海氏岗位价值评估评分指导手册
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版一、引言岗位价值评估评分指导手册是为了对企业内部各个岗位进行评估和评分，以便更好地了解岗位的价值和重要性，为企业的人力资源管理提供科学依据。
本手册将详细介绍评估和评分的流程和方法，以及评分标准和指导原则。
二、评估和评分流程1. 岗位信息收集首先，需要收集每个岗位的相关信息，包括岗位名称、岗位职责、任职要求、工作环境等。
这些信息可以通过与岗位相关的员工、上级领导和人力资源部门进行沟通和调研来获取。
2. 岗位分析在岗位分析阶段，需要对每个岗位的职责和要求进行详细分析。
这包括对岗位所需的技能、知识、经验和能力进行梳理，并将其与企业的战略目标和价值观进行对比。
3. 岗位评估在岗位评估阶段，需要根据岗位的职责和要求，以及企业的战略目标和价值观，制定评估标准和指标。
可以使用定性和定量的方法来评估岗位的价值，如问卷调查、专家评估等。
4. 岗位评分根据岗位评估的结果，可以对每个岗位进行评分。
评分可以采用打分法，将不同的评估指标和标准与相应的分值对应起来，最终得出岗位的总评分。
5. 结果分析和报告最后，对评估和评分的结果进行分析和总结，并生成评估报告。
报告应包括每个岗位的评分结果和评估意见，以及对岗位的改进和优化建议。
三、评分标准和指导原则1. 评分标准评分标准应该根据岗位的职责和要求，以及企业的战略目标和价值观来制定。
可以根据技能、知识、经验、能力等方面来设定评分指标，将不同的指标和标准与相应的分值对应起来。
2. 指导原则评估和评分过程中，需要遵循以下指导原则：- 公平公正：评估和评分应该基于客观的标准和指标，避免主观偏见和个人喜好的影响。
- 透明公开：评估和评分的流程和方法应该对所有员工透明，员工应该知道自己的岗位是如何评估和评分的。
- 可操作性：评估和评分的指标和标准应该具有可操作性，能够帮助员工了解自己的工作表现和发展方向。
- 持续改进：评估和评分的结果应该作为改进和优化岗位的依据，促进员工和岗位的持续发展。
海氏岗位价值评估法教程、数据表及案例解析
海⽒岗位价值评估法教程、数据表及案例解析⽬录⼀、概述 (2)⼆、各要素的评价分级标准 (3)（⼀）知识⽔平技能技巧 (3)1、专业知识⽔平划分等级： (3)2、管理技能划分等级： (4)3、⼈际技能划分等级： (4)（⼆）解决问题的能⼒ (5)1、思维环境的等级划分： (5)（三）承担的职务责任 (6)1、⾏动的⾃由度等级划分： (6)2、职务责任 (6)3、职务对后果形成的影响： (6)三、各个要素级别的分值 (7)1、知识技能⽔平分数对应表 (7)2、解决问题的能⼒分数对应表 (8)3、承担的职务责任分数对应表 (8)四、权重分配 (9)五、⽤海⽒职位评价系统对岗位进⾏岗位评价举例 (10)1、知识技能⽔平评价 (10)2、解决问题能⼒的评价 (10)3、职务责任的评价 (11)六、说明 (12)海⽒岗位价值评估法⼀、概述海⽒岗位价值评估法是国际上使⽤最⼴泛的岗位价值评估模型，即根据每个岗位的知识技能⽔平、解决问题能⼒和承担的职务责任三个要素，来综合计算⼯作岗位的价值。
其中知识技能⽔平、承担的职务责任两个要素的评估分和最后得分都是绝对分数，⽽解决问题能⼒的评估分是相对分(百分数)，岗位最红评价得⼆、各要素的评价分级标准（⼀）知识⽔平技能技巧知识⽔平技能技巧有三个⼦因素：专业知识⽔平、管理技能、⼈际技能。
1、专业知识⽔平划分等级：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。
该⼦系统2、管理技能划分等级：3、⼈际技能划分等级：（⼆）解决问题的能⼒思维环境：思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
1、思维环境的等级划分：（三）承担的职务责任三个⼦因素：⾏动的⾃由度、职务责任、职务对后果的影响。
1、⾏动的⾃由度等级划分：2、职务责任3、职务对后果形成的影响：三、各个要素级别的分值海⽒三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其⼦要素所处的级别，再根据下⾯的分数对应表查找对应的分值。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
海氏岗位价值评估表
海氏岗位价值评估附表
表一、海氏岗位价值评估指引图表之一——知识水平和技能技巧
表２、还是岗位价值评估系统指引图表之二——解决问题能力
表３、海氏岗位价值评估指引图表之三——承当旳职务责任
表4、海氏岗位价值评估指引图表之四——岗位评价因素权重分派表
评价时根据职务形态构成旳三种类型分别给出了五种权重分派，请根据您对职务旳判断,选出您觉得合理旳
权重旳分派,在背面旳表格内填入相应旳序号。
海氏岗位价值评估评分公式:
αＡ×（1+Ｂ）＋βC
α：知识水平和技能技巧/解决问题旳能力表旳权重Ａ：知识水平和技能技巧表得分
Ｂ:解决问题能力表得分
β:承当旳职务责任表旳权重
Ｃ：承当旳职务责任表旳得分。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准引言概述：海氏职位评估法是一种常用的岗位评估方法，通过对岗位的各项要素进行评估，确定岗位的相对价值，为组织制定薪酬体系和人力资源管理提供依据。
本文将详细介绍海氏职位评估法的岗位评估标准，包括岗位职责、技能要求、工作环境、工作条件和工作影响力等五个方面。
一、岗位职责：1.1 主要职责：列举该岗位的主要职责，包括负责的工作内容、任务和目标等。
1.2 岗位权责：分析该岗位所拥有的权力和责任，如决策权限、管理范围等。
1.3 岗位级别：根据岗位职责的复杂性和重要性，确定该岗位的级别，以便进行薪酬差异化管理。
二、技能要求：2.1 教育背景：列出该岗位所需的教育背景要求，如学历、专业等。
2.2 工作经验：说明该岗位对工作经验的要求，包括相关工作年限和行业经验等。
2.3 技能能力：详细描述该岗位所需的专业技能和能力，如沟通能力、团队合作能力等。
三、工作环境：3.1 工作地点：说明该岗位的工作地点，如办公室、工厂等。
3.2 工作时间：介绍该岗位的工作时间安排，如是否需要加班、是否需要轮班等。
3.3 工作压力：评估该岗位的工作压力程度，如工作量、工作紧迫性等。
四、工作条件：4.1 薪酬福利：说明该岗位的薪酬水平和福利待遇，如基本工资、奖金、社保等。
4.2 工作设备：列举该岗位所需的工作设备和工具，如电脑、仪器等。
