向处于较高管理层的职位集中的组织状态和过程
集权有利于集中领导和统一指挥，使部门与整体协调一致
7.组织变革的速度
变革速度快的组织问题更多更新更复杂，不得不进行分权，相反，则集权程度高一些
8.环境的变化
为了在高速发展的环境中抓住机会，则分权多一些，相反，在宏观紧缩的环境中，为了集中力量摆脱困境则集权多一些
4.授权
1.授权的概念和原因
3.建立机构间的工作流程和沟通渠道
4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
二、组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素
1.环境
组织结构要与外部环境相适应
2.战略
组织设计应该适应战略
1.不同的战略对应不同的业务和管理活动，影响到管理职务和部门的设计
1.垂直结构
多层次结构，最高层与作业层之间有较多管理层次，每个管理层次的幅度小
1.优点
1.可以严密监督控制
2.能体现上级意图
3.组织的稳定性高
2.缺点
1.妨碍下属主动性的发挥
2.增加管理费用
管理学原理组织篇第七章
组织
组织概述
一、组织及其特征
1.组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
25
四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
《管理学》第七章 组织设计
• 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响， 并最终影响到组织结构的形式
• 在企业规模固定下来后，管理幅度与管理 层次成反比关系，管理幅度加大，管理层 次就相应减少
• 组织结构通常有两种形式：
– 高耸型（金字塔型）：管理幅度小，层次多 – 扁平型：管理幅度大，层次少
（二）管理幅度设计的影响因素
1. 管理人员与下属的工作能力
2. 工作内容和性质
① 主管所处的管理层次：在不同管理层次上决策 和协调下属的时间不同，越上层，决策的工作 量越大，指导的工作量越少。
② 下属工作的相似性：对相同工作的下属给予的 监督时间会多，而指导的时间会减少，因为下 属都从事相同的工作，所以指导工作具有相似 性。这样指导一位员工时，其他员工也能得到 相似的指导，减少了主管的指导时间，从而增 加了监督时间。
• 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 • 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 • 支付宝组织活动中个人之间、部门之间的协作关系
• 组织设计包括：岗位设计、部门设计、管理幅 度与层次设计、职权设计、管理规范设计
一、岗位设计
（一)岗位设计的作用
1. 通过工作岗位设计来促进工作目标的完成
• 如机加工车间、维修车间、装配车间等
三、管理幅度与管理层次设计
• （一）管理幅度与管理层次的关系
• 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖 的下级人数，是部门设置中必须考虑的部门的 规模问题。
• 管理幅度的大小，意味着一位主管人员直接控 制和协调的业务活动量的多少
• 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向 结构牲的一个概念。层次实质上是组织内部幽 微分工的表现形式，各个层次分别担负不同的 管理职能。
7组织设计
河北师范大学法政与公共(gōnggòng)管理学院 王春城 管理第学七原章理：组织(zǔzhī)设计
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第二十二页，共51页。
三、组织(zǔzhī)的层级化
1
权力的 性质
2
集权与 分权
有效 3
授权
河北师范大学法政与公共管理(guǎnlǐ)学院 王春城 理
管理(guǎ第n七lǐ)章学：原组织(zǔzhī)设计
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第十二页，共51页。
举例(jǔ lì)
河北师范大学法政与公共管理学院(xuéyuàn) 王春城 管理学原理 第七章：组织(zǔzhī)设计
13
第十三页，共51页。
组织(zǔzhī)设计的步骤
职务 设计
部门 设计
层级 设计
结构 形成
人员 配备
河北师范大学法政与公共管理(guǎnlǐ)学院 王春城 管理(guǎnlǐ)学原理
优势 局限性
• 在部门内实现了规模经济 • 可以促进员工发展更高层次的专业技能 • 部门主管易于规划和控制 • 有利于避免重复浪费
• 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面 追求本部门的局部利益
• 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多 • 高层主管难于协调 • 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，
狭义 • 组织就是指人们为实现一
定的目标，互相协作结合 而成的集体或团体。
结构
目标 人
河北师范大学法政与公共(gōnggòng)管理学院 王春城 管理学原理 第七章：组织(zǔzhī)设计
4
第四页，共51页。
❖组织(zǔzhī)义务的义务和作用
任务
• 组织结构设计 • 正确有效授权 • 人力资源管理 • 组织文化建设
第七章组织设计《管理学》PPT课件
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章 组织设计
第七章组织设计1. 组织设计的主要任务是_________A.设计组织结构、划分部门和确定职权B.职务设计与部门划分C.提供岗位说明书和工作流程D.提供组织结构系统图和编制职务说明书2. 涉及组织的管理层次和管理幅度、确定各个部门和岗位、规定他们的责任和权利，这些工作被称为_________A.工作分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式的设计3.企业组织结构必须与其战略相匹配。
企业战略对组织结构设计的影响是哪一项_________A.战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同B.不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.A和B都对D.A和B都不对4.划分部门最普遍采用的一种划分方法为_________A.按产品划分B.按地区划分C.按职能划分D.按时间划分5. 中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。
物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。
试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？__________A.职能部门化和顾客部门化B.顾客部门化和职能部门化C.均为职能部门化D.均为顾客部门化6. 按产品或服务划分部门的优点之一是_________A.既减少风险又降低成本B.有利于培养“多面手”管理人才C.减少监督成本D.集权7. 产品部门化的缺点之一是_________A.不利于培养高级管理人才B.导致管理费用增加C.不利于促进企业内部竞争D.不利于产品结构调整8. 在组织规模一定的条件下，组织层级与管理幅度的关系一般是________A.正比关系B.没有关系C.反比关系D.相关关系9. 每个组织都必须根据自身的特点来确定适当的管理幅度和相应的管理层次。
