排在前面-以客户为中心的流程型组织变革
流程型组织构建研究
流程型组织构建研究随着市场全球化、顾客需求个性化、技术更新速度快、企业规模日益庞大,传统的职能型组织结构(Function-Organization)已不能完全适应这种由3C因素(顾客、竞争、变化)和3I环境(信息、国际化和互联网)综合带来的挑战,更无法快速应对市场需求。
在分工概念下的金字塔式的组织结构显露出种种弊病,层级制己成为新经济时代企业发展的最大障碍,企业必须进行组织变革。
构建一个具有顾客导向、以流程为中心、组织结构扁平化、组织边界动态化、整合性等特点的流程型组织(Process-Oriented Organization)形态,成为适应环境变化组织变革的迫切需要。
本文结合QDZD公司实例,有选择地学习了国内外对组织理论、组织变革理论、流程管理理论及对流程型组织的历史研究,借鉴海尔集团“专业化剥离、规模化整合,流程化运作、市场化服务”的流程再造思路,以服务客户、面向流程为主导思想,研究了QDZD公司流程型组织构建的实例问题,最终通过流程性结构转化理论的应用及实践,得出流程型组织结构对增强组织应变能力,适应顾客需求变化,增强员工的责任感、积极性,提高企业经营效率和市场响应速度具有积极意义的结论。
本文研究的结构与主要内容如下：1.第一部分是文章的绪论部分。
在本部分提出了流程型组织构建研究的背景和意义,并介绍了组织及组织变革理论、流程管理及流程型组织的国内外研究现状,并以提高组织效率为目的,提出了流程型组织构建研究的必要性。
阐述了本文的研究方法和可能的创新点。
2.第二部分是本文研究的理论基础部分。
在组织变革理论及组织演变部分,介绍了组织变革理论、组织形态的演变趋势,并着重分析比较了职能型组织和流程型组织的优缺点及组织结构、运营机制等方面的特性,通过比较研究认定流程型组织相对于职能型组织更适应信息时代的发展。
在流程型组织构建的理论基础部分,分别阐述了流程管理理论及其对流程型组织构建的作用、市场链理论及其对流程型组织构建的作用。
西格玛管理-6sigma每日学习
西格玛管理-6sigma 每日学习前言时值公司质量年，6SIGMA 活动已进入调研阶段，“6SIGMA ，我们的工作方式”等主题已深深地影响着我们。
纵观质量管理的发展，已到质量文化变革时期，文化的变革才是管理变革的根本，质量也不另外，作为公司的重大战略，以GE 、MOTOLORA 等国际知名公司的经验给全世界务实的企业带来全新的6SIGMA 文化和战略，而我司6SIGMA 的即将实施将为公司带来全面的流程变革。
为了更全面的普及6SIGMA 知识，特设每日6SIGMA 专题供参考学习。
学习6SIGMA 不是目的，大家一起营造变革的氛围，将6SIGMA 活动开展下去，使6SIGMA 成为我们的工作方式。
学习之一：6SIGMA 是什么？产品的质量或我们所做的任何事情皆会受客观、主观条件影响，产生变异，这种变异具有统计规律，正态分布是常用的统计规律之一，产品质量分布常常服从正态分布。
概率统计中希腊字母σ表示“标准偏差”。
六西格玛意为“六倍标准偏差”，就是每百万故障率（parts per million ，简称PPM ）少于3.4。
也可用阴影面积占总面积的比例来确定σ水平（如下图）。
μ一、σ（SIGMA ）是什么？1. σ是一个希腊字母；它是一种评估我们产品、服务和生产过程的统计度量，用于衡量其缺陷。
2. σ代表“标准方差”3. 1)(2--=∑n X X σ二、σ前面数字(Z)的意义σT USL Z -=Z=3(3σ)表示有99.7%的产品达到要求；Z=6(6σ)表示有99.99966%的产品达到要求；Z越大表示符合客户需求的产品比例越大学习之二：6SIGMA的核心一、统计学的概念1、统计学的概念（见学习之一）2、统计上的不同Z值的影响（下表）：二、提高产品质量（客户的满意度）的行动6σ将提高产品的质量或客户的满意度，它集先进管理理念、方法和工具于一身的突破性的管理思想。
1、6σ与ISO/QS-9000的关系（图一）目标6过ISO-9000系统科学方法变化顾客导向σ程控制QS-9000要素/流程存在品质图一图二2、6σ与零缺点的关系(图二)三、一种提高企业竞争力的战略6σ强调的是持续改进，企业需要不断改变（改进与创新），通过一个不断完善的改进圈，最终使企业达到完美。
以流程再造为中心的组织创新
以流程再造为中心的组织创新组织创新是企业发展的重要推动力，而流程再造作为其中的一种重要手段，被越来越多的企业所采用。
本文将探讨以流程再造为中心的组织创新，分析其优势和应用，以及实施流程再造的关键要素。
1. 流程再造的优势1.1 提升效率：流程再造可以通过重新设计流程，减少冗余环节，优化资源配置，提高工作效率，降低成本开支。
1.2 优化客户体验：重新定义流程，将客户需求置于首位，通过精简环节和提高响应速度，实现更好的客户满意度和整体品牌形象。
1.3 加强组织协同：流程再造可以将不同部门和岗位间的信息流程整合，促进部门间的沟通协作，提高组织的协同能力。
2. 流程再造的应用领域2.1 生产流程再造：通过重新设计生产流程，优化生产资源配置，降低生产成本，提高产品质量和交付效率。
2.2 销售流程再造：重新定义销售流程，从客户需求出发，优化销售团队组织架构和流程环节，提高销售业绩和客户满意度。
2.3 供应链流程再造：通过优化物流、库存管理和采购流程，减少库存周转时间和库存成本，提高供应链效率和灵活性。
3. 实施流程再造的关键要素3.1 领导支持：流程再造需要组织高层的支持和倡导，确保资源和权力的调配，使得流程改进得以顺利进行。
3.2 清晰目标：在进行流程再造之前，需要明确具体的改进目标，以及影响指标的衡量标准，为实施提供明确的方向性。
3.3 多部门协作：流程再造往往涉及多个部门和层级，需要各部门之间的紧密协作，充分沟通，共同推动改进的实施。