4.3 工作空间：评估该岗位的工作空间大小和舒适度，如办公桌面、工作区域等。
五、工作影响力：5.1 内部影响力：分析该岗位对内部其他部门和员工的影响，如协调、支持等。
5.2 外部影响力：评估该岗位对外部利益相关者的影响，如客户、供应商等。
5.3 组织影响力：说明该岗位对整个组织的影响，如战略决策、业务发展等。
总结：海氏职位评估法的岗位评估标准涵盖了岗位职责、技能要求、工作环境、工作条件和工作影响力等五个方面。
通过对这些要素的评估，可以准确确定岗位的相对价值，为组织的人力资源管理和薪酬体系提供科学依据，实现岗位的合理分配和薪酬的差异化管理。
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版.docx
岗位价值评估评分指导手册此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介海氏评估系统知识水平解决问题承担职务技能技巧的能力的责任专管人行职业理际思思动职务知技关维维的务对识巧系环难自责结技技境度由任果能巧度的作量表二量表三量表一分数 A百分数B分数C公式三因素权重分配五个不同权重比的选择量表四权重 a权重 b分值一、知识水平 & 技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
（一）、专业知识技能等级说明举例A 、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。
F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者∕并且掌握了科学理论。
G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
复印机操作员接待员、打字员、订单收订员人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师调度员、行政助理、拟稿人、维。
修领班、资深贸易员会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）专家（工程、法律方面）、 CEO、副总、高级副总裁公认的专家注：技术岗位由 E 等起评。
HAY-岗位评价手册.doc
HAY-岗位评价手册工作评价手册海氏工作评价手册（以HAYGROUP年版本为基础改进内部使用）一、工作评价的海氏方法二、海氏工作评价的体系三、工作环境条件的评价一、工作评价的海氏方法、工作评价（JobEvaluation）确定工作的相对价值的过程。
是对工作自然属性的评价。
海氏法是通过提取报酬要素对各要素进行比较、评价进行职位分级它是目前最为流行的评价方法之一。
、海氏法（HAYMethod）世纪年代由EdwardNHAY和DalePurves以年代的要素比较法为基础改造设计而成并不断改进和完善。
海氏方法是一种精确的点值法。
到年为全球家客户、美国Fortune杂志排名家工商企业中的家所采用。
海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。
、基本假设：海氏职位评估的逻辑假设是：middot组织是为完成其独特的最终目标而存在的middot组织的产生原因：为完成最终目标要求一个以上的人协作middot组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的middot职位对组织目标的贡献是可测量的。
二、海氏工作评价的体系、评价要素体系（）知能。
（KnowHowKH）①人际关系技能。
（Criticalityofhumanrelations）②管理技能。
（BreadthofmanagerialandoperationalKnowHow）管理或运用技能的幅度③专业技能。
（DepthandrangeofpracticaltechnicalspecializedKnowHow）经验、技巧和特有诀窍的深度和广度（）解决问题的能力。
（ProblemSolvingPS）①思考的挑战性。
（ThinkingChallenge）②思考的环境。
（ThinkingEnvironment）（）所负责任。
（AccountabilityAC）①影响的数量级。
（Magnitude）②影响范围和类型。
（Areaandtypeofimpact）③行动的自由。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、岗位背景和职责描述海氏职位评估法是一种用于评估岗位价值和确定岗位薪酬的方法。
该方法基于岗位的知识、技能、责任和工作条件等因素进行评估，旨在确保岗位的薪酬公平和合理。
1. 岗位名称：根据公司内部职位命名规范，给出岗位的名称。
2. 岗位级别：根据公司内部职位级别划分标准，确定岗位的级别。
3. 岗位背景：描述该岗位的背景和所处部门的相关信息，包括部门名称、部门职能和组织结构等。
4. 岗位职责：列出该岗位的主要职责和任务，包括但不限于：- 负责制定和执行公司的职位评估政策和流程。
- 收集和分析岗位相关的数据和信息，包括岗位描述、工作要求和薪酬水平等。
- 使用海氏职位评估法对岗位进行评估，确定岗位的价值和薪酬水平。
- 参与制定公司的薪酬体系和薪酬政策，确保薪酬公平和合理。
- 提供岗位评估和薪酬方面的咨询和支持，解答员工和管理层的相关问题。
- 维护和更新岗位评估和薪酬数据，确保数据的准确性和完整性。
- 参与岗位调整和薪酬调整的决策过程，提供相关的数据和分析报告。
二、岗位要求和能力标准岗位要求和能力标准是评估岗位价值的重要因素，它涵盖了岗位所需的知识、技能、经验和背景等要素。
1. 教育背景：描述岗位所需的教育背景和学历要求，包括但不限于本科、硕士、博士等。
2. 工作经验：描述岗位所需的工作经验要求，包括但不限于相关行业经验、管理经验和项目经验等。
3. 技能要求：列出岗位所需的技能要求，包括但不限于沟通能力、团队合作能力、问题解决能力和分析能力等。
4. 知识要求：列出岗位所需的专业知识和领域知识要求，包括但不限于财务知识、市场知识和法律法规知识等。
5. 职业素养：描述岗位所需的职业素养和个人品质要求，包括但不限于责任心、积极性和适应能力等。
三、工作条件和环境要求工作条件和环境要求是评估岗位价值的另一个重要因素，它涵盖了岗位的工作时间、工作地点和工作环境等要素。
1. 工作时间：描述岗位的工作时间安排，包括但不限于正常工作时间、加班要求和轮班制度等。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法是一种用于评估岗位价值和确定岗位薪酬的方法。
