战略管理LV4 集中化战略
集中化战略的实施方法
集中化战略的实施方法
集中化战略的实施方法可以包括以下步骤：
1. 定义目标：明确集中化战略的目标，例如降低成本、提高效率、增强市场竞争力等。
2. 评估资源：评估组织的资源和能力，并确定可以集中的业务领域或流程。
3. 制定计划：制定详细的实施计划，包括时间表、责任分工、资源需求等。
4. 整合资源：整合组织内的资源，例如人力资源、技术资源、财务资源等，并进行必
要的协调和合并。
5. 建立中央控制：设立集中化的中央控制机构或团队，负责统筹和监管集中化战略的
实施。
6. 变革管理：进行变革管理，包括培训员工、沟通变革信息、解决抵触情绪等，确保
组织成员的理解和支持。
7. 执行实施：按照计划逐步实施集中化战略，确保各项措施和步骤得以执行。
8. 监控和评估：建立监控机制，持续跟踪实施进展，评估集中化战略的效果，并根据
评估结果进行调整。
9. 持续改进：根据实施的经验教训和反馈，不断改进集中化战略的实施方法，优化资
源配置和管理。
总之，集中化战略的实施需要从目标设定、资源评估、计划制定到执行实施等多个方面进行综合考虑，同时注重变革管理和持续改进，以确保战略的有效实施和组织的可持续发展。
聚焦战略和集中化战略结论
聚焦战略和集中化战略结论
聚焦战略和集中化战略都是企业战略管理中的重要策略，它们的结论如下：
1. 聚焦战略：该战略的核心是将企业的资源和能力集中在一个特定的目标市场或产品线上，以实现更高的效率和竞争力。
通过专注于特定的市场或产品，企业可以深入了解目标客户的需求，提供更精准的产品或服务，并在该领域建立起竞争优势。
- 优势：企业可以更好地满足目标市场的需求，提高客户满意度；能够在特定领域建立专业声誉和品牌形象，有助于吸引客户和合作伙伴；通过集中资源和精力，可以提高运营效率和生产效益。
- 劣势：市场或产品过于狭窄，可能限制了企业的发展潜力和机会；依赖特定市场或产品，使企业面临更高的风险。
2. 集中化战略：这一战略强调企业在某个特定地理区域或市场范围内进行集中经营和竞争。
企业通过选择一个特定的地理区域或市场，集中资源和精力来满足该区域或市场的需求，从而实现更高的市场份额和竞争力。
- 优势：可以更好地了解和满足当地市场的需求和偏好，提供更符合当地客户的产品或服务；能够在特定区域建立强大的品牌影响力和知名度，提高市场份额；通过本地化的运营和供应链管理，可以降低成本和提高效率。
- 劣势：依赖特定区域或市场，使企业面临该区域经济、政治或法律环境变化的风险；可能限制了企业在其他地区或市场的发展机会。
综上所述，聚焦战略和集中化战略各有其优势和劣势。
选择哪种战略取决于企业的资源、目标市场、竞争环境以及企业的长期发展战略。
在实施这些战略时，企业需要密切关注市场变化和竞争动态，灵活调整战略以适应不断变化的商业环境。
战略管理新思维：四层级战略(职场经验)
战略管理新思维：四层级战略(职场经验)四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：第一层级——基本战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
第二层级——发展战略企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
第三层级——竞争战略如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
第四层级——指导战略包括企业内外部十四个职能的方向与作用。
（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。
四层级战略的基本结构1、基本战略——摧毁的重任基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。
根据这些假设，企业进而做出产业选择。
换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。
我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。
我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。
这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。
这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。
因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许100％，这个悬殊只会越来越大。
这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。
四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。
基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。
战略管理与集中化战略：集中化战略在战略管理中的应用
战略管理与集中化战略：集中化战略在战略管理中的应用在当今激烈竞争的商业环境中，组织必须不断发展和改进其战略管理方法，以确保在市场上取得成功。
集中化战略作为一种重要的战略管理手段，在此背景下得到了广泛应用。
本文将探讨战略管理与集中化战略的关系，以及集中化战略在战略管理中的应用。
什么是战略管理？战略管理是组织为了实现长期目标而规划、执行和改进战略的过程。
它涉及确定组织的愿景、使命和价值观，分析外部和内部环境，设定战略目标，制定战略计划，并监控执行情况。
战略管理的目标是使组织能够在变化的环境中保持竞争优势和创造持续的价值。
集中化战略及其特点集中化战略是一种战略管理方法，其核心思想是把组织的资源、决策和权力集中在一个中央机构或团队中，以实现更高效的协调和控制。
集中化战略通常包括以下特点：1.统一决策制定：集中化战略要求组织的重要决策由中央机构或团队制定，以确保整体利益的最大化。
2.资源整合：集中化战略鼓励资源的统一整合和管理，以避免资源的浪费和冗余。
3.信息共享：集中化战略倡导信息的共享和传递，以加强组织内部各部门之间的合作和协作。
4.效率优先：集中化战略注重效率和集中管理，以提高组织的运营效率和绩效水平。
5.风险控制：集中化战略可以更好地控制风险并快速做出应对措施，确保组织的可持续发展。
集中化战略在战略管理中的应用集中化战略在战略管理中有着广泛的应用场景和益处。
以下是一些集中化战略在战略管理中的应用案例：1.决策协调：通过集中决策制定，组织能够更好地协调各部门之间的行动，确保决策的一致性和执行效率。
2.资源配置：集中化战略有利于统一资源的配置和管理，避免资源的浪费和低效使用，提高资源利用效率。