3.4 培训和沟通：在流程再造过程中，需要对组织成员进行培训和沟通，使其理解和接受变革，提高改进的可行性和可持续性。
3.5 持续改进：流程再造是一个不断优化和改进的过程，组织需要建立反馈机制和改善循环，持续推动流程的创新和改进。
4. 结论以流程再造为中心的组织创新具有重要意义和潜力。
通过流程再造，企业可以优化资源配置，提升工作效率，改善客户体验，推动组织协同。
实施流程再造需要充分的领导支持，明确的目标和多部门的协作，同时还需进行培训和沟通，并持续改进。
流程型组织4 实现以客户为中心的核心,用流程重新定义职位
这一讲我们将学到__1、重新定义的客户是谁？2、重新定义的客户需求是什么？3、应该用哪些流程来满足客户需求？原文__今天是开学第4讲，我们来探讨一个核心逻辑，就是如何来实施变革的、清晰的一步一步的方法论。
我们要强调这么一个逻辑，是从客户、到流程、到职位、到人力资源，这构成了一个完整的以客户为中心流程型组织变革的逻辑。
我们带领大家来分析一下，我们先从一个案例说起。
这个案例就是我曾经有一个服装行业的客户，他们做到了40多亿的规模，但是停滞不前，因为他们还在用传统的批发模式，每年开着盛状空前的订货会，请各路经销商过来来订货。
他们的产品开发的时间是今年开发明年的产品，今年的冬天开发明年冬天的产品，他们是不知道明年的冬天是寒冬，还是暖冬的。
但是过去的模式就让他们一步一步这么走过来。
今天经销商不再大规模下订单了。
经销商说，你们需要跟着时代的变化，做一些快速定制、快速反应，但实际上我们做不到。
我们一年还是靠着订货会的方式去赚经销商的钱。
所以这就意味着一场变革，对今天服装鞋帽行业开始了。
就是他们的客户是谁？我们认为他们绝不能再把客户定义成为经销商，而必须是消费者。
所以，这时候就意味着通路开始要重新定义。
通路只是一种内部客户，只是一种过程客户，而不是终极客户。
好，那么这个案例同样可以引申到，今天华为为什么能够在to B业务和to C 业务，双线作战都能够胜利？大家可能会说，一家具有to B业务基因的公司很难实现to C的成果，我想是错的。
因为流程的逻辑告诉我们，他不会分to B 还是to C。
今天，B和C正在融合，C的要求越来越高，正在变成B。
B的要求更加高，正在变成大B。
我们能够适应和满足这样的要求吗？所以，我们会发现很多伟大的组织都是在双线作战的。
因此我特别说不能用商业模式这些B和C来界定自己的逻辑，而是你要扪心自门，到底你的客户应该是谁？我想不管是服装鞋帽行业今天的改革，还是像华为这样的伟大公司已经变革成功，他们都在问一个逻辑，变革的方法论是什么？这个问题在1993年，麻省理工大学的计算机教授迈克尔·哈默那里也正在思考，我为什么说哈默是计算机教授，因为他确确实实在他的所有研究领域中都是以理工作为背景的。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构:大平台管理和三权分立改革开放30年,30年盛世,涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄.中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前,任总的讲话,大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学,如何治人,经验更是汗牛充栋.要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业,在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身,一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役,扩展了一片片疆土.历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折,被迫隐退,如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力,企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花,交织在一起,以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字,而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿,花了3年时间;从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里,困顿不前,因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构.其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域.子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。
1：《以客户为中心的业务流程再造与组织变革》
以客户为中心的业务流程再造与组织变革主讲：蒋伟良博士原华为组织变革总监惠普中国（华南区）咨询总经理蒋伟良博士曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论不能因为有阵痛而不前进我们的目的地——三个层面的收益达成理念层面理解系统性开展业务流程优化和组织变革管理理念，强化变革管理思想流程层面掌握变革运作流程，领会项目的关键成功要素技术层面掌握变革项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”一个健康成长的孩子，在十岁的时候突然得了多种疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、白血病、肝炎。
