【MBA教学案例】春秋航空的商业模式创新(一)
春秋航空
第四章春秋航空公司低成本运营模式分析与比较春秋航空公司选取了原始型低成本运营模式---通过采用单一机型、单一舱位，无花边服务途点对点航班的措施，最大限度地实行利润最大化战略。
4.1春秋航空公司运营模式的特点分析2005年5月29日，春秋航空公司在降低成本方面有自己的做法，可以概括为“两高、两低两单和两控”八个方面。
具体内容如下：4.1.1高客座率和高日利用率关于“两高”措施，所谓“两高”，就是指公司保持85%以上的高客座率和11、12小时利用率。
在春秋航空公司在2006年一年，平均客座率95.4%，超过运行前制定的85%。
与此相比较，国有航空公司的平均客座率一般在65%。
在保证安全的基础上，将飞机的日飞行小时保持在11至12小时，传统航空公司的日飞行小时只有9小时左右。
每多飞一个小时，飞机的各种折旧、大修和航材的配备等成本都要相应降低。
据春秋航空公司估算，如果飞机每天多飞2—3个小时，春秋航空公司的飞行运行成本将被摊薄超过10%。
由于在春秋国际行社的背景下，拥有其专有的客户群，有利于保障它的客座率，春秋航空公司在运营初期70%航班业务来自于旅游观光客，30%来自于中小型商务客。
随着不断的发展和被旅客认知，春秋航空公司转变为在白天黄金时段主要以高密度航线的商务航班为主，利用早上和晚上的时段飞行多点旅游航班。
其原因是：大34多数选择春秋航空公司的旅客是票价敏感型的普通老百姓，看中它的票价低廉，并且一大部分是一家三口共同旅行。
夜间飞行旅游航班不仅可以为他们提供低廉的票价，而且可以使他们减少一晚的住宿费用，加大了普通百姓选择春秋航空公司的可能性。
春秋航空的举措说明了它率先捕捉了一个新的消费群体——收入转型期和需求结构调整期的新生休闲一族。
飞机高利用率容易带来航班延误问题。
春秋航空公司一度发生频繁的航班延误。
因此，春秋航空公司不再在飞机利用率上下更多的功夫，将飞机利用率下降到平均每天10个小时。
据春秋航空公司计算，即使保持在这个水平，通过较高的客座率摊薄成本，这项仍可节省10%左右的飞行成本。
【案例分享】春秋航空“抠”？成本控制的行家啊！
【案例分享】春秋航空“抠”？成本控制的行家啊！谈及企业的经营管理，那就一定绕不开成本控制管理这一块内容了。
而其中的典范代表，想必很多人第一时间想到的就是春秋航空了。
高顿CMA班上的许多学员也都表示，出门乘坐飞机春秋航空都是一个很好的选择。
从旅行社起家到如今变成国内航空公司中的佼佼者，成本控制在其中起到的作用相当重要，春秋航空也给更多的企业带来了不一样的启示。
第一家民营航空，把低成本管理发挥到极致2004年，将近60岁的王正华进军航空业，成立第一家民航公司。
眼光独到的王正华早期做了大量的研究，发现此时的国内还并没有一家廉价航空公司，他就想依托春秋旅行社强大的资源，办一家廉价航空，让老百姓们都能坐得起飞机。
效仿美国西南航空，春秋航空在国内的本土化低成本控制大获成功。
春秋航空的低成本模式概括起来就是六个字：两高、两低和两单两高就是高客座率和高飞机日利用率。
一般来说客座率超过60%，航空公司才能盈利。
2011年国内航空公司正常客座率为81.8%,而春秋平均客座率居然达到了95%。
所谓飞机日利用率就是飞机每天总共的飞行时数，是衡量航空公司运营水平的重要指标。
同样是2011年，国内大多数的航空公司飞机日利用率为9.26小时，春秋却可以达到10-12小时。
这样使得公司飞机有较高周转率，可最大程度摊薄单位固定成本。
两低就是低营销费用和低管理费用。
建立自己的售票、离港系统，一年就省下上亿元的开销。