它通过对岗位所需的工作职责、技能、知识和经验进行评估，以确定岗位的等级和薪资水平。
本文将介绍海氏职位评估法在岗位评估中的应用，并提供相应的评估标准。
二、海氏职位评估法的原理和步骤海氏职位评估法是基于岗位的工作内容和要求来评估岗位的价值。
它通过对岗位的工作职责、技能、知识和经验进行评估，以确定岗位的等级和薪资水平。
具体的评估步骤如下：1. 收集岗位信息：收集与岗位相关的信息，包括工作职责、技能要求、知识要求和经验要求等。
2. 制定评估标准：根据收集到的岗位信息，制定评估标准。
评估标准应包括与岗位相关的各个方面，如工作职责的重要性、技能的难度和知识的要求等。
3. 评估岗位：根据评估标准，对岗位进行评估。
评估过程中，可以采用量化的方法，如给出每个评估标准的权重和得分。
4. 确定岗位等级和薪资水平：根据评估结果，确定岗位的等级和薪资水平。
等级越高，薪资水平越高。
三、海氏职位评估法岗位评估标准以下是海氏职位评估法中常用的岗位评估标准，供参考：1. 工作职责：- 工作职责的复杂性：评估岗位所需的工作职责的复杂性，包括任务的数量和难度等。
- 工作职责的影响范围：评估岗位工作职责对组织的影响范围，包括岗位对其他岗位的依赖程度等。
2. 技能要求：- 技能的难度：评估岗位所需的技能的难度，包括技术性技能和管理性技能等。
- 技能的专业性：评估岗位所需的技能的专业性，包括对特定领域的专业知识和技能的要求等。
3. 知识要求：- 知识的广度：评估岗位所需的知识的广度，包括对不同领域的知识的要求等。
- 知识的深度：评估岗位所需的知识的深度，包括对特定领域的深入了解和专业知识的要求等。
4. 经验要求：- 经验的难度：评估岗位所需的经验的难度，包括对复杂项目的管理和解决问题的能力等。
- 经验的广度：评估岗位所需的经验的广度，包括对不同领域经验的要求等。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、岗位概述岗位名称：销售经理岗位级别：中级管理岗位所属部门：销售部门汇报对象：销售总监下属人数：10人二、岗位职责1. 制定销售策略和销售计划，确保实现销售目标；2. 负责拓展新客户，维护和发展现有客户关系；3. 建立并管理销售团队，指导下属的销售工作；4. 监控市场动态，分析竞争对手的销售策略，提出改进建议；5. 跟踪销售业绩，及时汇报销售情况给销售总监；6. 参与制定销售政策和销售流程，确保销售活动的顺利进行；7. 协助销售团队解决客户问题和投诉，提高客户满意度；8. 定期组织销售培训和销售会议，提升销售团队的专业能力。
三、岗位要求1. 本科及以上学历，市场营销、商务管理或相关专业优先；2. 具备5年以上销售经验，有2年以上销售团队管理经验；3. 熟悉销售流程和销售技巧，具备良好的市场分析能力；4. 具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够有效地与客户和团队成员沟通；5. 具备较强的业务拓展能力，能够开拓新客户并维护现有客户；6. 具备良好的抗压能力和解决问题的能力；7. 具备良好的领导能力和团队管理能力，能够激励团队成员达成销售目标；8. 具备良好的计划和组织能力，能够合理安排工作和资源。
四、绩效评估指标1. 销售业绩：根据销售目标完成情况评估，包括销售额、销售增长率等指标；2. 客户满意度：通过客户反馈和投诉处理情况评估；3. 团队管理能力：根据团队绩效和团队合作情况评估；4. 市场分析能力：根据市场调研和竞争对手分析情况评估；5. 沟通和协调能力：根据与客户和团队成员的沟通效果评估；6. 问题解决能力：根据解决客户问题和团队问题的能力评估；7. 领导能力：根据团队成员的发展和激励情况评估。
五、岗位发展路径1. 销售经理助理：熟悉销售流程和团队管理，协助销售经理完成日常工作；2. 销售经理：负责制定销售策略和管理销售团队，实现销售目标；3. 区域销售经理：负责管理销售团队并拓展区域市场，实现区域销售目标；4. 销售总监：负责全国销售工作，制定销售战略和管理销售团队。
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版
岗位价值评估评分指导手册本次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有旳职务包括旳最重要旳评价原因有三种，即技能水平、处理问题旳能力和承担旳职务责任。
每一种评价原因又分别由数量不等旳子原因构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地处理了不一样职能部门旳不一样职务之间相对价值旳互相比较和量化旳难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介分值一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能旳总称，它由三个子原因构成：1、专业知识技能：要使工作绩效到达可接受旳水平所需旳专门业务知识及其对应旳实际运作技能旳总和。
（一）、专业知识技能注：技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调波及多种管理情景旳多种职能并使之一体化旳技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧旳范围（广度）；二是所需管理能力与技巧旳水平（深度）。
（二）、管理技巧3、人际关系技巧：该职位所需要旳鼓励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级旳素质、规定，交往接触旳时间和频率等等诸多方面来综合评判。
（三）、人际沟通旳技巧一、处理问题旳能力处理问题旳能力有二个子原因构成。
1、思维环境评分关键：碰到问题时，任职者与否可向他人请教，或从过去旳案例中获得指导。
（一）、思维环境旳等级划分：2、思维难度评分关键：指工作中碰到问题旳频率和难度所导致旳思维旳复杂程度。
（二）、思维难度旳等级划分二、承担旳职务责任1、行动旳自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性旳指导与控制。
评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理旳程度。
职位越高，自由度越大。
