ATD胜任力模型
atd能力模型的专业发展领域的定义 -回复
atd能力模型的专业发展领域的定义-回复关于ATD（Association for Talent Development）能力模型专业发展领域的定义引言：ATD（Association for Talent Development）是一个全球领先的人才发展专业机构，旨在提供培训和发展行业专业人士所需的资源、工具和支持。
ATD认为，为了在人才发展领域取得成功，专业人士需要具备特定的能力。
因此，ATD制定了一套能力模型，着重描绘了该领域的专业发展领域的定义。
在本文中，我们将一步一步回答[atd能力模型的专业发展领域的定义]这个主题，旨在全面理解ATD能力模型在专业发展领域的应用。
第一步：ATD能力模型简介ATD能力模型是一种框架，它由几个核心能力和子能力组成。
这些能力和子能力都是在参与人才发展工作的专业人士中被认为是成功的关键要素。
ATD能力模型主要分为六个领域，即：建立专业关系、识别需求、设计和交付、评估和绩效提升、学习科学和数据分析以及换言之。
ATD将这些领域定义为专业人士在人才发展工作中取得成功所必备的关键能力。
第二步：建立专业关系建立专业关系是指与客户、顾问以及其他利益相关者建立和维护良好的合作关系。
这包括建立信任、沟通和共同目标，以及有效地解决冲突和处理问题。
专业人士需要具备良好的人际交往能力、沟通技巧和解决问题的能力，以在人才发展工作中建立并保持正面、积极的关系。
第三步：识别需求识别需求是指了解和解决组织和个人的学习和发展需求。
专业人士需要收集和分析信息，以识别组织和个人的学习需求，并根据需求设计和实施相应的培训计划。
这需要具备分析问题、进行需求评估和设计解决方案的能力。
第四步：设计和交付设计和交付是指依据识别的需求，设计和开发相应的培训课程，并有效地传达给学习者。
通过了解学习理论和成人学习原则，专业人士能够设计具有互动性、吸引力和有效性的培训课程。
交付培训需要善于与学习者合作、调整课程内容和方法，以及应对学习过程中的挑战和问题。
atd 人才发展能力模型
atd 人才发展能力模型ATD人才发展能力模型引言：随着经济的发展和竞争的加剧，人才的角色变得尤为重要。
在如此激烈的竞争环境中，企业需要拥有一支具备出色发展能力的人才队伍。
为了帮助企业提升人才发展能力，美国培训与发展协会（ATD）提出了一种人才发展能力模型。
本文将对ATD人才发展能力模型进行详细解读，并探讨其在企业中的应用。
一、能力模型的概述ATD人才发展能力模型是一种全面的人才发展框架，旨在帮助企业识别、培养和发展人才。
该模型基于ATD对全球组织和人才发展专业人士的调研和实践经验，将人才发展能力分为三个层面：核心能力、领导力能力和战略能力。
每个层面又包含若干个关键能力要素，共计26个。
二、核心能力核心能力是人才发展的基础，它涵盖了个人素质、学习能力和沟通能力等关键要素。
个人素质是指个人的道德、价值观和职业操守等方面的品质。
学习能力是指个人获取新知识和技能的能力，包括主动学习、反思和持续学习的能力。
沟通能力是指个人有效传递信息和理解他人意图的能力，包括口头和书面沟通的技巧。
三、领导力能力领导力能力是人才在组织中发挥影响力的能力，它包括领导自己、领导他人和领导组织等关键要素。
领导自己是指个人具备自我管理和自我激励的能力，包括目标设定、时间管理和情绪管理等技能。
领导他人是指个人具备影响和激励他人的能力，包括团队合作、沟通和决策等技能。
领导组织是指个人具备战略思维和组织管理的能力，包括战略规划、变革管理和绩效管理等技能。
四、战略能力战略能力是人才在组织战略层面上的能力，它包括战略规划、业务洞察和创新能力等关键要素。
战略规划是指个人具备制定和执行组织战略的能力，包括目标制定、资源调配和风险管理等技能。
业务洞察是指个人具备洞察行业和市场趋势的能力，包括市场分析、竞争分析和客户洞察等技能。
创新能力是指个人具备创造和推动创新的能力，包括创新思维、问题解决和创新管理等技能。
五、ATD人才发展能力模型的应用ATD人才发展能力模型可以帮助企业识别和培养关键能力，促进人才的持续发展。
胜任力模型启示
ASTD 培训工作者胜任力模型带给我们的启示 资深管理咨询师、培训师、教练：李家强美国培训与发展协会（ASTD ）目前仍是全球最为领先的培训专业组织。
ASTD 将培训工作者称为职场学习与绩效（WLP-workplace learning and performance ）从业人士。
我们中国的培训工作者，适当借鉴国外的先进经验，对专业度的提高一定会有加速的作用。
比如ASTD2004年颁布、一直沿用至今的WLP 从业者胜任力模型（如下图），对我们来说就有相当高的参考价值。
资料来源：Bernthal 等人的《ASTD 胜任力研究：描绘未来》（2004年）根据这一胜任力模型，培训工作者的职责主要包括4项：1）学习战略；2）业务伙伴；3）项目管理；4）专业行家。
这4项职责，要求培训部门制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略，通过自己掌握的培训领域专业知识和技能，为业务和其他部门提供有助于绩 学习 战略 业务 伙伴 项目 管理 专业 行家学 习 与 绩 效 工 作 者 职 责设计学习方案提供培训改善绩效衡量与评估 促进组织变革管理学习职能教练 管理组织知识职业生涯规划与人才管理能 力 能 力 能 力 ● 人际关系能力建立信任 有效沟通 影响他人 兼收并蓄联络关系 ● 业务与管理能力 需求分析与方案提出 对业务的敏锐度 结果推进 任务计划设实施 战略思维 ● 个人能力 适应能力个人发展的示范能力专 业 领 域 ： 技 术 提 供 支 持基 础 专 业 成功履行职责效改善的解决方案，设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关项目。