你是最好的医生，如何救治？请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案。
发展的背景注意力管理（请比出一个“人”字）•关注上司，而不是客户•关注局部，而不是全局•关注活动，而不是输出BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命这是团队问题吗？有一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的原因多种多样：物料经理抱怨销售部不结合库存来销售，生产部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据滞后……中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”，有很多节目，比如大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将他稳稳接住，我们高呼“我们是一个team！”训练结束后，大家回到企业，在工作交流会的时候，该吵的问题却还在继续吵下去……流程定义业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合这个定义正确吗？流程定义迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动大师的定义① 输入资源 ② 活动 ③ 活动的相互作用④ 输出 ⑤ 顾客 ⑥ 价值流程定义的六个要素理解客户需求优秀的流程把满足客户快速、正确、便宜、容易作为目标。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
客户服务组织结构设计的原则
客户服务组织结构设计的原则客户服务组织结构设计的原则一、引言客户服务是任何组织都必须重视和关注的重要方面。
良好的客户服务不仅可以提升客户满意度，还能够促进业务增长和客户忠诚度。
而一个高效且合理的客户服务组织结构设计是实现这一目标的基础。
本文将探讨客户服务组织结构设计的原则，以帮助企业建立一个卓越的客户服务团队。
二、原则一：以客户为中心在设计客户服务组织结构时，必须以客户为中心。
这意味着客户应该是整个组织的焦点，所有的决策和流程都应该基于满足客户需求。
客户服务部门应该与其他部门保持紧密联系，共同为客户提供一体化的服务。
三、原则二：明确职责和权限在客户服务组织结构中，每个职位应该具备明确的职责和权限。
不同职位之间的关系和责任应该清晰可见，避免出现工作重叠或责任不明确的情况。
每个员工都应该清楚自己的职责，并且能够独立决策和执行任务。
四、原则三：灵活性和可适应性一个优秀的客户服务组织结构应该具备灵活性和可适应性。
这意味着组织结构设计要能够适应不断变化的市场和客户需求。
在组织结构中，应该有一定的弹性，能够快速调整和改变，以适应不同的情况和挑战。
五、原则四：高效流程和沟通客户服务组织结构应该建立高效的流程和沟通机制。
流程应该简洁明了，让客户能够顺利地解决问题和获得所需支持。
同时，组织内部的沟通也非常重要，各个职能部门之间应该有清晰的沟通渠道，确保信息的及时传递和流动。
六、原则五：培训和发展人才一个成功的客户服务组织需要具备高素质的员工队伍。
因此，组织应该重视人才培训和发展。
提供持续的培训计划，确保员工能够不断提升自己的技能和知识。
同时，应该建立良好的激励机制，以引导员工为客户提供卓越的服务。
七、原则六：绩效评估和优化为了保持客户服务组织的高效运作，必须进行及时的绩效评估和优化。
对于客户服务团队的工作进行定期评估，发现问题和不足，并及时采取调整措施。
持续不断的改进和优化是保持组织竞争力的关键。
八、原则七：借鉴成功案例和经验在设计客户服务组织结构时，可以借鉴其他成功企业的案例和经验。
流程型组织
流程型组织本篇系转贴，目的是收藏学习,版权归原作者(孙智勇）所有流程型组织的定义所谓流程型组织，就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能。
流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构. 因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.（供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动，为终端客户提供增值产品和服务。
因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的）流程型组织的优点相较于传统型组织，流程型组织具有以下4个优点：1.揭示了组织内部工作流的走向，使研究者对组织的了解从“黑箱"状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能。
2。
为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程。
3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南。
由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范，调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变。
4.为主要流程的规范和再造提供了基础。
