决策树讲义、网络计划法 作业例题
案例试题—决策树
案例试题—决策树⼀、2002年案例考试试题——决策树某房地产开发公司对某⼀地块拟定两种开发⽅案。
A⽅案：⼀次性开发多层住宅45000平⽅⽶，需投⼊总成本费⽤9000万元，开发时间18个⽉。
B⽅案：将地块分两期开发，⼀期开发⾼层住宅36000平⽅⽶，需投⼊总成本费⽤8100万元，开发时间15个⽉。
如果⼀期销路好，则⼆期继续开发⾼层住宅36000平⽅⽶，投⼊总费⽤8100万元，如果⼀期销路差，或者暂停开发，或者开发多层住宅22000平⽅⽶，投⼊总费⽤4600万元，开发时间15个⽉。
两⽅案销路好和销路差时的售价和销量情况见下表。
根据经验，多层住宅销路好的概率为0.7，⾼层住宅销路好的概率为0.6，暂停开发每季损失10万元，季利率2％。
问题：1、两⽅案销路好和销路差时季平均销售收⼊各为多少万元（假定销售收⼊在开发时间内均摊）2、⽤决策树做出决策，应采⽤哪个⽅案（计算结果保留两位⼩数）答案：1、A⽅案开发多层住宅：销路好4.5×4800×100％÷6＝3600（万元）销路差4.5×4300×80％÷6＝2580（万元）B⽅案⼀期开发⾼层住宅：销路好3.6×5500×100％÷5＝3960（万元）销路差3.6×5000×70％÷5＝2520（万元）B⽅案⼆期开发⾼层住宅：3.6×5500×100％÷5＝3960（万元）开发多层住宅：销路好2.2×4800×100％÷5＝2112（万元）销路差2.2×4300×80％÷5＝1513.6（万元）2、机会点①净现值的期望值：(3600×0.7＋2580×0.3)×(P/A,2％,6)－9000=(3600×0.7＋2580×0.3)×5.601－9000=9449.69（万元）等额年⾦：9449.69×(A/P,2％,6)=9449.69×1/5.601=1687.14（万元）机会点③净现值的期望值：3960×(P/A，2％，5)×1.0－8100=3960×4.713×1.0－8100=10563.48（万元）等额年⾦：10563.48×(A/P,2％,5)=10563.48×1/4.713=2241.35（万元）机会点④净现值的期望值：－10×(P/A,2％,5)=－10×4.713=－47.13（万元）等额年⾦：－47.13×(A/P,2％,5)=－47.13×1/4.713=－10.00（万元）机会点⑤净现值的期望值：(2112×0.7＋1513.6×0.3)×(P/A,2％,5)－4600=(2112×0.7＋1513.6×0.3)×4.713－4600=4507.78（万元）等额年⾦：4507.78×(A/P,2％,5)=4507.78×1/4.713=956.46（万元）根据计算结果判断，B⽅案在⼀期开发⾼层住宅销路差的情况下，⼆期应改为开发多层住宅。
决策树例题分析及解答1
计算各点的期望值： • 点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投资）
=680（万元） • 点⑤：1.0×190×7-400=930（万元） • 点⑥：1.0×80×7=560（万元） 比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万元）
与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大， 因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利 润值： • 点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元）
20
例： 假设某场办工厂准备生产一种新产品，但是对市
场需求量的预测只能大致估计为较高、一般、较低、 很低四种情况，而对每一种情况出现的概率无法估计。 工厂为生产这种产品设计了四个方案，并计划生产五 年，根据计算，各个方案五年损益值如表所示。
甲
乙
丙
丁
需求量较高
600
800
350
400
需求量一般
400
• 例： 某农业企业有耕地面积33.333公顷，可供灌水量 6300立方米，在生产忙季可供工作日2800个，用于 种植玉米、棉花和花生三种作物。预计三种作物每公 顷在用水忙季用工日数、灌水量和利润见表，在完成 16.5万公斤玉米生产任务的前提下，如何安排三种作 物的种植面积，以获得最大的利润。
作物 类别
7