为履行好这些职责，培训工作者应具备以下9方面的专业知识和技能：1）职业生涯规划与人才管理；2）教练；3）提供培训；4）设计学习方案；5）促进组织变革；6）改善绩效；7）管理组织知识；8）管理培训职能；和9）衡量与评估培训工作效果。
培训工作者应具备的基础能力包括3个方面：1）人际关系能力；2）业务和管理能力；以及3）个人能力。
atd人才发展模型
atd人才发展模型ATD人才发展模型：助力组织人才成长的重要工具引言：在当今竞争激烈的商业环境中，组织的成功与否往往取决于其人才的质量和发展。
因此，如何有效地培养和发展组织的人才成为了当务之急。
ATD（Association for T alent Development）人才发展模型是一个广泛应用的工具，被许多组织用来指导和优化人才发展策略。
本文将介绍ATD人才发展模型的基本概念和应用，旨在帮助组织更好地管理和发展人才。
一、ATD人才发展模型简介ATD是全球最大的人才发展专业协会，致力于推动人才发展的研究和实践。
ATD人才发展模型是该协会提出的一种系统化的方法，用于帮助组织评估和优化其人才发展策略。
该模型分为六个关键要素：环境、学习、技能、能力、绩效和结果。
这些要素相互关联，共同构建了一个全面的人才发展框架。
1.1 环境（Environment）环境是指组织内外部的因素，包括组织文化、领导风格、员工关系等。
一个良好的环境有利于人才发展，可以激发员工的学习动力和创新能力。
1.2 学习（Learning）学习是人才发展的核心要素，包括各种学习机会和资源，如培训课程、学习社区、导师指导等。
组织应提供多样化的学习方式，以满足不同员工的学习需求。
1.3 技能（Skills）技能是指员工在特定领域或岗位上所需的知识和技能。
组织需要明确员工需要具备的技能，并提供相应的培训和发展机会，以帮助他们提升工作能力。
1.4 能力（Capability）能力是指员工将学到的知识和技能应用到实际工作中的能力。
组织应通过实践和反馈，帮助员工不断提升能力，从而更好地应对工作挑战。
1.5 绩效（Performance）绩效是评估员工工作表现的关键指标。
组织应设立明确的目标和评估体系，通过绩效反馈和奖励机制，激励员工持续改进和提高绩效。
1.6 结果（Results）结果是人才发展的最终目标，包括个人和组织层面的成果。
组织应关注人才发展对业务绩效和组织战略目标的影响，并根据实际情况进行调整和改进。
ATD胜任力模型
ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。
这是一个学习和发展专业人士要想 成功必须具备的23种能力。
能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。
ATD 的研究表明，成功的人 才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。
在接下来的5页中，我们定义了这些功能。
利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先 考虑个人和团队的发展机会。
人才发展能力 模型TMaid为了成珈人才开发专业人 士应该知道什么和做什么发展专业 能力构建个人能力沟通情帖决策协帖领导文化刖与包容项 目管理站和适尉为鹤学习影响 组织能力业务的梶蔡力咨询与业豁作组娥黒与文化人才 删与韶踽 M 变更管理帙与 分析未来准备学习科学、教学卅、培仏與供 和魁技札应服知嘴理、职 蛾展和喲力制 评估影响人才发展协会版权所有。
保留所有权利。
仅供 许可使用。
构建个人能力岭一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。
这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化.信任和参与所必需的。
沟通的原则和技术，使•个人清楚地衣达适当的信息, 为特定的观众。
它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明.有力地农达思想、感受和想法的能力。
文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件在当今的全球商业环境下。
在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重. 并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。
情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。
情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。
情商是建立融洽关系的关键力量。
决策制定需要确定决策的必耍性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。
合作和领导：领导力盘味着影响力和远见，这也有助于促进合作。
atd人才发展能力模型
atd人才发展能力模型ATD（Assessment and Training for Development，即“发展评估与培训”）人才发展能力模型是一个概述了全面发展能力和指导学习过程的理论框架，它支持组织在转变、连接、制定并执行学习活动和评估培训效果方面取得成功。
ATD人才发展能力模型基于两个假设：（1）发展能力是一个系统的过程，它必须在组织的上下文中综合考虑影响，及其它非人力资源的因素；以及（2）发展能力具有可逆性，即一次发展可能会替代另一次发展。
根据ATD的人才发展能力模型，发展能力可以被概括为三个核心组件：一、转变：1. 定义目标：明确发展目标，建立发展愿景，为提升绩效创造合理的结构和机制；2. 提出挑战：构建发展环境，通过分析员工成熟度、“客户地图”等概念，探索现有工作之外的可能性；3. 创造机会：为员工提供机会，以最大化发展，加强组织的可变性和能力。