由于流程浮现，管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处流程型组织设计的基本出发点是：流程决定组织,而不是组织决定流程！流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理。
它指的是事情的始末，事情发展变化的经过.和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。
而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的，是个动态的概念。
以客户为中心的流程型组织变革行动计划
以客户为中心的流程型组织变革行动计划以以客户为中心的流程型组织变革行动计划为标题随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业必须不断适应和改变自身的组织架构和运营模式，以客户为中心的流程型组织变革成为当今企业发展的必然选择。
本文将围绕这一主题展开，提出一套行动计划，旨在帮助企业实现顺利的组织变革，提高客户满意度和企业竞争力。
一、制定变革目标和策略在进行组织变革前，企业需要明确变革的目标和策略。
目标应该是以客户为中心，通过优化流程提高客户满意度和忠诚度，进而提升企业竞争力。
策略可以包括改进客户接触点、优化内部流程、提升员工能力等方面。
二、建立变革团队组织变革需要有一个专门的团队来推动和管理，这个团队应该由各个部门的代表组成，包括高层领导、流程专家、项目经理等。
他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够有效地推动变革计划的实施。
三、识别核心流程并优化核心流程是企业实现客户价值的关键环节，需要进行深入的分析和优化。
通过流程重组、简化和自动化等手段，提高流程效率和质量，减少资源浪费和客户投诉。
四、培养客户导向的组织文化组织文化对于组织变革的成功至关重要。
企业应该建立一个以客户为中心的文化，倡导员工关注客户需求、追求卓越服务的理念。
可以通过培训、激励机制和内部沟通等方式来推动组织文化的转变。
五、建立客户反馈机制通过建立客户反馈机制，企业可以及时了解客户的需求和意见，以便及时做出调整和改进。
可以通过电话、邮件、社交媒体等方式收集客户反馈，并建立一个专门的团队负责分析和处理这些反馈。
六、持续改进和监控组织变革是一个持续的过程，企业需要持续改进和监控变革的效果。
可以建立一套指标体系来评估和监控流程改进的效果，定期进行绩效评估和反馈，及时调整和优化变革计划。
七、建立合作伙伴关系企业在实施组织变革时，可以与供应商、合作伙伴等建立紧密的合作关系，共同推动流程的优化和创新。
通过共享资源和知识，企业可以更好地满足客户需求，提高整体竞争力。
创新管理知识：如何以客户为中心,提升创新管理水平
创新管理知识：如何以客户为中心，提升创新管理水平随着时代的快速发展，市场竞争越来越激烈，企业创新已经成为企业生存和发展的关键。
如何以客户为中心，提升创新管理水平，已经成为企业管理者需要解决的重大问题。
一、以客户为中心，实现创新“以客户为中心”是指企业将客户需求置于首位，贴近客户，了解客户的需求和心理，以此为基础，开展产品和服务创新。
客户需求是企业创新的重要源泉，只有深刻了解客户需求，才能更好地创新。
以客户为中心，企业可以通过多种方式实现创新，例如：1、进行客户调研，了解客户需求。
调查问卷、市场研究、客户访谈等，都可以帮助企业更好地了解客户需求。
2、加强与客户的沟通，积极收集反馈。
利用用户反馈、社交媒体、售后服务等方式，及时收集客户反馈和需求，积极改善产品或服务。
3、借助科技手段，提升企业的创新能力。
如人工智能、大数据等，借助科技方法，精准地向客户提供服务和产品。
二、创新管理实践措施1、组建创新团队企业需要组建以创新为主要职能的团队，以专业的视角，从客户需求、市场状况、科技发展等方面，研究企业的创新战略，开拓新市场、新产品、新服务等。
2、打造创新氛围创新团队应具有一种开放、自由、探索和试错的氛围，鼓励人们勇于尝试和创新，为创新注入动能。
3、激励创新表现企业需要为创新者提供奖励机制，大力宣传创新者的表现，为员工激发创新动力。
同时，企业还应为创新者提供必要的物质和精神资助，以激励他们发挥创新才华。
4、定期评价创新效果企业需要及时评估创新成果，判断创新项目的效果，实现优胜劣汰。
三、总结以客户为中心，是企业创新的必要路线，实现客户与企业的双赢。
创新管理需要从战略、组织、文化、流程等多个层面考虑，以实现企业整体的增长和发展。
未来，企业需要不断加大创新投入，深度挖掘“以客户为中心”的核心理念，促进科技与创新的融合，提升企业的竞争力和市场占有率。
以客户为中心的流程型组织变革行动计划
以客户为中心的流程型组织变革行动计划一、背景介绍随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业面临着巨大的挑战。
在这样的背景下，组织变革成为许多企业实现可持续发展的关键之一。
而以客户为中心的流程型组织变革，即将客户需求放在组织变革的核心位置，通过优化流程来提升客户满意度和组织绩效，已经成为了许多企业的首要目标。
二、客户需求分析在进行组织变革之前，首先需要对客户需求进行全面的分析和了解。
通过市场调研、客户反馈和数据分析等手段，了解客户的喜好、需求、痛点和期望，为后续的流程优化提供依据和方向。
三、流程识别与优化在了解客户需求的基础上，需要对组织内部的各项流程进行细致的识别和分析。
通过流程图绘制和流程分析工具的运用，找出流程中存在的问题、瓶颈和浪费，同时寻找流程优化的机会和潜力。
在优化过程中，应以客户价值为导向，优先考虑能够直接提升客户满意度的环节和步骤。