影响这两者关系的，除工作能力、工作条件及工作环境外，在工作内容和性质方面，还需考虑以下哪组要素组合的内容_________A.主管所处管理层次，下属工作相似性，计划完善程度，非管理事务多少。
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构？( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。
A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理⼈员的时间和精⼒，从⽽，上级管理者可以拥有较⼤的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定，变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的，⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强，成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定，但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定，⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。
A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系，加强合作与交流D. 代表各⽅利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率⾼参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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批发商部
法人团体部
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第七章 组织设计
管理学原理
第三节 部门化
有关部门化的两点说明
大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。如 日本有家大型电子企业组建了事业部结构，其各事业部内部是按造职能
进行组织的，制造单位则按过程来组织，销售系统分设为七个地区部，
而地区部下又进一步分设四个顾客组。 部门化的趋势：一是顾客部门(CRM)化越来越得到普遍使用；二是跨职 能团队越来越受到青睐。
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第七章 组织设计
管理学原理
第三节 部门化
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第七章 组织设计
管理学原理
第三节 部门化
部门
项目 任务
内容 规划公司发展方向及整体经营绩效分析
拟订公司整体经营策略；制订公司五年计划
企划部 业务内容 任务 市场部 业务内容 任务 人力资源开 发部 年度经营方针、预算编制 每月经营绩效月报制作 经营环境变动掌握 市场动态及竞争状况掌握 市场需求预测 客户需求调查分析 客户满意调查 竞争环境分析；竞争者调查 人力资源充分利用及建立和谐劳资关系 中、短期人力开发计划制定
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第七章 组织设计
管理学原理
第一节 组织与组织设计
服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领
取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工 的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从
正常工人下班以后开始。
思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
确保生产目标的完成
月度、年度生产量计划制定 每日生产量制定
生产管理部 各项生产零件、原料订单的发出及入库日程管理；日 、月生产报表管理及生产进度管理 全面提升公司质量水准
TQC；购入材料检验、出厂产品抽验 各项计测器的 校正与管理 品质异常的确认与追踪；品质保障体制 的推出 提案制度的制定及推广
缺点：
• 容易出现部门主义； • 整体管理较弱。
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第七章 组织设计
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第三节 部门化
2、产品部门化
含义：根据不同的产品种类来划分部门。各产品部门的负责人对某一产品或产品系列， 在各方面都拥有一定的职权。
优点：
• 促进特定产品或服务的专门化经营； • 经理人员成为所在产品或产业的专家； • 贴近顾客。 缺点： • 职能的重复配臵，管理费用增加； • 缺乏对组织整体目标的认识。
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第七章 组织设计
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第三节 部门化
4、顾客部门化
含义：根据顾客的需要和
顾客群设立相应的部门。
优点：
• 能由专家来满足和处理 顾客的需要和问题；
市场部经理
缺点：
• 职能的重复配臵； • 缺乏对组织整体目标的 认识。
零售商部
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第七章 组织设计
管理学原理
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的原则
1. 目标任务原则
2. 统一指挥的原则
3. 权责对等的原则 4. 控制幅度原则
5. 柔性经济原则
6. 因事设职与因人设职相结合原则
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第七章 组织设计
管理学原理
第二节 组织设计的基本问题
总务部 业务内容 财务部 任务
一般性财产、物品的购买；公司安全维护 各项事务性 工作的执行与支援 公司资金有效的取得、运用管理 资金需求预测、调度及管理 制订出纳管理办法；出纳作业管理与执行
业务内容
任务
银行往来帐务核对；各类票券发行 银行借贷事宜执行 ；应收、应付票据的管理
公司帐务处理及结算业务 年度、月度营运结算；建立公司会计制度
第二节 组织设计的基本问题
4、扁平结构及其优缺点
定义：管理幅度较大，管理层级较少的管理结构。 优点：信息的沟通、传递速度快、失真小；对下属控制少，有利于创 新。 缺点：不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；下属缺少了更 多的提升机会。
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第七章 组织设计
管理学原理
美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管
理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人
。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8
人。
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第七章 组织设计
管理学原理
第二节 组织设计的基本问题
一、管理幅度的影响因素