二、连接：1. 呈现内容：提供丰富的了解发展的内容、方式、活动和工具以及新技术；2. 构建关系：发展建立良好的个人关系以及团队和组织的友好关系；3. 依靠网络：发展社会网络，结盟和合作关系，朝着更大的范围实现协作性发展。
三、实施：1. 培养成员：建立学习团队，建立文化培养发展，增加发展支持以及领导者大力支持；2. 控制绩效：建立绩效管理框架，发展指标，建立风险管理机制；3. 评估结果：评估培训效果与成果，并确定改进措施。
ATD人才发展能力模型提供了一种衡量组织内人才发展能力的重要参考框架，它可以有助于企业全面发展自身能力，不仅考虑短期利益，更注重长远成功。
它帮助组织建立完整的发展计划，建立起一种持续学习和变革的文化，以期达到企业的长远目标。
同时，它也为组织提供了一种评估、连接和控制的标准，使组织可以有效、可持续地发展人才的能力和影响力。
胜任力模型概念解析
1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理5存在问题在员工胜任力方面，企业通常存在的核心问题：◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
◎专业人员发展空间成为老大难问题；◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。
[3]6优化思路◎明确核心能力，进行素质定义；◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；◎分析数据； ◎设计各职位类别的核心能力模型；◎指导企业建立能力测评体系；◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。
◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。
通过我们的咨询，给企业带来的收益：◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。
◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。
atd能力模型的专业发展领域的定义
atd能力模型的专业发展领域的定义ATD（Association for Talent Development）能力模型是一个全面的人才发展体系，涵盖了专业人才在领导、业务和个人效能方面的能力。
专业发展领域是ATD能力模型的重要组成部分，它涵盖了专业人才在其所属领域中持续学习和发展的能力。
专业发展领域的定义是专业人才通过参与学习、发展和实践，不断增强自身在所属领域的专业知识、技能和能力，从而能够持续提供卓越的业务成果和解决方案。
专业发展领域主要包括以下几个方面：1. 专业知识：指专业人才在其所属领域内所需要掌握的知识和理论体系。
这包括领域内的最新研究成果、领域内的专业术语和概念、领域内的最佳实践等。
专业人才应该通过学习、阅读、参加行业研讨会等方式不断更新自己的专业知识，保持对所属领域的深入了解。
2. 技能发展：指专业人才在其所属领域内所需要具备的技能和技能发展计划。
这包括项目管理、数据分析、沟通技巧等。
专业人才应该通过参与项目、与他人合作、接受培训等方式不断提升自己在所属领域内的技能水平。
3. 创新能力：指专业人才在其所属领域内的创造和创新能力。
创新能力包括对问题的发现、分析、解决和创新思维的培养。
专业人才应该通过掌握创新方法和技术、参与创新项目等方式不断提升自己在所属领域内的创新能力。
4. 职业素养：指专业人才在其所属领域内的职业道德、职业价值观和职业行为规范。
职业素养包括诚信、责任心、团队合作能力等。
专业人才应该通过培养自身的职业素养，不断提升自己在所属领域内的职业形象和信任度。
5. 知识管理：指专业人才在其所属领域内的知识获取、分享和应用能力。
知识管理包括学习新知识的能力、知识共享和传播的能力、以及将知识转化为实际应用的能力。
专业人才应该通过建立知识管理系统、与他人分享知识、将知识应用于实践等方式提升自己在所属领域内的知识管理能力。
专业发展领域对于专业人才的重要性不言而喻。
在不断变化的环境中，只有持续学习和发展自己的专业能力，才能适应和应对各种挑战。
胜任力模型分析
胜任力模型分析第一篇：胜任力模型分析胜任力素质模型1.胜任力模型从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。
麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。
但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
、、②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。
有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。
与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
ATD人才发展模式
文化梳理
（企业共有价值 观、使命等）
样本分析
同时效度检验
编码构建
效标编码 定义 行为描述 等级评定
行业标杆 研究
设计胜任力测评工 具--选择样本--胜 任力测评--数据分 析与效度确认--模 型调校
沟通定稿 量化权重
导入 素质建模 通过排序，量化 可转移权重，使 建模更加有效
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构建胜任力模型
4
5
6
明确人才标准
能力业绩检视
岗位竞聘
九宫格应用
制定继任计划
1
组织结构审查
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学习地图