四、流程改进与创新在识别和优化流程的基础上，需要进行流程的改进和创新。
通过引入新的技术、工具和方法，提高流程的效率和质量。
同时，应积极借鉴其他行业和企业的最佳实践，寻找与自身业务相符合的创新点和突破口，以满足客户的新需求和期望。
五、组织文化培育以客户为中心的流程型组织变革需要全员参与和支持。
在推进变革的过程中，应注重组织文化的培育和塑造。
通过制定明确的目标和价值观，建立积极向上的工作氛围，激发员工的创新和团队合作精神，以提升组织的整体能力和竞争力。
六、持续改进与监控组织变革是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。
在变革行动计划的实施中，应设立合理的衡量指标和监控机制，定期评估和反馈变革的效果和成果。
同时，要鼓励员工提出改进建议和创新想法，形成持续改进的机制和文化。
七、变革成果评估在实施一段时间后，需要对变革的成果进行评估和总结。
通过客户满意度调查、绩效指标分析和组织效益评估等手段，评估变革的效果和影响。
同时，要及时调整和优化变革计划，以适应不断变化的市场和客户需求。
01 以客户为中心、以目标为导向、流程为基础、闭环的集成产品开发管理体系
保证做正确的事情
保证把事情做正确
保证有合理的团队、合格的资源来做事
保证在正确的轨道上做事
指明方向
提供源头
提供章法
提供能力
资源保障
资源保障
体检监控
体检监控
1
2
3
项目群管理
4
5
快速产品化高效率的开发
高效协同
营销上市
研发
供应制造
……
技服
6
课程系列1：产品管理系列：产品管理：基于集成产品开发IPD思想、方法和工具，构建以市场/客户为导向的产品管理和创新体系。概览产品全生命周期过程：战略/规划/开发/上市流程、绩效牵引机制，帮助提升产品经理组织能力。产品经理能力提升：聚焦于产品经理的角色定位、关键职责和素质模型；明确产品经理与决策/规划/开发/运营团队的协作关系，使其成为各职能部门的业务牵引着。
课程系列5：产品线组织与运作管理怎样实现从“市场项目定制化”到“把产品开发作为投资来管理、基于市场驱动的产品研发的”商业模式的转变。怎样保证由功能型组织向矩阵型团队的转变能大大增强业务执行和协同效率，并保证有合理的团队、合格的资源来做正确的事情产品线组织的特点和设置原则、建设路径、组织变化带来的问题及解决方案及责权利闭环运营和运作机制(业务决策、财务管理、绩效管理)
战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标
组织绩效分解到个人PBC
IPD 核心业务
06 / IPD核心业务课程体系介绍-1
产品研发管理体系
需求管理基于市场需求的分析
产品管理系列
项目和管道管理
质量管理基于衡量标准的评估和改进
IPD主业务流程
跨部门团队产品线组织模式与投资组合运作管理
技术管理：基于平台的并行和重用模式
以客户为中心的流程型组织变革课程的题目
《以客户为中心的流程型组织变革》一、引言在当今市场竞争日益激烈的环境下，企业需要不断进行组织变革以保持竞争力。
以客户为中心的流程型组织变革是当前企业管理中的热门话题，本文将就此主题展开深入探讨，帮助读者全面理解并且灵活应用。
二、客户为中心的意义1. 客户需求客户是企业存在的根本，他们的需求决定了企业的发展方向。
将客户置于中心位置对企业至关重要。
2. 市场竞争只有积极适应和满足客户的需求，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3. 企业发展以客户为中心的理念有助于企业持续改进，不断创新，推动企业向更高层次发展。
三、流程型组织变革的重要性1. 流程优化流程型组织变革能够对企业内部的运作流程进行优化，提高效率和质量。
2. 资源整合通过变革，企业能够有效整合资源，使各部门间的协作更加默契。
3. 创新发展流程型组织变革有助于企业实现创新发展，为未来持续发展奠定基础。
四、客户为中心的流程型组织变革的关键步骤1. 深入调研在进行变革时，企业需要全面了解客户需求和市场状况，作出有针对性的改进。
2. 设定目标制定清晰的目标，明确变革的方向和标准，以便全员统一行动。
3. 整合资源将资源整合到变革中，确保变革的顺利进行。
4. 全员参与让所有员工都参与到变革中来，使变革不仅仅停留在流程上的优化，更要落实到员工的意识形态上来。
5. 持续改进变革不是一蹴而就的事情，企业需要不断进行变革和改进，以适应市场的变化。
五、个人观点与理解客户为中心的流程型组织变革是企业不断进步的关键，但同时也需要企业全员的共同努力。
只有将客户需求放在首位，才能真正推动企业朝着成功的方向发展。
在这个过程中，企业需要善于借鉴行业先进经验，不断改进和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
六、总结通过本文的全面探讨，相信读者对以客户为中心的流程型组织变革有了更加深刻的理解。
在未来的实践中，希望读者能够充分应用文章中提到的关键步骤，将其转化为实际行动，为企业的发展贡献力量。
以客户为中心的流程型组织变革行动计划
以客户为中心的流程型组织变革行动计划以以客户为中心的流程型组织变革行动计划为标题随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，企业需要不断调整和改进自身的运营模式，以更好地满足客户的需求和期望。
以客户为中心的流程型组织变革行动计划就是一种针对企业运营流程进行优化和改进的战略举措，旨在提高企业运作效率和客户满意度。
本文将详细介绍以客户为中心的流程型组织变革行动计划的目标、步骤和关键要点。
一、目标以客户为中心的流程型组织变革行动计划的主要目标是实现企业内外部流程的高度协同和整合，以提供更优质、高效的产品和服务，增强客户的满意度和忠诚度。