业务内容
人事规章及人事制度的制订
人员招募及培训；年度考绩执行 明确各部门工作职责；考勤、工资执行
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第七章 组织设计
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第三节 部门化
部门
项目 任务
内容 有效管理公司财产及提供各项事务性的服务工作 制订公司财产制度 办公设备规划、管理、修理、维护 办公大楼租赁及管理；公务车辆及司机管理
车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂 务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工 、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持 机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；
员工的行为；
集权性：是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
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第七章 组织设计
管理学原理
第一节 组织与组织设计
二、组织设计的基本任务
基本任务包括职务的设计与分析、部门划分和管理层次设计、结构形成。
说明：
• 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题； • 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上； • 如今必须以系统、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织。
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第七章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
组织与组织设计
一、组织的概念与特征 二、组织设计的基本任务 三、组织设计的原则
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第七章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
一、组织的概念与特征
概念：组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的职权和
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第七章
组织设计
第一节
组织与组织设计
第二节 组织设计的基本问题 第三节 组织的职权体系 第四节 常见的组织结构形式
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第七章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
管理案例1
(引例)
南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项 目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上 千万元。 创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几 个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己 应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为 人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模 和赢利有了显著的变化，吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展 壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。 日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推 托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁臵下来，等他回来后再做处 理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难 得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司 的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡 化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到 很头疼，请来管理顾问进行咨询。 思考：为什么该公司目前在管理上会出现这么多问题?如何解决?
一、管理幅度与管理层级
1、管理幅度及其影响因素
2、管理层级
3、管理幅度与管理层级的关系 4、扁平结构及其优缺点 5、锥形结构及其优缺点
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第七章 组织设计
管理学原理
第二节 组织设计的基本问题
1、管理幅度
含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。 管理学者研究认为，组织的高层通常为4-8人，基层为8-15人。
责任制度而构成的结构，是创造和维持这种结构，并使这种结构发挥作用的过 程。 组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计与再设计，前者通常称作“组织 设计”，后者则称作“组织变革”。
复杂性：是指每一个组织内部在专业化分工、组织层级、管理幅度以及人员
之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性；
规范性：是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导
管理案例2：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操 作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执顾不上去查任职说明书上的原文 ，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任 职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成， 因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。
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第七章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
职务说明书
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第七章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
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