学习地图是基于员工胜任力模型而设计的员工学习规 划蓝图，是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。
通过学习地图可以帮助各层级员工明确在能力发展的 各个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么， 如何获得或改进与工作有关的知识、技能和能力素质，为 有效提升自身的胜任力和职业成长提供导航系统。
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胜任力模拟舱
提 升 胜 任 力 促 进 高 绩 效
知识转化
行为改变
再培训
课后分享（读书 会及杂志）
教练和指导
胜任力突破行动 计划
绩效促进
课程考试
360°评估和反馈
课题研究与行动 学习 发展型挑战
复盘与反思（从 失败中学习）
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延伸阅读：管理者胜任素质发展手册
前言 第一章 管理者胜任素质如何发展 1.1 管理者做什么 1.2 胜任素质的缘起与发展 1.3 认识胜任素质 1.4 管理者胜任素质发展模式 1.5 如何使用本书 第二章 计划篇 2.1 系统思考 2.2 富有远见 2.3 战略分析 2.4 战略制定 2.5 计划制定 2.6 计划实行 2.7 时间管理 2.8 分析判断 2.9 决断力 第三章 组织篇 3.1 客户导向 3.2 团队建设
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！解释一：胜任力模型的具体含义是：对于组织或企业中的某个职位，根据其职责要求，集中表示完成该职责所需的能力支持要素！它可以指定从事该职位的人员需要具备哪些能力才能很好地完成该职位的职责！它也是人们自我发展和学习的指标。
同时，人力资源管理人员或直线经理可以根据该模式为员工提供有针对性的在职咨询！使从事该职位的员工或人员具备所需的能力！该模型还可以作为人力资源经理对员工和从事该职位的人员进行职业生涯规划的依据，以及培训规划的依据和信息来源！解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
1.成就和行动系列，包括四个质量要素：成就动机、主动性、对质量的关注、顺序和准确性、收集信息的意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3.影响和影响家庭，包括三个要素：影响、关系构建能力和组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5.认知家庭，包括三个要素：分析思维能力、概念思维能力、技术、职业和管理专长6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：1.所谓影响力，是指最好的管理者会利用合理的影响力和影响力来改善公司的运营，而不是试图为个人谋利。
影响和影响的一般表现是：注重个人影响，试图建立个人信用，或使他人保留对自己的特定印象；考虑到他们的一些言行对他人的影响，有时优秀的管理者也非常关心公司的声誉，但他们更关心自己的个人声誉或他们想给他人留下的印象。
岗位胜任能力模型明确岗位胜任要求的模型
岗位胜任能力模型明确岗位胜任要求的模型岗位胜任能力模型（Job Competency Model）是一种用于确定员工胜任特定岗位所需能力的工具。
通过建立胜任能力模型，组织能够明确岗位胜任要求，并根据这些要求招募、评估、培养和发展员工。
本文将介绍岗位胜任能力模型的定义、建立过程以及应用案例。
一、岗位胜任能力模型的定义岗位胜任能力模型是对某一岗位所需能力的描述和组织期望员工所具备的行为、知识、技能和特质。
它可以帮助组织确定员工胜任岗位的标准，并构建评估和发展员工的工具。
岗位胜任能力模型通常包含以下几个方面：1. 行为特征：包括关键的行为和动作，以及实现这些行为所需的技能和知识。
2. 技术能力：指完成具体工作所需的专业知识和技巧。
3. 领导能力：包括影响他人、激励团队和管理冲突等与领导力相关的能力。
4. 沟通能力：指有效传达信息、倾听他人、协商解决问题和建立合作关系的能力。
5. 创新能力：包括思考问题的创新角度、提出新的解决方案和适应变化的能力。
6. 人际关系能力：指与他人建立和维护良好关系的能力，包括合作、支持和团队合作等。
二、岗位胜任能力模型的建立过程建立岗位胜任能力模型需要以下几个步骤：1. 确定岗位目标：明确岗位的使命、职责和目标。
2. 分析岗位：了解岗位的工作内容、工作环境以及要求的知识、技能和能力。
3. 确定能力要素：根据岗位分析结果，确定胜任该岗位所需的核心能力要素。
4. 制定行为指标：为每个能力要素定义明确的行为指标，用于衡量员工的能力水平。
5. 确定能力等级：根据行为指标，划分不同能力水平，形成能力等级描述。
6. 验证模型：通过对现有员工进行能力评估，验证岗位胜任能力模型的准确性和有效性。
三、岗位胜任能力模型的应用案例岗位胜任能力模型的应用范围广泛，以下是一个实际案例：某公司要招聘一名销售经理，为了确保招聘到具备所需能力的人才，他们根据岗位分析结果构建了岗位胜任能力模型。
该公司明确了销售经理岗位的使命和职责，包括制定销售策略、拓展客户群体、管理销售团队等。
胜任力模型的构建与应用
胜任力模型的构建与应用胜任力模型是企业人力资源管理的重要工具，它可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，并为员工的培训、晋升和薪酬等提供科学依据。
本文将从胜任力模型的概念、构建方法、应用领域以及优化措施等方面进行阐述。
一、胜任力模型的概念胜任力是指个人在特定工作岗位上表现优秀所需具备的价值观、知识、技能和个人特质等要素的集合。
胜任力模型则是将胜任力进行分类和组合，形成一套具有逻辑性和可操作性的框架结构。