3.目标设定：通过集中化战略，组织可以更好地设定战略目标和指标，监控和评估执行情况，实现战略目标的达成。
4.风险管理：集中化战略可以帮助组织更好地识别和控制风险，及时做出应对措施，降低风险带来的影响和损失。
总的来说，集中化战略在战略管理中的应用可以帮助组织更好地协调资源、决策和行动，提高运营效率和绩效水平，确保组织的长期成功。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
企业战略管理知识点（简版）
企业战略管理知识点（简版）企业战略管理第一章：企业战略管理概论一、明兹伯格的战略综合定义明兹伯格借鉴市场学中四要素（4p’s：产品、价格、渠道、促销）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划，计谋，模式，定位和观念。
战略是计划：有意识的、正式的、有预计的行动程序--未来发展的角度战略是计谋：威胁和战胜竞争者的计策和谋略--竞争的角度战略是模式：一段时期内一系列行动流的模式--过去发展历程角度战略是定位：在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”--产业层次角度战略是观念：深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式--企业层面二、企业战略的层次分别做什么活动企业战略可划分为三个层次：公司层战略，事业层战略，职能层战略公司层战略，又称总体战略。
主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。
侧重点：1.企业宗旨的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展2.战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划3.关键的战略经营单位的战略目标事业层战略，又称事业部战略。
侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨，企业发展的机会与威胁分析，内在条件分析，企业发展的总体目标与要求，确定经营单位战略的重点，战略阶段和主要战略措施。
职能层战略，强调“正确的做事”，直接处理一些具体问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、提高特定产品或服务的市场占有率等。
第二章：企业使命、愿景和战略目标一、建立企业愿景的方法1.从质和量的角度陈述2.从战胜竞争者的角度陈述3.从内部改造的角度陈述4.从相关角色的角度陈述二、企业战略管理目标：SMART原则S:明确性 M:可衡量性 A:可实现性 R:相关性 T:时限性第三章：战略环境分析（宏观、微观外部环境）一、企业宏观环境分析～PEST方法P—政治环境：政府政策，政府管制，国家政局等E—经济环境：经济增长率，财政与货币政策，利率，汇率，消费，投资，通货膨胀等S—社会文化环境：文化教育，生活方式，价值观念，思想意识，社会习俗等T—技术环境：技术水平，科技创新，产品寿命，技术变化速度等二、产业环境分析～波特的五种力量模型课后P56福特公司的外部环境分析1.潜在进入者的威胁:规模经济;产品差异;资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的固有成本优势。
集中化战略名词解释
集中化战略名词解释
集中化是一种战略，它涉及将资源集中到某一特定的地方，以便实现最大效益。
它基本上是一种聚集式投资策略，它支持将资源集中到少数几个投资项目中，以便获得最大收益。
这种策略的目的是减少风险，以及改善投资回报率。
集中化的主要优点是，它可以帮助投资者节省时间和精力，并且可以减少风险。
它可以帮助投资者分析投资机会，并让投资者把更多的资源集中在最有潜力的投资上，以获得最大收益。
集中化也可以帮助投资者在有限的资源中获得最佳回报。
它还可以帮助投资者管理风险，使投资者更加谨慎，以防止投资损失的发生。
同时，集中化也有一些缺点。
首先，如果投资者集中投资在一个项目上，而这个项目失败了，可能会导致投资者的损失。
另外，集中化的策略可能会过度依赖于一个投资者对投资机会的判断，而不是运用其他投资工具，例如量化分析。
此外，集中化也可能导致投资者失去一些机会，因为他们只能集中投资在一个或少数几个项目上。
总之，集中化是一种有效的投资策略，它可以帮助投资者减少风险，提高投资回报率，但同时也有一些风险，投资者必须慎重考虑，并在决定是否采取集中化战略时要特别小心。
只有当投资者有足够的投资知识和经验时，他们才会采取这种战略，以确保最佳回报。
集中化战略的实施要点
集中化战略的实施要点在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须制定并实施有效的战略。
其中，集中化战略是一种在特定领域内集中资源、精力和知识的策略，它能够帮助企业实现卓越的业绩，并在这个过程中建立起持久的竞争优势。
本文将探讨实施集中化战略的关键要点。
一、明确市场定位实施集中化战略的第一步是明确企业的市场定位。
企业需要了解自己在市场中的优势和劣势，明确自己的核心竞争力所在，从而选择适合自己的目标市场。
通过准确的市场定位，企业可以更好地满足目标客户的需求，提升客户满意度，进而赢得市场份额。
二、资源集中实施集中化战略需要企业将资源和精力集中在特定的市场领域，尽可能地降低资源的分散程度。
企业应关注如何更有效地利用自己的资源和能力，而不是追求全面开花。
只有集中资源，才能更有效地获取和发挥优势，从而在特定市场中取得领先地位。
三、技术创新技术创新是实施集中化战略的关键要素之一。
企业应关注如何通过技术创新来提升自己的核心竞争力，从而在市场中获得更大的竞争优势。
技术创新不仅可以提高企业的生产效率，降低成本，还可以提高产品的质量和性能，从而吸引更多的客户。
四、优化渠道实施集中化战略的企业需要优化自己的销售渠道和分销网络，以确保产品和服务能够更快速、更有效地到达目标客户手中。
企业可以通过与合作伙伴建立紧密的合作关系，建立高效的销售渠道和分销网络，从而更好地满足客户需求，提高客户满意度。
五、强化品牌建设品牌是企业的无形资产，也是实施集中化战略的重要支撑。
企业应加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度，从而增强客户对品牌的信任和忠诚度。
通过强化品牌建设，企业可以更好地塑造自己的形象和形象定位，提升品牌的附加值和竞争优势。
六、管理风险实施集中化战略的企业面临着一些特定风险，如市场变化、竞争对手的冲击等。
因此，企业应加强对市场风险和竞争风险的识别和管理，以确保自己能够适应市场的变化并保持竞争优势。
同时，企业还应关注内部风险，如生产效率、质量控制等，以确保自己的产品和服务能够满足客户需求。
集中化战略