（一）、行动自由度2、职位职责：该职位任职人员所承担旳责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，也许会给企业导致什么样旳损失。
侧重于岗位层级旳纵向比较，等级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或者出错误后，对企业带来旳损失有多大。
薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。
海氏岗位价值评估表
海氏岗位价值评估表 The document was finally revised on 2021
海氏岗位价值评估附表
表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任
表4、海氏岗位价值评估指导图表之四——岗位评价因素权重分配表
评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配,请依据您对职务的判断,选出您认为合理的
权重的分配,在后面的表格内填入相应的序号。
海氏岗位价值评估
评分公式：
αA×（1+B）+βC
α：知识水平和技能技巧/解决问题的能力表的权重
Ａ：知识水平和技能技巧表得分
Ｂ：解决问题能力表得分
β：承担的职务责任表的权重
Ｃ：承担的职务责任表的得分。
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海氏岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分指导手册此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成:专业知识技能:要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
(一)、专业知识技能等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
接待员、打字员、订单收订员8><#004699'>C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识(非理论性的)。
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者?并且掌握了科学理论。
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士(工程、法律等方面)G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
专家(工程、法律方面)、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
公认的专家注:技术岗位由E等起评。
管理技巧:在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能并使之一体化的技巧。
评价关键:一是所需管理能力与技巧的范围(广度);二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
(二)、管理技巧等级说明举例A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响。
会计、分析员、一线督导、一线经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。
部门主管、执行经理<#004699'>C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。
助理副总、副总、事业部经理D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。
中型组织CEO、大型组织副总E、全面的对组织进行全面的管理。
大型组织的CEO人际关系技巧:该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键:根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
(三)、人际沟通的技巧等级说明举例A、基本的在组织内与其他员工进行有礼貌有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。
会计、调度员、打字员B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以影响他人的行为、改变他人的观点或处境。
订货员、维修协调员、人力资源助理<#004699'>C、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。
需要谈判的岗位的沟通技巧也属于此等级。
人力资源经理、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO解决问题的能力解决问题的能力有二个子因素构成。
思维环境评分关键:遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
(一)、思维环境的等级划分:等级说明A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并获得不断的协助。
B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
<#004699'>C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适当的协助。
D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的有明确规定的框架。
F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度评分关键:指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
(二 )、思维难度的等级划分等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情仅需鉴别性选择。
<#004699'>C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