在企业管理中，胜任力模型可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，从而为企业选拔、培养和激励优秀人才提供科学依据。
二、胜任力模型的构建方法胜任力模型的构建通常采用行为事件访谈法（BEI）和问卷调查法两种方法。
行为事件访谈法是通过与被访者进行深入交谈，了解他们在工作中遇到的问题、挑战和成功经历，从而挖掘出员工的潜在能力和优势。
问卷调查法则通过设计问卷，对员工的价值观、知识、技能和个人特质等方面进行评估。
在构建胜任力模型时，需要将两种方法相结合，以确保模型的准确性和可靠性。
三、胜任力模型的应用领域胜任力模型在企业人力资源管理中具有广泛的应用。
首先，它可以用于员工招聘和选拔，通过胜任力模型可以识别符合岗位要求的潜在人才；其次，胜任力模型可以用于员工培训和开发，根据员工的胜任力特点制定个性化的培训计划，提高员工的综合素质和能力；此外，胜任力模型还可以用于绩效评估和薪酬管理，根据员工的胜任力表现进行绩效考核和薪酬分配，激励员工发挥潜力；最后，胜任力模型还可以用于组织文化建设，通过培养符合企业价值观的人才，促进组织文化的传承和发展。
四、优化措施胜任力模型构建完成后，还需要不断优化和完善，以确保其在实际应用中的有效性和可靠性。
首先，需要对胜任力模型进行定期评估和更新，根据企业战略目标、市场环境等因素的变化，对胜任力模型进行调整和优化；其次，需要建立完善的胜任力数据收集和分析体系，不断收集员工的绩效数据和反馈意见，为胜任力模型的优化提供依据；此外，还需要加强对胜任力模型的应用培训，提高人力资源管理部门和其他相关部门的认知和应用能力；最后，需要建立完善的反馈机制，及时收集员工和企业的反馈意见，不断改进和完善胜任力模型。
利用ATD胜任力模型,创造竞争优势
创建竞争优势“You cannot reinvent your organization without reinventing yourself.”“不重塑自己，就无法重塑你的组织。
”Andrea Jung雅芳前CEOATD2015国际会议会展议程我们的专业ATD胜任力应用模型TM小调查：你的核心角色是什么？1. 培训师2.课程设计师3. 培训管理人力资源管理4.内外部咨询师5. 其他ATD –人才发展协会Association for Talent Development•世界上最大的专注于培训与人才发展的专业协会；•成立于1943年，于2014年5月正式从ASTD更名为ATD；•拥有来自120多个国家的超过4万多名会员；•作为行业领先组织，ATD：•跟踪研究行业，提供专业信息•举办会议活动，汇集专业人士•提供培训认证，促进职业发展•制定行业标准，表彰最佳实践ATD会员所在国•代表行业声音，影响政策媒体。
ATD 中国•ATD中国办公室成立于2014年8月28日•ATD在中国的业务主要包括：•为个人及企业会员提供服务•培训课程（公开课及企业内训）•提供针对企业人才发展的全面解决方案•举办人才发展行业内大型会议及各类会员活动•学习与发展专家（CPLP® ）专业资格认证要求日益提高并不断变化的人才发展专业ATD 2015人才发展框架成为商业合作伙伴，与企业业务相结合人才发展领域最关注的主题中国亚洲欧洲/中东及非洲拉丁美洲北美学习与企业绩效相关联学习与企业绩效相关联学习与企业绩效相关联学习与企业绩效相关联学习与企业绩效相关联培训创新缩小能力差距一线员工领导力一线员工领导力缩小能力差距一线员工领导力一线员工领导力非正式培训缩小能力差距一线员工领导力来源：ATD2015年全球人才发展报告123人才发展与企业战略的契合仍然缺乏49%49%的亚洲企业认为他们的人才发展是与企业战略结合的。
来源：ATD2015年全球人才发展报告了解技术并善于应用通过技术手段实现的正式培训约占一半左右54%16%24%53%19%23%57%22%17%53%24%21%LIVE, INSTRUCTOR-LED CLASSROOMTECHNOLOGY-BASED METHODS BLENDED APPROACH Asia-Pacific Europe, the Middle East, and Africa Latin America North America 来源：ATD 2015年全球人才发展报告亚太地区欧洲，中东及非洲拉丁美洲北美洲成为学习的辅导者而仅仅是实施培训Learning is a Journey, not Just as an event帮助组织保留知识适应多元化以及全球化的要求小调查：您的企业为人才发展人员提供什么发展资源呢？1.正式培训2.辅导或者教练3.轮岗4.支持参加证书培训5.支付专业协会会员或会议费用6.提供自我学习材料（书籍等）您的企业为人才发展人员提供什么发展资源呢？85%68%50%91%69%41%90%57%29%82%61%25%Formal training Mentoring or coaching On-the-job rotations 35%58%36%28%63%43%21%65%39%37%75%52%Sponsor certifications or certification preparation Pay for association membership or conference attendance Pay for self-development materials (e.g., books)Asia-Pacific Europe, the Middle East, and Africa Latin America North America 正式培训辅导与教练在职轮岗参加证书培训支付专业协会会员或会议费用提供自我学习材料（书籍等）来源：ATD 2015年全球人才发展报告人才发展人员自身的发展日益重要TD 杂志2015年3月刊华润集团人力资源副总监刘立栋腾讯学院院长马永武宝马集团亚太区人才发展高级经理陈睿前格兰云天酒店管理集团培训总监陈万中与龙共舞：人才发展如何成为战略伙伴与龙共舞：人才发展如何成为战略伙伴•建立与企业战略相结合的组织形式•衡量并宣传学习的效果•获取企业高层的支持•在企业内部宣传学习品牌•建立具有业务导向的学习团队议程我们的专业ATD胜任力应用模型TMATD 胜任力模型TM•最具权威性的人才发展领域胜任力模型•历时30多年的跟踪研究•结合众多专家及2,000多名专业人士的实践及经验•用科学的方法清晰地界定成功的典范•提供的专业人士应具备的条件的指南•作为招募、选择、发展、评价的专业人士的基础•为讨论人才发展提供了一个共同的语言专长领域基础胜任力25●对我或者我的团队来说，哪些领域是最重要的？