如何做运营管理之运营管理框架

如何做运营管理之运营管理框架

在上一年度结束，或者每年开始之际，都需要做下一年的规划。现在看到更多的，是一个从运营战略开始的、更加宏观的规划框架。本文就年度规划的制定，抽象出一个规划框架，以说明需要规划的内容，指导规划的制定。前面已经有几篇文章介绍其中部分内容，如“如何设计工作量指标”、“如何做运营规划之工作计划”等，但那些文章是散落在各处，没有一个整体的链条将这些文章串起来，也不熟悉缺少哪些内容。并在随后的几篇文章中，将根据这个框架，补充完整相关的内容，写完缺少的文章，并用这个框架将相关的文章串起来。

1、运营管理框架

在这个框架中，包括三个部分：规划预测系统、生产管理系统，以及统计分析系统。对于规划部分来说，常见的是规划预测系统，但是对大多数规划人员来说，常常将工作计划、预算和考核指标当作单个工作来完成，甚至很多公司的规划部门，按照这三项工作，分为三个科室：预算室、指标室、项目管理室，分别负责预算管理、指标管理和项目管理。如果看过我前面的文章，你就会发现，这是很大的误解，这三项工作需要配合、协调，才能得到有价值的信息，做出有价值的规划。对于生产管理系统来说，生产计划、资源配置、监控调度、品质管理，与规划子系统很相似，在某种程度上说是一样的，只是管理的对象不同，管理的

级别不同：规划子系统常常针对的是整个公司，而生产子系统只是某个生产作业中心，所以说生产规划部分是规划子系统的局部放大。统计分析子系统，是运营优化的关键，也是当前运营管理做的最差的部分，这个部分的人员缺少数据、缺少思路、缺少方法，甚至缺少对应的分析能力，这也导致目前的运营分析，严格来说是一个空白。有些公司有运营分析，但也是名不符实。

2、规划子系统

这里的规划与我们常说的战略规划是有区别的。战略规划更多的是分析行业发展、市场竞争，以及自身能力，制定出未来3-5年的发展策略、发展目标。而这里的规划是年度规划，规划一年的工作，制定一年的考核规则。从这个角度来看，这两者之间是有区别的，一个是比较长期的规划，另一个是短期的年度规划。但是，这两者之间也有一定的联系，从某种程度上说，年度规划是战略规划在一个年度的具体化。战略规划一般制定3-5年的目标，战略规划系统常常也会以年为单位，确定一个年度目标，但是这个年度目标的具体达成路径还没有很详细的制定出来，从这个角度来说，制定年度工作计划，就是将战略的年度目标具体化，是战略的年度目标的详细达成路径。

在规划子系统中，包括三个部分：制定年度工作计划、编制年度预算、设置考核指标。这三个部分也是互相协作的。

制定年度工作计划是说明要达成战略目标，需要做哪些事情。具体的表现常常是一系列专项项目，当然，工作计划包括常规事项和专项项目两个部分，而常规事项是公司内都知道、了解、不得不做到的事情，所以一般不单独拿出来，只是设置一个指标体系来监测着就可以了。专项项目需要投入，当然也会有产出，产出就是达成战略的年度目标，投入就要跟预算关联起来，并且投入产出是否能够达成，需要相应的考核指标来促使目标达成。这样通过工作计划，就建立了战略和预算、考核指标的关系。

编制年度预算就是一个资源配置的过程，确定资源将花在哪里、花多少、如何花的问题。同上面的工作计划一样，包括常规的预算花费和专项花费。常规的预算花费有一套指标体系，就可以很科学的推算出来，专项花费根据工作计划也可以得到。从这个角度来说，预算是一个最简单、最容易，在某种程度上说，也是“最不重要”的活。总之，预算就是根据常规工作和专项工作，确定资源的过程，常规工作的资源分配需要一套好的量化指标来指导，专项工作就按照项目的投入产出比就可以确定。这样，通过预算，就将完成的工作，也可以说创造的价值，与花费的资源建立了关联，建立了价值与投入的桥梁。预算的目标当然就是用少的投入带来更多的价值，至少是创造的价值大于投入。但是，目前如何评价

价值和投入，还是很困难的，在一个公司内部说价值，肯定很多人说这个东西太虚，说提出这个东西的人不踏实。其实不然，只是无知的勇敢者一种评价而已，在那个时候，你就会真正理解为什么坐在井底的青蛙，为什么会嘲笑来井口喝水的小鸟了。

设置考核指标是一个制定考核规则的过程。管理学中有一个名言：没有考核，就没有达成。所以战略的年度目标要实现，就需要对应的考核指标来作为规则，告诉公司的员工，只要你们达到了这些目标，就可以获得你们的绩效，就可以获得你们薪酬、奖金。这就要求考核的指标能够反映战略的年度目标，这样考核指标在每年常常会有一些变化。所以考核指标也常常包括两个部分：第一个部分是常规的指标，监测运营的常规状态。第二部分是专门的指标，监测专项项目的进度、效果，监测这些项目是否达到了应有的效果。第一部分的指标可能会保持几年不变化，更多的是优化的过程，也就是说让这个指标体系能够更好的监测企业的运营状态。第二部分指标常常会根据战略年度目标，更确切的说，是根据专项项目经常变化。当然，为这些指标设置不同的目标值的时候，常常伴随着不同大小的资源投入，也就是常常伴随着不同的预算。这样指标在这三个部分中的作用就体现出来了。

总之，规划子系统的三个部分：工作计划、预算、指标是一个互相影响、互相协作的整体，如果要排序的话，工作计划最关键，因为它是这三个部分的起点，预算最不重要，因为它更多的是根据其它两项确定给多少资源而已。但是，目前在公司中的现实是，预算肯定要花大精力做，工作计划几乎不做，考核指标花一些精力做而已。现实公司中，更多的是一个本末倒置的过程。

在前面有些文章，如《如何做运营规划之规划的结构》、《如何制定工作计划》等文章中，已经有相关的讨论。

3、生产管理子系统和统计分析子系统

这两个子系统的具体内容，与规划子系统的内容很相似。只是层面的不同，针对的范围不同，具体确定的内容也不同。在某种程度上说，如果规划子系统做得足够好的话，这两个系统就变成了一项很常规的、制式化的工作，就是按照工作计划、预算、指标表现，确定是否按计划达成，以决定考核情况，并寻找应对措施。

除了与规划相似的内容外，这两个子系统一项特别的工作就是现场管理和应急处理技巧。但目标都是达成规划的目标，或者在确定规划的目标无法达成的情况下，调整规划的目标，后面这项内容就成了规划的持续优化的过程了。