承担的职务责任行动的自由度:该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。
评分关键:该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
(一)、行动自由度等级说明举例A、有规定的有明确工作流程或者有固定的人督导。
体力劳动者B、受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。
普通维修工、生产线工人<#004699'>C、标准化的有工作规定并已建立了工作的秩序，并受严密的督导。
一般文员D、一般性规范的全部或者部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
秘书、会计E、有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。
大多数专业职位、部分经理、部分主管F、方向性指导有相关的政策，但没有具体的描述，需决定其活动范围和管理方向。
某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G、广泛性指导的有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性的描述。
某些执行经理、某些副总助理、某些副总H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会的限制，组织的委托。
关键执行经理、大型组织副总I、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。
大型组织CEO职位职责:该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成什么样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，等级越高，责任越大。
评价关键:在该岗位出现失误或者犯错误后，对公司带来的损失有多大。
(二)、职务职责等级说明A、微小为其他部门的工作提供服务。
一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便。
B、略有对现实企业的发展战略提供支持性服务。
一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。
<#004699'>C、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。
一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。
D、巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层。
一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大的经济损失。
职务对后果的影响:该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键:公司出现了问题，该岗位是起到了直接作用还是间接作用。
(三)、职务对后果产生的影响。
等级说明举例间接A、后勤这些岗位因为向其它岗位提供服务或信息对职务后果产生作用。
某些文员、数据录入员、内部审计、门卫B、辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响。
工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理直接<#004699'>C、分摊此岗位对结果有明显的作用。
介于辅助和主要之间的D、主要此岗位直接影响和控制结果。
经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技巧技能、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依次来完善评价结果。
一般评价因素的权重可以分为三种类型:承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。
如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。
承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。
如会计等职能岗位。
承担的职务责任不及知识水平技能和解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析等岗位。
选择关键:1 —5为公司岗位级别递减ab总计知识水平&技能技巧解决问题能力承担的职务职责130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%海氏岗位价值评估附表表1、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧管理技巧A、起码的B、相关的<#004699'>C、多样的D、广博的E、全面的人际关系技巧A基本的B重要的<#004699'>C关键的A基本的B重要的<#004699'>C关键的A基本的B重要的<#004699'>C 关键的A基本的B重要的<#004699'>C 关键的A基本的B重要的<#004699'>C 关键的A.基本业务水平50 576657 667666 767><87 6676<8776 <87 100<87100115<87100115100 115 132115 132 152115132152132 152 175152 175 200152175200175 200230200 230264B( 初等业务水平6676<8776 <87100<87 100115<87100115100 115132115 132152115132152132 152175152 175200152175200175 200230200230264200230264230 264304264 304350<#004699'>C( 中等业务水平<87100115100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264200230264230264304264304350264304350304350400350400460D(高等业务水平115132152132152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 