集中化战略集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。
该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。
这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
集中化重要有以下两中类型：1、差异化集中，即满足某一特定市场的独特需求；2、成本优势集中，即在某一特定市场建立成本领先优势。
集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。
而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。
公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。
就是说，采用重点集中化的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。
采用“集中化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。
这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。
但是，“集中化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
集中化战略使用于以下行业企业：⑴具有完全不同的用户群；⑵各个细分市场没有完全开发；⑶企业资源不允许其追求广泛的细分市场。
集中化战略与差异化战略有何异同所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。
集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。
集中化战略
在与五种竞争力量对抗中，有三种提供成功机会的最基本战略 总成本领先，差异化和目标聚集，可使公司在产业中成功。
图1
波特—— 三种一般性战略
低成本 市 场 目 标 广泛跨越 购买者群 总体低成本 战 略
追求的竞争优势
差异化 广泛差异化 战 略
最优成本供应商 战 略 狭窄的购买 成本集中化 略 者细分市场 战 图2 五种一般竞争战略 差异集中化 战 略
M1 P1
M2
M3
M4
P2
P3 P4 图3 市场集中化
注：P=产品 M=市场
从目标市场选择角度比较分析
M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P2 P3
选择专业化
M1 M2 M3 M1 M1 M2 M3
产品专业化
M2 M3
P1
P2
P3
市场专业化
市场集中化
市场全面化
集中化战略的应用条件
企业实施集中战略的关键是选好战略目标。一 般的原则是，尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目 标和最不易受替代品冲击的目标。
集中化战略的意义
集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地 服务于某一特定的目标。 将目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究 与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的 情况，做到“知彼”。 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也 容易控制，从而带来管理上的简便。 根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些 特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、 小型企业来说可能是最适宜的战略。
集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应 商战略的区别在于集中化战略的注意力集中于整体市场的 一个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标。 企业既可通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以 通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种 形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本 优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化 优势。
战略管理
战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织支持者，即所谓的利益相关者。
超额利润：是指在其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。
竞争优势即两个或更多的企业在同一市场上竞争时，如果其中一个企业能够持续地获得高于竞争对手的利润率或具有这种潜能，那么这个企业就拥有了竞争优势。
核心竞争力：就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。
核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或者是它们的组合。
愿景：是指公司对自身未来的发展方向、发展的目标类型、要占领的市场位置，具备的基本描述和确定的发展能力等问题。
使命：企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据企业外部环境分析的三个层次：1总体环境也就是宏观环境：企业的宏观环境因素有四类：政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境、以及技术环境。
2行业环境又称为产业环境。
主要是对产业的生命周期、产业的结构分析、产业内的战略群体以及成功关键因素进行分析。
3竞争环境也就是市场环境，主要是对市场结构和竞争进行分析，包含对波特的五种竞争力模型分析：（1）潜在的竞争对手的进入风险（2）产业内现有企业的竞争强度（3）购买者讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）产业替代性产品的相似度。
企业建立可持续竞争优势的标准：（1）有价值的能力（2）稀有的能力（3）难以模仿的能力（4）不可替代的能力核心刚性：是指当企业具备的核心能力与内外环境不相适应时，而核心能力又表现出很难改变的路径依赖特征，是阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。
