第七章 组织设计

缺点：
• 容易出现部门主义； • 整体管理较弱。
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第七章 组织设计
管ห้องสมุดไป่ตู้学原理
第三节 部门化
2、产品部门化
含义：根据不同的产品种类来划分部门。各产品部门的负责人对某一产品或产品系列， 在各方面都拥有一定的职权。
优点：
• 促进特定产品或服务的专门化经营； • 经理人员成为所在产品或产业的专家； • 贴近顾客。 缺点： • 职能的重复配臵，管理费用增加； • 缺乏对组织整体目标的认识。
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管理学原理
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第七章 组织设计
管理学原理
第三节 部门化
4、顾客部门化
含义：根据顾客的需要和
顾客群设立相应的部门。
优点：
• 能由专家来满足和处理 顾客的需要和问题；
市场部经理
缺点：
• 职能的重复配臵； • 缺乏对组织整体目标的 认识。
零售商部
总务部 业务内容 财务部 任务
一般性财产、物品的购买；公司安全维护 各项事务性 工作的执行与支援 公司资金有效的取得、运用管理 资金需求预测、调度及管理 制订出纳管理办法；出纳作业管理与执行
业务内容
任务
银行往来帐务核对；各类票券发行 银行借贷事宜执行 ；应收、应付票据的管理
公司帐务处理及结算业务 年度、月度营运结算；建立公司会计制度
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第七章 组织设计
管理学原理
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的原则
1. 目标任务原则
2. 统一指挥的原则
3. 权责对等的原则 4. 控制幅度原则
5. 柔性经济原则
6. 因事设职与因人设职相结合原则
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第七章 组织设计
管理学原理
第二节 组织设计的基本问题
责任制度而构成的结构，是创造和维持这种结构，并使这种结构发挥作用的过 程。 组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计与再设计，前者通常称作“组织 设计”，后者则称作“组织变革”。
复杂性：是指每一个组织内部在专业化分工、组织层级、管理幅度以及人员
之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性；
规范性：是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导
业务内容
人事规章及人事制度的制订
人员招募及培训；年度考绩执行 明确各部门工作职责；考勤、工资执行
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第七章 组织设计
管理学原理
第三节 部门化
部门
项目 任务
内容 有效管理公司财产及提供各项事务性的服务工作 制订公司财产制度 办公设备规划、管理、修理、维护 办公大楼租赁及管理；公务车辆及司机管理
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管理学原理
第三节 部门化
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第七章 组织设计
管理学原理
第三节 部门化
部门
项目 任务
内容 规划公司发展方向及整体经营绩效分析
拟订公司整体经营策略；制订公司五年计划
企划部 业务内容 任务 市场部 业务内容 任务 人力资源开 发部 年度经营方针、预算编制 每月经营绩效月报制作 经营环境变动掌握 市场动态及竞争状况掌握 市场需求预测 客户需求调查分析 客户满意调查 竞争环境分析；竞争者调查 人力资源充分利用及建立和谐劳资关系 中、短期人力开发计划制定
一、管理幅度与管理层级
1、管理幅度及其影响因素
2、管理层级
3、管理幅度与管理层级的关系 4、扁平结构及其优缺点 5、锥形结构及其优缺点
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管理学原理
第二节 组织设计的基本问题
1、管理幅度
含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。 管理学者研究认为，组织的高层通常为4-8人，基层为8-15人。
美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管
理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人
。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8
人。
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第七章 组织设计
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第二节 组织设计的基本问题
一、管理幅度的影响因素
（4）非管理事务的多少
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第二节 组织设计的基本问题
2、管理层级
含义：指一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层
下达一道命令传达到最基层需要几级传送。
例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长； 10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县 师；10县为一属，设大夫；5属归一国，设宰相。齐国的管理层级 为（ ） A 5层 B 6层 C 7层 D 8层
员工的行为；
集权性：是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
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第七章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
二、组织设计的基本任务
基本任务包括职务的设计与分析、部门划分和管理层次设计、结构形成。
说明：
• 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题； • 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上； • 如今必须以系统、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织。
1.工作能力 3.工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备 （3）工作地点的相近性
（1）管理者的工作能力
（2 ）下属的工作能力 2.工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次
（2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度
4.工作环境
组织环境的稳定程度会影响组 织活动内容和政策的调整频 度与幅度。
第二节 组织设计的基本问题
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第二节 组织设计的基本问题
5、锥型结构及其优缺点
定义：管理幅度小、管理层级较多的高、尖、细金字塔式管理结构。
优点：主管对下属及时、有效的指导与控制；提供了更多下属提升的
机会。
缺点：信息传递慢容易失真；增加高层主管与基层之间的沟通与协调
车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂 务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工 、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持 机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；