通过网络订购电子票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。
春秋航空对管理制度进行改革，缩减管理费用。
比如制定节油奖励制度，与飞行员绩效挂钩，最后燃油费用一年节省几千万元；另外，像机舱都是由空姐亲自打扫，公司的复印纸都必须两面使用等等，都在无形之中节省了不必要的开销。
两单就是单一机型和单一仓位模式。
春秋航空坚持A320机型和180座的布局，最大化了飞机的可供座位数，降低了飞机日常采购及维修成本，整体运营成本下降两成。
案例6 春秋航空
案例6 春秋航空，坚持走自己的路案例学习目标通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力：（1）理解企业外部环境分析的层次逻辑；（2）明确宏观环境分析的各类主要因素；（3）了解企业所处行业环境的特性及其对企业产生的影响；（4）掌握波特五力模型的五大主要竞争力量；（5）熟悉竞争对手分析的关键因素及竞争态势矩阵。
案例摘要本案例介绍了春秋航空如何勇做“吃螃蟹”的人，从十年前看好国内民航业，到现正是脱胎换骨时，为摆脱困境，不断创新，拓展生存之路，勇敢挑战中国建立民航以来形成的制度、理念，掀起国内航空市场一波又一波。
通过充分洞悉外部环境，抓住机遇，创造自身竞争力，扬己之长，避他人之短，在中国航空界开辟出了一条自己的路。
案例基本资料春秋航空，坚持走自己的路2006年11月30日，对于一直倡导“让普通大众都坐得起飞机”的春秋航空董事长王正华是个争议颇多的日子。
这天，王正华的春秋航空推出济南往返上海的航班推出了一元机票，一时间业界震惊并引起关注和争议。
随后，济南市物价局也以不执行政府价格指导的价格违法行为开出了处罚15万元的通知单。
让王正华没有想到的是，春秋航空的一次市场行为竟然引来非常大的争议。
“最近，某媒体说我们老是在价格上做文章，而不在安全、质量、服务方面做文章。
而实际上我们在安全、服务、准点都做得非常好。
民航总局做的一个‘五类’加权，我们是第一名，”在接受《中国新时代》独家专访时王正华对记者说。
春秋航空为国内的民营的民航企业，一直采取低价策略，仿效国外廉价航空的做法，推出特价机票吸引客源，以提高客座率，增加资源利用率。
淡季时，把价格降下来，既可减少企业亏损，也有利于消费者。
但就是这样的一种市场行为理念，却经常让王正华经常看到别人的冷眼相对。
春秋航空曾相继推出过99元、199元、299元特价机票。
目前，99元超低票已占春秋航空总票价的15%—25%，平均票价也比行业价低36%。
一元机票吸引了众多媒体和个人的注意，对春秋航空而言，即使被罚15万，也是一场漂亮的营销仗。
电子商务作业-春秋航空案例
电子商务作业-春秋航空案例第一篇：电子商务作业-春秋航空案例春秋航空——低成本的电子商务近期，春秋航空高级副总裁王煜在“2010技术商业论坛”上表示,电子商务是低成本的一个模式之一，他可以给航空公司节省大量营销成本。
业务概况：春秋航空有限公司是中国首批民营航空公司之一，是中国唯一一家廉价航空公司。
该公司是中国第一个不经中航信航空公司，是唯一一个以B2C，以网上直销为主的航空公司。
春秋航空的销售不进中国民航GDS预订系统，全部在春秋自己开发的座位控制销售系统销售。
旅客可以在家或在办公室通过网上支付预订机票，还可以在网上选择飞机上座位，并且用普通纸张打印电子客票行程单。
其整个电子商务直销比例已经达到了欧美航空公司80%的一个先进水平。
从未来来看，电子商务是春秋航空整个业务的一个主题。
1.网上订票：在筹备时，该公司参考了发达国家一些比较成功航空公司，包括美国美西南，和欧洲航空公司，他们基本上通过网上直销业务方式。