• 计算完毕后，开始对决策树进行剪枝， 在每个决策结点删去除了最高期望值以 外的其他所有分枝，最后步步推进到第 一个决策结点，这时就找到了问题的最 佳方案
• 方案的舍弃叫做修枝，被舍弃的方案用 “≠”的记号来表示，最后的决策点留 下一条树枝，即为最优方案。
决策树例题分析及解答
各点效益值计算过程是： 点2：13.5×0.8×3＋172.9×0.8＋25.5×0.2×3＋ 206.5×0.2－25(投资)=202.3万元 点3：15×0.8×3＋105×0.8＋15×0.2×3＋105×0.2－ 10（投资）=140万元 点4：21.5×0.6×7年＋29.5×0.4×7年=172.9万元 点5：29.5×1.0×7=206.5 点6：15×0.6×7＋15×0.4×7=105万元 通过以上计算。可知建小厂的效益期望值为140万元，而 建大厂的效益期望值为202.3万元，所以应选择建大厂的 方案。
9
决策过程如下:画图，即绘制决策树
• A1的净收益值=[300×0.7+（-60）×0.3] ×5-450=510 万 • A2的净收益值=（120×0.7+30×0.3）×5-240=225万 • 选择：因为A1大于A2，所以选择A1方案。 • 剪枝：在A2方案枝上打杠，表明舍弃。
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例 题
• 为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的 两个方案。一个方案是建设大工厂，第二个方案是建 设小工厂。 • 建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好 每年赢利200万元，销路不好则亏损40万元。 • 建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩 建需要投资400万元，可使用7年，每年赢利190万元。 不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则每年赢利60 万元。 • 试用决策树法选出合理的决策方案。 经过市场调查， 市场销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
7
• 计算完毕后，开始对决策树进行剪枝， 在每个决策结点删去除了最高期望值以 外的其他所有分枝，最后步步推进到第 一个决策结点，这时就找到了问题的最 佳方案 • 方案的舍弃叫做修枝，被舍弃的方案用 “≠”的记号来表示，最后的决策点留 下一条树枝，即为最优方案。
决策树、网络计划法作业例题PPT课件
自然状态
前三年概率
自然状态
后七年概率
销路好
销路好
0.85
0.7
销路不好
0.15
销路不好
0.3
销路好 销路不好
0.1 0.销路不好 0.15 3
销路好 0.7
不-变 40 0
销路好 0.85 6
销路不好 0.15 4.5
销路好 0.10 15
销路不好
更新 0.3
扩大 -40
第二章 计划——2.4计划方法与技术
（3）结点时差 每个结点的最迟结束时间与最早开始时间之差， 是可利用的机动时间，用S（i）表示第i结点的时差，
S（i）=Tlf（i）-Tes（i （4）关键线路及总工期
时差为零的结点所连接起来的线路为关键线路。 关键线路应在网络图中用双杆箭线或带颜色的箭线标 出。关键线路上的各工序为关键工序。关键线路上各 工序作业时间之和就是工程的完工总工期。
销路不好 0.90 3
-35
不变 0 32.55
销路好 0.10
6
销路不好0.90 4.5
92.4 销路好0.85
15
更新并扩大-60
前三年
销路好 0.7
销路不好 0.3
销路不好0.15 3
29.4
销路好 0.10
15
销路不好 0.90 3
后七年
题，这样就有两个方案：一是更新设备，并扩大生产规模，二是
更新设备，三年后再决定是否扩大生产规模，已知资料数据如下： （1）现在更新需要投资35万，三年后扩大另需40万。 （2）更新同时扩大，需60万。 （3）只更新设备，销路好每年可获利6万，不好每年获利4.5万。 （4）如果更新设备和扩大生产同时进行，销路好的情况下前三年 每年获利12万，后七年每年获利15万。销路不好的情况下每年获 利3万。
决策树例题分析
➢ 最后比较决策点1的情况： • 由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，