P410 图13.5
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第三节 部门化
3、地区部门化
含义：按地理区域设立部门，许多国际性的大公司常采用这种方式 。 优点： • 更有效的处理特定区域所产生的问题； • 更好地满足区域市场的独特需要； 缺点： • 职能的重复配臵； • 可能感觉到与组织其他领域的隔离。
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管理学原理
第一节 组织与组织设计
组织与组织设计
一、组织的概念与特征 二、组织设计的基本任务 三、组织设计的原则
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第一节 组织与组织设计
一、组织的概念与特征
概念：组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的职权和
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第七章
组织设计
第一节
组织与组织设计
第二节 组织设计的基本问题 第三节 组织的职权体系 第四节 常见的组织结构形式
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管理学原理
第一节 组织与组织设计
管理案例1
(引例)
南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项 目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上 千万元。 创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几 个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己 应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为 人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模 和赢利有了显著的变化，吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展 壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。 日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推 托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁臵下来，等他回来后再做处 理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难 得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司 的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡 化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到 很头疼，请来管理顾问进行咨询。 思考：为什么该公司目前在管理上会出现这么多问题?如何解决?
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第一节 组织与组织设计
服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领
取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工 的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从
正常工人下班以后开始。
思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
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第一节 组织与组织设计
职务说明书
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第一节 组织与组织设计
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第一节 组织与组织设计
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第一节 组织与组织设计
确保生产目标的完成
月度、年度生产量计划制定 每日生产量制定
生产管理部 各项生产零件、原料订单的发出及入库日程管理；日 、月生产报表管理及生产进度管理 全面提升公司质量水准
TQC；购入材料检验、出厂产品抽验 各项计测器的 校正与管理 品质异常的确认与追踪；品质保障体制 的推出 提案制度的制定及推广
成本，增加管理工作的复杂性。
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第三节 部门化
1、职能部门化
含义：按工作的相同或
类似性进行归类，如企 业中将从事相同工作的 人进行归并，形成生产 线、销售线、财务线、 人事线等。
优点：
• 有利于对专业人员进 行归口管理； • 便于监督和指导； • 可提高工作效率
批发商部
法人团体部
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第三节 部门化
有关部门化的两点说明
大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。如 日本有家大型电子企业组建了事业部结构，其各事业部内部是按造职能
进行组织的，制造单位则按过程来组织，销售系统分设为七个地区部，
而地区部下又进一步分设四个顾客组。 部门化的趋势：一是顾客部门(CRM)化越来越得到普遍使用；二是跨职 能团队越来越受到青睐。
第二节 组织设计的基本问题
4、扁平结构及其优缺点
定义：管理幅度较大，管理层级较少的管理结构。 优点：信息的沟通、传递速度快、失真小；对下属控制少，有利于创 新。 缺点：不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；下属缺少了更 多的提升机会。
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管理学原理
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第七章 组织设计
管理学原理
第二节 组织设计的基本问题
3、管理层级与管理幅度的关系
一个组织设臵几个管理层级 主要受组织规模和管理幅 度的影响
管理层级与组 织规模成正 比
在组织规模一定 的条件下， 管理层级与管理 幅度成反比
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管理学原理
管理案例2：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操 作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明 书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文 ，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任 职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成， 因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。
会计部
业务内容
税务申报；凭证审核及帐务处理 编制年度费用预算及 管理；成本计算及帐务管理 提供各项成本报表；盘 点作业的执行配合
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第三节 部门化
部门
项目 任务 业务内容 任务 业务内容 任务 业务内容 制订公司营销计划
内容
营业计划部
各项产品年度、月度销售目标制订 产品销售价格 制定；产品销售策略制定 实绩与预算差异分析