●我的最强专业领域是什么？●接下来12个月里我希望提高哪些方面？ATD 胜任力模型TM:基础胜任力商务技能全球观念行业知识人际技巧个人技巧技术知识基础胜任力基础胜任力商务技能全球观念行业知识人际技巧个人技巧技术知识基础胜任力能够：●需求分析并提出解决方案●应用业务技能●驱动结果●计划和执行任务●战略性思维●应用创新基础胜任力商务技能全球观念行业知识人际技巧个人技巧技术知识基础胜任力能够：●适应文化差异●对不同观点表示尊重●扩展自己的意识●改变自己的行为以适应他人●倡导多样性●平衡多样化的贡献基础胜任力商务技能全球观念行业知识人际技巧个人技巧技术知识基础胜任力能够：●保持自己的专业知识。
TD人才发展工具模型
TD人才发展工具模型0人才 战略企业文化团队建设知识共享绩效管理组织发展•第一颗星：企业文化好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。
•第二颗星：团队建设团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。
团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。
•第三颗星：知识共享知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。
知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。
•第四颗星：绩效管理当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。
说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。
•第五颗星：组织发展在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。
大力 分配价值 清晰的人才标准组织 发展 OD正确评价 价值严选人才 招聘人才 发展 TD学习 发展LD外在的未来战略内在的当下基础高经营绩效高组织活力高人才储备Risk 预估风险 Review 定期回顾Reminding 及时提醒 Rules 建立规则Rewarding 奖励优秀Recording 记录行为6R 模型针对人才发展项目的四大障碍，我原创性提出人才发展项目管理的6R 模型，希望帮助大家有效管控人才发展项目，跨越项目成功的障碍。
1. 预估项目实施过程中的风险 2. 建立项目规则并公布于众3. 如实记录项目成员的行为表现4. 定期回顾项目进展是否达成预期5. 及时提醒项目成员脱轨行为6.奖励项目中的优秀行为和结果1、人才规划3、人才发展2、人才招募4、人才回顾 及流动人才挽留•招聘选拔 •雇主形象•公正合理的薪资福利 •员工敬业度项目•人才盘点 •调任和轮岗•制定年度人才 计划的流程•素质能力发展 •指导及辅导业务策略需求分析人才数据库继任计划建立科学的人才管理系统和流程以支持公司业务发展战略人才获取如何吸引人才？ 例：雇主品牌人才推荐如何利用人才吸引人才？ 例：推荐、名誉人才激活如何为才能提供价值？ 例：选择、参与、经验人才保留如何保留人才？例：承诺、保留、声誉人才收入如何最大限度发挥才能？ 例：学习发展、项目管理 HR 分析人才数量要求人才到位节奏人才能力标准人才获取人才发展人才监管人才流动人才激励人才任用HR战略组织人才氛围人才规划人才管理实施人才管理评价客户满意度评估员工敬业度调研经理人反馈计划业务战略持续改进Buy 招募Build 培养Benchmark 人才标准Bank 人才库 Business 业务活动4D 人才发展模型01.Define （定义）02.Design （设计）03.Deliver （交付）04.Develop （发展）EASE ™模型来自智鼎咨询情景模拟评估 360度评估行为事件访谈 领导风格评估 系统反馈 个人发展计划 人力资源系统支持 外部导师辅导 内部辅导体验式培训 行动学习 发展型任务◉经营现状 ◉未来方向◉人才数量◉人才结构 ◉人才质量◉能力现状评估◉差距◉学习开发计划评估 Evaluation认知Awareness 支持Support经历Experience领导力开发人才需求 业务战略人才管理工作必须在明确组织需求同时兼顾员工发展需求的基础明确人才管理工作目标，承载组织战略目标，制定科学合理可行的制度体系及运行机制，指导集团人才管理工作日常开展。
最新ATD新版培训工作者胜任力模型解析
A T D新版培训工作者胜任力模型解析ATD新版培训工作者胜任力模型解析2013年初，原美国培训与发展协会（ASTD，现改名为ATD）颁发了最新版培训工作者胜任力模型（见图表1，因微信上传图片大小及格式限制，如欲浏览新旧培训工作者胜任力模型高清图片，发送小编您的邮箱即可）。
新版模型主要从培训工作者的专业领域和基础能力两个维度，对沿用了10多年的2004版胜任力模型进行了适当调整，以适应当今经济、技术、人员、全球化等方面的变化趋势。
我认为，这个新的胜任力模型对国内的培训工作者很有借鉴价值。
培训工作者胜任力的不同维度对比新版胜任力模型虽未明确指出培训工作者的具体工作职责，但界定了培训工作者的四大角色功能：1.学习战略制定者：制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略。