集中化战略的实施步骤
集中化战略的实施步骤简介集中化战略是指通过集中资源、集约化管理和统一决策等方式，实现企业在特定领域或市场上的竞争优势。
本文将探讨集中化战略的实施步骤，帮助企业了解如何有效地实施集中化战略，提升竞争力。
步骤一：明确战略目标•定义集中化战略的目标和范围，明确想要实现的竞争优势。
•分析市场需求、竞争对手和自身资源等因素，确定适合公司的集中化战略方向。
•设定可衡量和具体化的战略目标，如增加市场份额、提高产品质量等。
步骤二：制定集中化计划•对战略目标进行分析和细化，确立实施集中化战略的具体计划。
•确定资源需求，包括资金、人力、技术等方面的支持。
•制定时间表和里程碑，明确每个阶段的目标和时间节点。
步骤三：资源整合和协调•集中资源，包括人力、资金、技术等，实现统一决策和统一管理。
•搭建适合集中化战略实施的组织架构和内部流程。
•加强部门之间的协作和沟通，确保资源的高效利用。
步骤四：培训和人力资源管理•培训员工，提高其专业能力和战略执行能力。
•审视并调整人才队伍，确保拥有适应集中化战略的人才。
•设定激励机制，吸引和留住优秀人才。
步骤五：持续监测和调整•设立评估指标，定期对集中化战略的实施效果进行评估。
•根据评估结果，及时调整战略目标和实施计划。
•追踪市场动态和竞争对手的变化，以便灵活应对。
步骤六：沟通和宣传•向内部员工和外部利益相关者传达集中化战略的目标和计划。
•定期组织沟通会议和培训，确保信息畅通和理解一致。
•运用各种媒体渠道，宣传公司的集中化战略和成果。
步骤七：风险管理•识别潜在的风险和挑战，制定相应的应对措施。
•建立风险预警机制，及时检测和应对风险。
•加强市场调研和竞争情报搜集，及时调整战略。
结论实施集中化战略是企业持续发展的重要方法之一。
通过明确目标、制定计划、整合资源、培训员工、持续监测和调整，企业可以有效实施集中化战略并提升竞争力。
然而，实施集中化战略也面临一定的风险和挑战，因此，企业需要积极进行风险管理和持续改进，以确保战略的成功实施和持久竞争优势的获得。
集中化战略
集中化战略Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】集中化战略集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。
该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。
这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
集中化重要有以下两中类型：1、差异化集中，即满足某一特定市场的独特需求；2、成本优势集中，即在某一特定市场建立成本领先优势。
集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。
而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。
公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。
就是说，采用重点集中化的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。
采用“集中化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。
这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。
但是，“集中化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
集中化战略使用于以下行业企业：⑴具有完全不同的用户群；⑵各个细分市场没有完全开发；⑶企业资源不允许其追求广泛的细分市场。
集中化战略与差异化战略有何异同所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。
企业管理-集中化战略
任 务 书
请大家完成以下任务： 1.对联合利华的竞争战略进行分析
2.指出集中化战略的实施条件
3. 对春都集团的失败进行分析
4. 指出实施集中化战略的利益与风险
2015-4-27
集中化战略
2
集中化战略
又叫专一化战略
将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、 产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个 小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的 服务来建立竞争优势的一种战略。 两种形式:
制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商
业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营 项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关 联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。
2015-4-27 集中化战略 27
以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年 的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但 没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并 和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑 又是雪上加霜。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部 分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公 司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财 务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽
2015-4-27 集中化战略 17
联合利华的集中化体现在哪些方面？
2015-4-27
集中化战略
18
品牌集中化
虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到 20个，都是一线品牌。
产品集中化