通过优化和改进运营流程，企业可以减少资源浪费、降低成本，提高工作效率，从而获得更大的竞争优势。
二、步骤1. 定义客户需求：首先，企业需要深入了解客户的需求和期望，通过市场调研和客户反馈等方式，收集客户的意见和建议。
同时，还需要分析竞争对手的优势和不足，找到自身的差距和改进空间。
2. 设计流程：根据客户需求和企业的实际情况，重新设计和优化运营流程。
在设计过程中，需要考虑到不同环节之间的衔接和协同，确保流程的顺畅和高效。
3. 评估和改进：在流程实施之前，需要对流程进行评估和改进。
通过模拟和测试，找出流程中的问题和瓶颈，并制定相应的改进措施。
评估和改进可以是一个循环的过程，不断优化流程，提高效率。
4. 培训和沟通：在流程实施前，需要对员工进行相关培训，使他们了解新的流程和操作规范。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协调，解答他们的疑问和困惑，确保流程的顺利推进。
5. 监控和反馈：在流程实施后，需要建立起监控和反馈机制，及时发现并解决问题。
通过数据分析和绩效评估，对流程的效果进行监控和评估，及时调整和改进。
三、关键要点1. 引入流程管理工具：可以借助各种流程管理工具，如流程图、流程模型等，对流程进行规范和管理。
通过流程管理工具，可以清晰地描述和展示流程，方便员工理解和执行。
2. 强调跨部门协同：以客户为中心的流程型组织变革需要强调不同部门之间的协同和合作。
企业流程重组案例
4.3 企业流程再造（企业流程重组）进入２１世纪,科学技术和生产力飞速发展,信息技术、网络技术一日千里。
同时,随着顾客（Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition)的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化(Change）,即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下,传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。
企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程,即进行企业流程再造。
企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。
4.3.1企业流程再造的内涵企业流程再造的实践始于20世纪80年代初,但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。
1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文.几乎同时,麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程:信息技术和企业流程再设计》的论文。
哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考,彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上,如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善.在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。
所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中,再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新,指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。
达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法.很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法"，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。
华为一线呼唤炮火的流程型组织
华为一线呼唤炮火的流程型组织华为公司为什么会成功？大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。
这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。
不过我也遇到一些企业管理者的追问，说除了企业文化以外，更进一步的差异化优势是什么？我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。
华为构建流程型组织是有原因的，今天结合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。
一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？我认为华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。
1.矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。
但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任总也彷徨过。
任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。