2.业务合作伙伴：为业务和其他部门提供有助于绩效改善的解决方案，尤其是学习方案。
3.学习项目管理者：设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关学习项目。
4.专业培训者：精通并有效应用培训领域的专业知识和技能。
为履行好这些职责，培训工作者应具备以下专业领域的知识和技能（见图表2）。
2004版专业领域2013版专业领域调整内容1. 设计学习方案 1. 教学设计增加了移动学习、社会化学习和非正规化学习的设计2. 提供培训 2. 培训提供教学呈现技术的更新3. 人力绩效改善 3. 绩效改善（变化不大）4. 衡量与评估 4. 评估学习效果对学习效果的分析方法更为重视5. 管理培训职能 5. 管理学习项目（变化不大）6. 管理组织知识 6. 知识管理增加了对非正规化学习的知识管理7. 职业生涯规划与人才管理7. 整合式人才管理更为关注人才管理系统的整合以及学习在其中的作用8. 教练8. 教练（变化不大）9. 促进组织变革9. 变革管理（变化不大）——10.学习技术强调技术在培训中日益重要的作用（图表2 培训工作者胜任力维度对比）2004版胜任力模型通过12种具体能力对业务、人际交往和个人技能三方面进行了分解。
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人才发展能力模型™为了成功，人才开发专业人士应该知道什么和做什么影响组织能力构建个人能力沟通情商与决策协作与领导文化意识与包容项目管理遵守和道德行为终身学习业务的洞察力咨询与业务合作组织发展与文化人才战略与管理绩效改进变更管理数据与分析未来准备发展专业 能力学习科学、教学设计、培训、提供和促进技术、应用、知识管理、职业发展和领导力培训 评估影响人才发展协会版权所有。
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ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。
这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。
能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。
ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。
在接下来的5页中，我们定义了这些功能。
利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。
192803情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。
情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。
情商是建立融洽关系的关键力量。
决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。
合作和领导:领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合作。
是好在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。
协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。
领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。
高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。
学习主动性或天赋解决方案有助于确保有意义和相关的学习经验。
有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。
合规与道德行为:合规与道德行为是指对人才发展的期望专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。
对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的法规和法律。
终身学习:终身学习有时被称为持续学习、敏捷学习或学习动力。
它以自我激励、永不满足的好奇心和聪明的冒险精神为特征。
人才发展专业人士应以个人和专业的理由追求知识，塑造终身学习的价值。
对自己的职业发展拥有自主权，向他人表明他们可以也应该这样做。
构建个人能力这一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。
这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化、信任和参与所必需的。
交流:沟通就是与他人沟通。
有效的沟通需要知识文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件沟通的原则和技术，使一个人清楚地表达适当的信息，为特定的观众。
它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明、有力地表达思想、感受和想法的能力。
在当今的全球商业环境下。
在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重，并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。
情商与决策:项目管理:分析和确定a的优先级教学设计:教学设计是有效学习的基本要素。
的创建学习经验和材料是获得和应用知识和技能的结果。
人才开发专业人员遵循一个评估需求、设计流程、开发材料和评估效果的系统。