点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②。 这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方 案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销路好 ，后7年进行扩建的方案。
10
决策树法的一般程序是： （1）画出决策树图形 决策树指的是某个决策问题未来发展情 况的可能性和可能结果所做的估计，在图纸上的描绘决策树 （2）计算效益期望值 两个行动方案的效益期望值计算过程： 行动方案A1(建大厂)的效益期望值: 13.5×0.8×10＋25.5×0.2×10－25=134万元 行动方案A2（建小厂）的效益期望值： 15×0.8×10+15×0.2×10-10=140万元 （3）将效益期望值填入决策树图 首先在每个结果点后面填上 相应的效益期望值；其次在每个方案节点上填上相应的期望值， 最后将期望值的角色分支删减掉。只留下期望值最大的决策分 支，并将此数值填入决策点上面，至此决策方案也就相应选出
11
建小厂的方案在经济上是比较合理的
12
• 例：随着茶叶生产的发展，三年后的原 料供应可望增加，两个行动方案每年损益及 两种自然状态的概率估计如表
三年后两种收益估计值
单位： 万元
13
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各点效益值计算过程是： 点2：13.5×0.8×3＋172.9×0.8＋25.5×0.2×3＋206.5×0.2－ 25(投资)=202.3万元 点3：15×0.8×3＋105×0.8＋15×0.2×3＋105×0.2－10（投 资）=140万元 点4：21.5×0.6×7年＋29.5×0.4×7年=172.9万元 点5：29.5×1.0×7=206.5 点6：15×0.6×7＋15×0.4×7=105万元 通过以上计算。可知建小厂的效益期望值为140万元，而 建大厂的效益期望值为202.3万元，所以应选择建大厂的方 案。
作业及答案
b 五、计算题1、某企业为了开发一种新产品，有三种方案可供选择：新建；扩建；改建，未来对这种新产品的需求状态有三种，即销路好；销路一般；销路差，每种状态出现的概率的大小不知， 但可推算出各方案在未来各种市场需求状态下的损益情况，如下表所示：各方案损益值资料 单试用乐观决策法、悲观决策法、等概率法、后悔值决策法选择较优方案。
2、为生产某种新产品，有关部门提供了两个方案：一是建大厂，投资350万元，二是建小厂，投资160万元，两者的使用期限都是10年，根据市场预测前三年销路好的概率为0.8，而如果前三年销路好，后十年销路好的概率为0.9；而如果前三年销路差，后七年一定差。
建大厂，如果销路好，年获利100万元，销路差，年亏损20万元；建小厂，如果销路好，年获利40万元，销路差，年获利10万元，试用决策树进行决策。
（画出决策树并计算）3、某企业2007年全年总销售量为5000台，总销售收入为2500万元，固定总成本为1000万元，单位变动成本为2500元。
试计算 （1）盈亏平衡点所对应的产量。
（4分） （2）盈亏平衡点的产品销售额是多少？（3分） （3）如果要求盈利80万元，应销售多少产品？（3分）4、某企业拟把一产品打入新市场，根据销售部门的调查与预测，估计会有四种自然状态。
企业现有四套进入市场的方案，各方案收益情况如表1所示。
请使用折衷原则决策和等概率原则决策法进行决策。
5、某企业拟把一产品打入新市场，根据销售部门的调查与预测，估计会有四种自然状态。
企业现有四套进入市场的方案，各方案收益情况如表1所示。
请分别使用悲观原则决策法、乐观原则决策法进行决策。
表6、某企业2006年某种产品全年总销售量为14400台，总销售收入为7200万元，固定成本总额为900万元，单位变动成本为3000元，试计算：（1）盈亏平衡点的产品销售量是多少？（2）如果要求赢利120万元，则应该销售多少产品？（3）如果销售量达到7500台，则目标利润是多少？7、某企业为满足某地区某一产品的需求设计了两个方案：第一个方案是新建一个大工厂，需投资1600万元；第二方案是新建一个小工厂，需投资900万元，两者使用期限都是15年。
决策树例题分析及解答_(1)学习课件
优选
2
决策方案评价
在生产出16.5万公顷玉米的前提下，将获得 5.28万元的利润，在忙劳动力资源尚剩余680 个工日可用于其他产品生产。
优选
3