当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。
因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。
在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。
任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。
因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。
远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。
放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。
所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。
2.矩阵式管理的优势矩阵式管理，不是华为独创。
但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。
矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。
华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。
组织理论
1、组织的含义：是指一个社会实体，具有明确的目标导向和精心设计的结构以及意识协调的活动系统，并与环境相关联。
包括目标、资源、管理、环境等要素。
2、三种典型的组织形态：市场体制、企业内部组织体制、介于市场和企业之间的网络型组织体制。
3、组织的作用：集合资源；规模经济；减少交易成本；成员共同努力；提高效果和效率；集合效应；放大效应。
4、组织理论的含义：广义是指一个组织的战略和组织设计原则；狭义是指研究企业的组织结构设计和运行。
5、组织理论的内容：企业组织机构本身的设计；保证企业组织机构正常运行的各项制度和方法的设计。
6、组织设计：是指一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容，科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
7、组织设计的三种情况：新建企业需要设计；原有组织机构出现重大的问题或企业目标发生变化；组织机构局部进行调整和完善。
8、组织设计的内容和程序：确定组织的战略和组织设计原则；进行对职能和流程的分析和设计；工作分析；联系方法的设计；各类运行制度的设计；反馈和修正。
9、组织结构的含义：是指组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面形成的体系。
包括公司治理结构、管理组织机构、生产作业组织结构、组织间关系结构等四个子系统，职能和流程等两个维度。
10、职能维度：是指各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面。
11、流程维度：是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。
12、组织设计的要素：结构要素（管理层次和管理幅度、专门化、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化、智能化、人员结构）、情景要素（环境、战略、技术、人员素质、规模、组织生命周期）。
13、组织设计的原则：任务目标原则、精干高效、分工协作、指挥统一、有效幅度、责权利结合、集分权、稳定与适应、执行与监督分段原则。
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客户
做什么
角色A
角色B
做什么
角色C
NO
角色D
角色E 时间周期
（现状） （目标）
你的客户
服务接触点经受考验的时刻
做什么
你的业务活动端到端的路线/循环/工作
YES
做什么 （1天） （1天）
做什么
（3天） （2天）
信息流
做什么
做什么
（8天） （3天）
以客户为中心的业务流程再造与变革
16
流程优化项目推进四步法：
以客户为中心的业务流程再造与变革
结果
12
基于价值链模型分析进行BPR架构设计
企业是通过价值链实现客户需求的满足
核心 流程
支持 流程
市场 管理
集成产 客户关 集成供 品开发 系管理 应链
人力资源 流程与IT
财务 行政及其它
客户 服务
以客户为中心的业务流程再造与变革
客户
13
不同的公司有不同的价值链和主流程
8
哈默对“非典”的拯救方案——BPR
01 “一流三性”的核心思想（BPR定义）：
建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的 （Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进
02 关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来
03 “激进分子”下的管理猛药 －BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
以客户为中心的业务流程再造与变革
3
企业在发展和壮大中很容易得“非典”
孩子的故事
你是最好的医生，如何救治？ 请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案。
一个健康成长的孩子，在十岁的时候突然 得了多种疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、 白血病、肝炎。