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用 品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得 了重大成功。
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专一化战略，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。
集中化战略的适用条件
1、具有完全不同的用户群
2、在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略
3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
4、行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
主要形式
专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。
战略核心
这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。
专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。
实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等。
1.单纯集中化
单纯集中化是企业在不过地考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。
2.成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。
通过低成本，集中化战略可以在细市场上获得比较领先者更强的竞争优势。
实际上，绝大部分小企业都是从集中化战略开始起步，只是并不不一定都能意识到它的战略意义，并采取更具有战略导向的行动。
对我国的中小物流企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意义。
3.差别集中化
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。
企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来。
但不同的是，集中化战略只服务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。
同时，由于集中化战略的服务范围较小，可以较之差别化战略对所服务的细分市场的变化作出更为超迅速的反应。
4.业务集中化
企业物流业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中较好企业物流中的某一个项业务，如准时制配送、流通加工、仓储等。
对于一些非专业性的物流企业如制造企业，如果将物流竞争战略定为物流业务集中化，那么企业物流的其他业务可能就是相对弱化，可能不能满足企业需求，为保证企业发展战略的顺利实施，企业可能会考虑物流外包。
当然。
对于专业化的物流企业如第三、四、五方物流企业，业务集中不失为一种不错的选择，因为企业的竞争力要可能会因此加强。
战略优势
(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。
专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。
例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别
是牙病患者。
企业选择适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础。
如果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败。
例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势。
又如，肯德基家乡鸡、
麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场。
(2)以低成本的特殊产品形成优势。
例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。
这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额
利润。
(3)以攻代守。
当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或
广泛市场的竞争对手明显有效。
例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。
另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常
能成功占有一席之地。
战略风险
(一)容易限锚获取整体市场份额
专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。
实行专一化战略的企业总是处于独
特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化战略的失败。
与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。
例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中
低档服装市场。
有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。
(二)企业对环境变化适应能力差
实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。
例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。
又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重。
(三)成本差增大而使专一化优势被抵消'
当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变
大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。
因为这种成本差的增大将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。
例如，过多的依赖广告宣传效果而形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广告宣传的高投入而获益的入侵。