例：设某茶厂方案创立精制茶厂，开场有两个方案，方案 一是建年加工能力为800担的小厂，方案二是建年加工能 力为2000担的大厂。两个厂的使用期均为10年，大厂投 资25万元，小厂投资10万元。产品销路没有问题，原料来 源有两种可能(两种自然状态)：一种为800担，另一种为 2000担。两个方案每年损益及两种自然状态的概率估计值 见下表
优选
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建小厂的方案在经济上是比较合理的
优选
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• 例：随着茶叶生产的开展，三年后的原 料供给可望增加，两个行动方案每年损益及 两种自然状态的概率估计如表
三年后两种收益估计值
单位： 万元
优选
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优选
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各点效益值计算过程是：
点2：13.5×0.8×3＋172.9×0.8＋25.5×0.2×3＋ 206.5×0.2－25(投资)=202.3万元 点3：15×0.8×3＋105×0.8＋15×0.2×3＋105×0.2－ 10〔投资〕=140万元 点4：21.5×0.6×7年＋29.5×0.4×7年=172.9万元 点5：29.5×1.0×7=206.5 点6：15×0.6×7＋15×0.4×7=105万元 通过以上计算。可知建小厂的效益期望值为140万元，而 建大厂的效益期望值为202.3万元，所以应选择建大厂的 方案。
益损值 状态 方案
益损值 方案
状态
优选
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平均主义决策〔折衷决策〕
在悲观与乐观中取折中值，既不过于冒险， 也不过于保守，先确定折中系数a。
决策树习题练习(答案)
决策树习题练习（答案）决策树习题练习答案1.某投资者预投资兴建一工厂，建设方案有两种：①大规模投资300万元；②小规模投资160万元。
两个方案的生产期均为10年，其每年的损益值及销售状态的规律见表15。
试用决策树法选择最优方案。
表1 各年损益值及销售状态销售状态概率损益值（万元/年）大规模投资小规模投资销路好 0.7100 60 销路差 0.3 -2020【解】（1）绘制决策树，见图1；100×10 -20×10 60×1020×10 销路好0.7 销路差（0.3）销路好0.7 销路差（0.3）大规模小规模 340 340 3202 31 图1 习题1决策树图（2）计算各状态点的期望收益值节点②：节点③：将各状态点的期望收益值标在圆圈上方。
（3）决策比较节点②与节点③的期望收益值可知，大规模投资方案优于小规模投资方案，故应选择大规模投资方案，用符号“//”在决策树上“剪去”被淘汰的方案。
2.某项目有两个备选方案A和B，两个方案的寿命期均为10年，生产的产品也完全相同，但投资额及年净收益均不相同。
A方案的投资额为500万元，其年净收益在产品销售好时为150万元，，销售差时为50万元；B方案的投资额为300万元，其年净收益在产品销路好时为100万元，销路差时为10万元，根据市场预测，在项目寿命期内，产品销路好时的可能性为70%,销路差的可能性为30％，试根据以上资料对方案进行比选。
已知标准折现率ic=10%。
【解】（1）首先画出决策树150 5010010 销路好0.7 销路差0.3 销路好0.7 销路差0.3 -500 -3002 31 图2 决策树结构图此题中有一个决策点，两个备用方案，每个方案又面临着两种状态，因此可以画出其决策树如图18。
（2）然后计算各个机会点的期望值机会点②的期望值＝150（P/A,10%,10）×0.7+(-50)（P/A,10%,10）×0.3=533(万元) 机会点③的期望值＝100（P/A,10%,10）×0.7+10（P/A,10%,10）×0.3=448.5(万元) 最后计算各个备选方案净现值的期望值。
决策树例题分析及解答
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最后比较决策点1的情况： • 由于点③（719万元）与点②（680万元） 相比，点③的期望利润值较大，因此取 点③而舍点②。这样，相比之下，建设 大工厂的方案不是最优方案，合理的策 略应采用前3年建小工厂，如销路好，后 7年进行扩建的方案。