26430435030435040035040046035040046040046052<846052<860<8E(基本专门技术152175200175200230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 40046040046052<846052<860<846052<860<852<860<870060<8700<800F(熟练专门技术200230264230264304264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 52<8 460 52<8 60<8 460 52<8 60<852<860<870060<8700<80060<8700<800700<800920<8009201056G(精通专门技术264304350304350400350400 460 350 400 460 400 460 52<8 460 52<8 60<8 460 52<8 60<8 52<8 60<8 700 60<8 700 <800 60<8 700 <800 700<800920<8009201056<8009201056920105612161056 1216 1400H(权威专门技术35040046040046052<846052<860<8460 52<8 60<8 52<8 60<8 700 60<8 700 <800 60<8 700 <800 700 <800 920 <800 920 1056 <800 920 1056 920 1056 12161056121614001056121614001216140016001400 16001<840表2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题的能力思维难度A、重复性B、模式化的<#004699'>C、中间型D、适应性的E、无先例的思维环境A、高等常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%3<8%B、常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%3<8%43%<#004699'>C、半常规性的14%16%19%22%25%29%33%3<8%43%50%D、标准化的16%19%22%25%29%33%3<8%43%50%57%E、明确规定的19%22%25%29%33%3<8%43%50%57%66%F、广泛规定的22%25%29%33%3<8%43%50%57%66%76%G、一般规定的25%29%33%3<8%43%50%57%66%76%<87%H、抽象规定的29%3<8%3<8%43%50%57%66%76%<87%100%表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任职务职责A、微小B、略有<#004699'>C、中等D、巨大职务对后期形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接A、后勤B、辅助<#004699'>C、分摊D、主要A、后勤B、辅助<#004699'>C、分摊D、主要A、后勤B、辅助<#004699'>C、分摊D、主要A、后勤B、辅助<#004699'>C、分摊D、主要行动的自由度A、有规定的1012141416191922 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 3<8 43 19 22 25 25 29 33 333<8 43 43 50 57 25 29 33 33 3<8 43 43 50 57 57 66 76 B、受控制的16 19 22 2225 29 29 33 3<8 3<8 43 50 22 25 29 29 33 3<8 3<8 43 50 50 57 66 29 33 3<8 3<843505057666676<873<843505057666676<87<87100115<#004699'>C、标准化的2529 33 33 3<8 43 43 50 57 57 66 76 33 3<8 43 43 50 57 57 66 76 76 <87 100 4350 57 57 66 76 76 <87 100 100 115 132 57 66 76 76 <87 100 100 115 132 132 152 175 D、一般规范性的3<8 43 50 50 57 66 66 76 <87 <87 100 115 50 57 66 66 76 <87 <87 100 115115 132 152 66 76 <87 <87 100 115 115 132 152 152 175 200 <87 100 115 115 132 152 152 175 200200 230 264 E、有指导的57 66 76 76 <87 100 100 115 132 132 152 175 76 <87 100 100 115 132132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230230 264 304 304 350 400 F、方向性指导的<87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230264 264 304 350 350 400 460 460 52<8 60<8 G、广泛性指导的132 152 175 175 200 230 230 264 304 304350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 52<8 230 264 304 304 350 400 400 460 52<8 52<860<8 700 304 350 400 400 460 52<8 52<8 60<8 700 700 <800 920 H、战略性指引的200 230 264 264 304 350350 400 460 460 52<8 60<8 264 304 350 350 400 460 460 52<8 60<8 60<8 700 <800 350 400 460 460 52<8 60<8。