教学设计需要分析和选择最合适的策略、方法和技术，以最大限度地获得学习经验和知识转移。
培训交付与促进:提供培训和促进培训是人才开发专业人员通过学习新的技能和知识来帮助个人提高工作绩效的手段。
从业者作为催化剂通过了解学习者的需求，创造来学习开发功能。
人才开发专业人员必须有能力识别、选择和实施正确的学习和人才技术，以服务于组织及其人员的最大利益。
实践者应该能够识别在适当的时间适应和利用适当的技术以满足组织目标的机会。
知识管理:在知识经济中，丢失的机构知识会让组织付出实际的金钱代价以人员流动、招聘和培训成本的形式。
知识管理是对智力资本和组织知识以及相关过程的明确、系统的管理创建、收集、验证、分类、归档、传播、利用和使用智力资本来改进组织和it中的个人。
发展专业能力这一实践领域体现了人才开发专业人员所应具备的知识和技能，这些知识和技能能够有效地发挥作用，创建促进学习的过程、系统和框架，最大限度地提高个人绩效，并开发员工的能力和潜力。
学习科学:拥有高效学习计划的组织吸收了来自美国大学的关键原则学习科学，以跨学科研究为基础的领域，致力于加深对学习、学习创新和教学方法的理解。
应用最佳实践的人才开发专业人员将理解和应用基础学习理论、成人学习理论的原则和认知科学来设计、开发和提供最大化结果的解决方案。
正确的学习环境，与学员建立融洽的关系，并使用适当的交付选项和媒体，使学习变得有吸引力、有效、相关和适用。
促进会议意味着采取客观的方法来帮助利益相关者发现新的见解，实现团队成果，并在组织中做出积极的改变。
技术应用:通过技术的颠覆将继续成为组织和人才的现实职业与领导力发展:创造一种职业发展的文化一个组织可以成为一个竞争优势。
在职业发展和领导力发展方面，有效需要有能力在组织和个人之间建立计划好的互动过程，从而允许员工在组织内成长。
了解一个组织现在和将来需要的特定技能和能力，在开发评估、计划和途径来提升组织内的员工时是很重要的评估影响:评估人才发展计划的影响与学习和业务相关有效性。
人才发展专业人员应该能够实施多层次的、系统的方法来收集、分析和报告关于学习计划的有效性和努力程度的信息。
收集与业务策略和目标相关的数据有助于决策制定，改进学习计划，并增加与高级领导和业务利益相关者一起学习的价值主张。
促进突破性进展以提高个人、团队和组织绩效的能力。
指导是一个互动的过程，它帮助个人更快地发展到一个更喜欢的未来状态，产生结果，设定目标，采取行动，做出更好的决定，并利用他们的自然优势。
指导需要使用全球倾听，提出有力的问题，加强对话，并制定行动计划。
辅导:辅导是一门学科和实践，是任何专业人才发展的基本能力，它具有发展专业能力战略与整体业务战略一致。
咨询与业务合作:被视为有价值的商业伙伴应该是人才发展专业人士的目标。
咨询和业务合作伙伴利用专业知识、影响力和个人技能建立双向关系，促进业务的变化或改进。
客户端可以是内部的，也可以是外部的。
成功的咨询和业务合作需要以下技能:需求评估、数据分析、沟通、系统思考、问题解决、谈判、促进和指导。
组织发展与文化:为了保持相关性，组织必须不断地发展能力和能力。
组织发展(OD)是一种努力，侧重于通过调整战略、结构、管理过程、人员、奖励、通过实施和整合人才获取、员工发展、保留和部署过程来建立组织的文化、参与、能力和能力，确保这些过程与组织的目标相一致。
根据组织的环境和结构，需要与人力资源和部门领导建立广泛的伙伴关系。
绩效改进:组织的竞争力是由人力绩效的改进推动的。
绩效改进是一种通过确定和消除人力绩效差距来实现组织目标的整体和系统的方法。
这是一个基于结果的工作，包括分析性能问题的根本原因的能力，为人类性能的未来改进计划，以及设计和开发解决方案以消除性能差距。
成为人才战略和管理的所有组成部分。
人才战略和管理是使用的做法影响组织的能力这一实践领域体现了专业人员所需的知识、技能和能力，以确保人才开发是推动组织绩效、生产力和运营结果的主要机制。
业务洞察力:为了给组织增加最大的价值，人才开发专业人员应该了解和指标。
组织文化包括对企业的社会和心理环境有贡献的价值观和行为。
了解组织的文化、规范、正式和非正式的关系、权力动态和层次结构，可以为制定计划以开发系统、结构和流程以提高效率提供信息。
人才战略与管理:一个组织要实现其潜力，人才发展必须是一体化的业务原则及其工作所在的特定业务或组织。
业务洞察力是对影响企业的关键因素的理解，如企业的现状、行业或市场的影响以及影响增长的因素。
它还包括了解组织如何完成其使命或目的，如何赚钱和花钱，如何决策，以及如何完成工作的内部流程和结构。
拥有商业洞察力对于战略参与高层管理和确保人才发展至关重要变更管理:人才发展专业人员处于有利地位，以促进变化，因为它们连接人、过程和工作。
变更管理是通过使用结构化方法将个人、团队和组织从当前状态转移到未来状态，从而在组织内实现变更的能力。
一旦开始，变化就会遵循它自己的非线性路径来响应不确定性、反应和相关人员的指导。
有工具、资源、流程、技能和管理变更的人员方面的原则，从业者应该理解并实现它们，以获得理想的结果。
研究显示未来的准备:变化的步伐需要不断提高技能和重新裁减劳动力。
未来的准备需要求知欲和对环境的不断审视，以跟上塑造商业世界、员工和他们的期望以及人才发展专业的力量。
为了满足未来学习者的需求，监控新兴趋势和技术是至关重要的。
对持续专业发展的承诺是至关重要的，以确保有能力处理在未来几年如何完成工作的变化。
培育促进创新和创造力的环境将有助于组织的定位数据与分析:数据和分析是组织绩效的关键驱动力，应该成为驱动力人才发展。
这是关于实时收集、分析和使用大型数据集来影响学习、性能和业务的能力。
从关于人才的数据和分析中识别有意义的见解，包括绩效、保留、参与和学习，使人才开发功能能够作为实现组织目标的战略伙伴。
在/capabilitymodel 了解更多关于ATD 的人才发展能力模型。
大多数公司没有很好地管理变化，这使得该领域的能力成为人才开发专业人士的一个区别。
未来的重点。
影响组织的能力。