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决策树法的一般程序是： （1）画出决策树图形 决策树指的是某个决策问题未来发展情 况的可能性和可能结果所做的估计，在图纸上的描绘决策树 （2）计算效益期望值 两个行动方案的效益期望值计算过程： 行动方案A1(建大厂)的效益期望值: 13.5×0.8×10＋25.5×0.2×10－25=134万元 行动方案A2（建小厂）的效益期望值： 15×0.8×10+15×0.2×10-10=140万元 （3）将效益期望值填入决策树图 首先在每个结果点后面填上 相应的效益期望值；其次在每个方案节点上填上相应的期望值， 最后将期望值的角色分支删减掉。只留下期望值最大的决策分 支，并将此数值填入决策点上面，至此决策方案也就相应选出
600
800 350 400
22
2、悲观决策（极大极小决策、小中取大）
决策者持悲观态度，或由于自己实力比较， 担心由于决策失误会造成巨大损失，因 此追求低风险。
本着稳中求胜的精神，在不知道未来各种 可能状态发生概率的前提下，将各个方案 在各种状态下可能取得的最大收益值作为 该方案的收益值，然后再从各方案收益值 中找出最大收益值的方案。
玉米 棉花 花生 合计 资源供给量 资源余缺量
在生产出16.5万公顷玉米的前提下，将获得 5.28万元的利润，在忙劳动力资源尚剩余680 个工日可用于其他产品生产。
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例：设某茶厂计划创建精制茶厂，开始有两个方案，方案 一是建年加工能力为 800担的小厂，方案二是建年加工能 力为 2000 担的大厂。两个厂的使用期均为 10 年，大厂投 资25万元，小厂投资10万元。产品销路没有问题，原料来 源有两种可能 ( 两种自然状态 ) ：一种为 800 担，另一种为 2000担。两个方案每年损益及两种自然状态的概率估计值 见下表
决策树例题分析及解答
23
悲观原则
需求量 较高 需求量 一般 需求量 较低 需求量 很低
min -350 -700
甲 乙
600 800
400 350
-150 -350
-350 -700
丙
丁
350
400
220
250
50
90
-100
-50
-100
-50
24
3、最小后悔准则（最小机会损失准则） 用益损值表计算出后悔值（同一状态下各 方案的最大益损值与已采用方案的益损 值之差），取后悔值最小的方案
ห้องสมุดไป่ตู้先将各个方案可能带来的最大遗憾计算出来。
遗憾值的计算方法：将每一种自然状态下各个方案可 能取得的最大收益值找出来，其遗憾值为0，其余各方 案的收益值与找出的该状态下的最大收益值相减，即 为该方案在该状态下的遗憾值；然后再从各方案在各 种自然状态下的遗憾值中，找出最大遗憾值；最后从 各方案最大遗憾值中找出遗憾值最小的方案。
乙 800 350 -350 -700
丙 350 220 50 -100
丁 400 250 90 -50
21
损益值 方案
状态 需求量 需求量 需求量较 需求量 max
较高 一般 低 很低
甲
乙 丙 丁
600
800 350 400
400
350 220 250
-150
-350 50 90
-350
-700 -100 -50
19
非确定性决策方法
是指决策者对环境情况几乎一无所知，决 策者只好根据自己的主观倾向进行决策 1、乐观决策（极大极大决策 、大中取大）
决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失 去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。 决策者凭借冒险精神，在不知道未来各种可能 状态发生概率的前提下，将各个方案在各种状 态下可能取得的最大收益值作为该方案的收益 值，然后，再从各方案收益值中找出最大收益 值的方案。
决策树例题分析及解答1
悲观原则
需求量 需求量 需求量
较高 一般
较低
需求量 很低
min
甲
600 400 -150 -350 -350
乙
800 350 -350 -700 -700
丙
350 220 50 -100 -100
丁
400 250 90 -50 -50
24
3、最小后悔准则（最小机会损失准则）
用益损值表计算出后悔值（同一状态下各 方案的最大益损值与已采用方案的益损 值之差），取后悔值最小的方案
自然状态 概率 建大厂（投资25 建小厂（投资10