以客户为中心的业务流程再造与变革
4
发展的背景
注意力管理 （请比出一个“人”字）
定义方向性的目标 定性描述
01 发起
02 关注
03 发明
04 推广
定义详细的具体目标 定量描述 符合SMART原则
以客户为中心的业务流程再造与变革
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02 / 流程项目流程设计与运作管理
项目管理基础知识
发试 起阶段运作实务
关注阶段运作实务 发明阶段运作实务 推行阶段运作实务
以客户为中心的业务流程再造与变革
里程碑二
项目开工会 （发起结束，关注开始）
以客户为中心的业务流程再造与变革
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项目的目标如何确定
01
BPR项目的目标更偏重于定性描述和定量结合，BPI项目的目标要求非常定量
02 BPR的目标的确定基于以下两点： 公司对某个业务领域的战略定位和分析，面向核心竞争力的提升 公司对某种标杆的认同
03 企业需要对公司价值进行根本性思考，才能坚定BPR目标的方向，它是企业家对 企业未来发展的高屋建瓴的设想的战略实践体现
• 关注上司，而不是客户 • 关注局部，而不是全局 • 关注活动，而不是输出
BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移
第三次管理革命
以客户为中心的业务流程再造与变革
5
流程定义
这个定义正确吗？
业务流程
是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合
以客户为中心的业务流程再造与变革
6
流程定义
大师的定义
以客户为中心的业务流程再造与变革
以客户为中心的
业务流程再造与组织变革
主讲：蒋伟良博士
不能因为包袱重而等待 不能因为有困难而不作为 不能因为有风险而躲避 不能因为有阵痛而不前进
我们的目的地——三个层面的收益达成
1. 理念层面 理解系统性开展业务流程优化和组织变革管理理念，强化变革管理思想 2. 流程层面 掌握变革运作流程，领会项目的关键成功要素 3. 技术层面 掌握变革项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用
18
发起阶段的核心任务
每个小组确定一个优化流程，邀请另组成员进行优化： 1、确定项目目标和范围 2、确定项目组组成 3、确定项目主计划 4、明确项目主要交付和验收标准
以客户为中心的业务流程再造与变革
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发起阶段的完成里程碑
1
里程碑一
交付SOW（工作说明书） 通过评审，合同估价员
1.输入电脑2. 试算利率 3.利率表和申
请单送文书
1.写成报价信 2.送当地销售
代表
11
新的融资流程－结束了文件旅行
缩短 流程
1.申请融资
地方销售代表
1.作记录 2.审查信
交易员
1.试算利率 2.写报价信 3.送销售代表
1.确定条约
商务部
改进
• 周期时间减少为4小时，约90% • 降低人力、财力的支出 • 业务增加了一百倍
问题
1. 处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周 2. 大部分客户无法等待，丧失了很多商机
地方销售代表
1.申请融资
经办人员
1.作记录 2.申请单送
信用部
以客户为中心的业务流程再造与变革
信用部
商务部
估价员
文书
1.录入电脑 2.审查信用状况 3.记录评审结果 4.送商务部
1.输入电脑 2.研讨条约内容 3.条约贴于申请
以客户为中心的业务流程再造与变革
IBM有主业务流程18个 施乐有主业务流程14个 摩托罗拉有主业务流程14个 GE有主业务流程21个
……
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FT-BOD模型
变革管理
流程
IT
项目管理
KPI管理
评估管理
启动阶段
关注阶段
以客户为中心的业务流程再造与变革
发明阶段
推行阶段
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流程变革的三种方式：二维图设计方法－物理流程图
业务流程是把一个或者多个输入转化为对 客户价值的输出的活动
迈克尔哈默
流程定义的六个要素
1. 输入资源 2. 活动 3. 活动的相互作用 4. 输出 5. 顾客 6. 价值
以客户为中心的业务流程再造与变革
7
理解客户需求
优秀的流程把满足客户快速、正确、便宜、容易作为目标。 企业在满足客户的同时大大提升了自身的核心竞争力！
顾客的需求是什么？
• 快速(fast)：及时提供我所认购的东西 • 正确(right)：是我想要的东西 • 便宜(cheap)：少花些钱来满足我的订单 • 容易(easy)：容易与你做生意(easy to do business with you)
客户需求驱动企业向流程型转变
以客户为中心的业务流程再造与变革
以客户为中心的业务流程再造与变革
9
升杆的启发－从量变到质变
箭式
俯式
福斯伯里发明了翻越式 跨越式
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
以客户为中心的业务流程再造与变革
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IBM融资流程
业务范围 向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资