万元）
万元）
原料800担 0.8 原料2000担 0.2
13.5 25.5
15.0 15.0
4
补充： 风险型决策方法——决策树方法
• 风险决策问题的直观表示方法的图示法。因为图的形状 像树，所以被称为决策树。
• 决策树的结构如下图所示。图中的方块代表决策节点， 从它引出的分枝叫方案分枝。每条分枝代表一个方案， 分枝数就是可能的相当方案数。圆圈代表方案的节点， 从它引出的概率分枝，每条概率分枝上标明了自然状态 及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的可能 的状态数。末端的三角形叫结果点，注有各方案在相应 状态下的结果值。
240 300 300
乙
0
50 440 650 650
丙
450 180 40
50 450
丁
400 150 0
0
400
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平均主义决策（折衷决策）
在悲观与乐观中取折中值，既不过于冒险， 也不过于保守，先确定折中系数a。 a在0～1之间，a＝0则为悲观决策，a ＝1则为乐观决策。将各个方案在各种自然 状态下可能取得的最大收益值找出，用它 乘以a，再加上最小收益值乘以1－a，即为 各方案折中后的收益值，从中找折中后收 益值最大的方案。
决策树例题分析及解答分解课件
目录
CONTENTS
• 决策树与其他机器学习算法的比 • 决策树未来发展方向
01
决策树简 介
决策树的定义
决策树是一种监督学习算法，用于解决分类和回归问题。
它通过递归地将数据集划分成更纯的子集来构建决策树，每个内部节点表示一个 特征属性上的判断条件，每个分支代表一个可能的属性值，每个叶子节点表示一 个类别。
03
决策树例题分析
题目描述
题目
预测一个学生是否能够被大学录 取
数据集
包含学生的个人信息、成绩、活动 参与情况等
目标变量
是否被大学录取（0表示未录取，1 表示录取）
数据预处理
01
02
03
数据清洗
处理缺失值、异常值和重 复值
数据转换
将分类变量转换为虚拟变 量，将连续变量进行分箱 处理
数据归一化
将特征值缩放到0-1之间， 以便更好地进行模型训练
结果解读与优化建议
结果解读
根据模型输出的结果，分析决策树 的构建情况，理解各节点的划分依据。
优化建议
根据模型评估结果和业务需求，提出 针对性的优化建议，如调整特征选择、 调整模型参数等。
05
决策树与其他机器
学习算法的比 较
与逻辑回归的比较
总结词
逻辑回归适用于连续和二元分类问题，而决策树适用于多元分类问题。
建立决策树模型
选择合适的决策树算 法：ID3、C4.5、 CART等
构建决策树模型并进 行训练
确定决策树的深度和 分裂准则
模型评估与优化
使用准确率、召回率、F1分数等指标 评估模型性能
对模型进行优化：剪枝、调整参数等
进行交叉验证，评估模型的泛化能力
决策树例题分析ppt课件
例 ： 设某茶厂计划创建精制茶厂，开始有两个方案，方案 一是建年加工能力为800担的小厂，方案二是建年加工能 力为2000担的大厂。两个厂的使用期均为10年，大厂投 资25万元，小厂投资10万元。产品销路没有问题，原料来 源有两种可能(两种自然状态)：一种为800担，另一种为 2000担。两个方案每年损益及两种自然状态的概率估计值 见下表
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状态节点
2 方案分枝
1 决策结点
方案分枝
3
状态节点
概率分枝 4 结果节点
概率分枝 5 结果节点
概率分枝 6
结果节点
概率分枝 7
结果节点
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4
• 应用决策树来作决策的过程，是从右向 左逐步后退进行分析。根据右端的损益
值和概率枝的概率，计算出期望值的大
小，确定方案的期望结果，然后根据不 同方案的期望结果作出选择。
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2
补充： 风险型决策方法——决策树方法
• 风险决策问题的直观表示方法的图示法。因为图的形状 像树，所以被称为决策树。
• 决策树的结构如下图所示。图中的方块代表决策节点， 从它引出的分枝叫方案分枝。每条分枝代表一个方案， 分枝数就是可能的相当方案数。圆圈代表方案的节点， 从它引出的概率分枝，每条概率分枝上标明了自然状态 及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的可能 的状态数。末端的三角形叫结果点，注有各方案在相应 状态下的结果值。
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决策过程如下:画图，即绘制决策树
• A1的净收益值=[300×0.7+（-60）×0.3] ×5-450=510 万
• A2的净收益值=（120×0.7+30×0.3）×5-240=225万
决策树例题分析与解答_
悲观原则
需求量 需求量 需求量
较高 一般
较低
需求量 很低
min
甲
600 400 -150 -350 -350
乙
800 350 -350 -700 -700
丙
350 220 50 -100 -100
丁
400 250 90 -50 -50
24
3、最小后悔准则（最小机会损失准则）
用益损值表计算出后悔值（同一状态下各 方案的最大益损值与已采用方案的益损 值之差），取后悔值最小的方案
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投资决策评价指标
非贴现现金流量指标
是指不考虑资金时间价值的各种指标 投资回收期、平均报酬率
贴现现金流量指标
在计算过程中必须充分考虑和利用资金时间价值的 指标，又称为动态评价指标
2
决策方案评价
作物类别
玉米 棉花 花生 合计 资源供给量 资源余缺量
占用耕 忙季耗用 灌水用量 地面积 工日数 （立方米） （公顷）
20 5.333
1200 560
45000 12000
8
360
6000
33.333
2120
63000
33.333
2800
63000
0
680
0
总产量 （千瓦）
165000 40000
120000
利润量 （元）
30000 9600
13200 52800
在生产出16.5万公顷玉米的前提下，将获得 5.28万元的利润，在忙劳动力资源尚剩余680 个工日可用于其他产品生产。
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例：设某茶厂计划创建精制茶厂，开始有两个方案，方案 一是建年加工能力为800担的小厂，方案二是建年加工能 力为2000担的大厂。两个厂的使用期均为10年，大厂投 资25万元，小厂投资10万元。产品销路没有问题，原料来 源有两种可能(两种自然状态)：一种为800担，另一种为 2000担。两个方案每年损益及两种自然状态的概率估计值 见下表
决策树例题分析及解答
600×0.7+(--350 ×0.3)=315
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决策准则小结
不同决策者甚至同一决策者在不同决 策环境下对同一个问题的决策可能截 然不同，并没有所谓的“正确答案”。 决策准则的选取主要取决于决策者对 于决策的性格和态度，以及制定决策 时的环境 所有的准则都不能保证所选择的方案 在实际情况发生时会成为最佳方案
• 例： 某农业企业有耕地面积33.333公顷，可供灌水量 6300立方米，在生产忙季可供工作日2800个，用于 种植玉米、棉花和花生三种作物。预计三种作物每公 顷在用水忙季用工日数、灌水量和利润见表，在完成 16.5万公斤玉米生产任务的前提下，如何安排三种作 物的种植面积，以获得最大的利润。
作物 类别 忙季需 工作日数 灌水需要量 （立方米） 产量 （公斤） 利润 （元）
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益损值 方案
状态 需求量较 需求量一 高 般
需求量 较低
需求量很低
甲 乙
600 800
400 350
-150 -350
-350 -700
丙
丁
益损值 方案
350
400
状态 需求
220
250
需求量 一般
50
90
需求量 较低
-100
-50
需求量 很低 最大后 悔值
量较 高
甲 乙 丙 丁
200 0 450 400
自然状态 原料800担 原料2000担 概率 0.8 0.2 建大厂（投资25 万元） 13.5 25.5 建小厂（投资10 万元） 15.0 15.0
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补充： 风险型决策方法——决策树方法
• 风险决策问题的直观表示方法的图示法。因为图的形状 像树，所以被称为决策树。