以此为目标，春秋航空纯粹开发了第一个中国拥有自己订座系统的航空公司。
目前，该公司的订票绝大部分是通过网上订票。
业务比例：开始时30%网上直销，60%线下直销；现今将近80%网上直销，2%移动支付；希望今后两年，移动支付及网上支付比例能超过90%，甚至达95%。
2.手机订票：2010年8月起，该公司开始把电子商务移送到手机终端。
业务比例：11月达3%；12月第一个礼拜的比例已经达到4%；预计明年平均在手机支付整个购票比例可能会达到8-10%。
3.综合平台：从06年开始，搭建了一个网上订票，网上选座，网上购买航运险，网上进行一个优惠措施，网上预定酒店，在网上进行动脉航班查询，动态咨询等多功能的电子商务平台。
4.机场自助终端的电子商务：在中国是最早开发在机场自助服务之一，拥有行李递送等多功能的机场，是全世界第一个开发出这样的自助社区的航空公司。
以电子商务为主的销售量：开始时差不多2千多万；现今春秋财务年度大概已经将近25个亿，预计明年大概会超过40亿左右。
春秋航空盈利模式分析
春秋航空盈利模式分析
徐舟红;王玲
【期刊名称】《合作经济与科技》
【年(卷),期】2024()17
【摘要】在中国的民航运输生态中,其航空市场分化为全服务和低成本两大赛道。
本文以以低成本运营著称的春秋航空为案例,依据各上市公司年报数据,通过定量分析法和对比分析法结合对其盈利模式的构成五要素进行详细的分析,希望可以为国内航空企业在低成本运营理论探索和实践应用方面提供真实案例依据。
【总页数】4页(P70-73)
【作者】徐舟红;王玲
【作者单位】海南热带海洋学院
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.春秋航空:自研发,“微”创新——专访春秋航空IT研究院院长邱仲
2.如何在物业服务中盈利r——现代办公物业服务公司的盈利模式分析
3.我国航空业上市公司盈利质量研究——以春秋航空为例
4.春秋航空盈利模式分析
5.探索春秋航空在疫情下的盈利现象的原因
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MBA-战略管理案例分析-春秋航空成本领先20191111
分销
市场的主攻对象集中 在商务和旅游者上， 商务经济座票价不到 经济舱的60％;为差旅、 商务群体提供便利的 退改签手续
营销
依托母公司在全国 的代理销售网络以 及旅游服务优势， 提供各价位的机票 或“机票＋酒店” 的旅游套票服务，
实现营销手段
顾客
售后服务
服务于企业客户订票的 差旅平台不仅为旅客提 供财务报表、订票管理 等专业分析，更可为客 户节省年差旅成本高达 数十万元
3.替代品迅猛发展，高铁网的全覆盖，低端市 2.将销售系统纳入国际市场；
场和短途运输受到冲击
3.建立风险防范机制；
WT
1.逐步减少和放弃短途航线运营； 2.开发西部支线和海岛航线；
通过已有的SWOT分析结果可以看出，春秋航空公司目前所面临的内外部环境中，拥有显著的内在成本控制优势和可 靠的外部机会条件。在综合分析的基础上，春秋航空公司应采取的是成本领先战略和聚焦战略。
FOUR 战略选择
战略选择
成本优先战略
差异化 战略
聚焦战略
增值活动 价值链活动+辅助功能
定位 服务营销 经 营成本
对价格敏感的旅游 者和商务客，为其 提供安全的低价格 服务
辅助 功能
战略选择
财务 管理财务资源以保证现金流和低债务成本
人力资源 制定政策以保证高校地雇佣和保留人才以降低成本，通过培训提高员工效率
• 于2016年和2018年分别实施 限制性股票股权激励计划和 员工持股计划
• 奋斗、远虑 • 节俭、感恩
• 成为具有竞争力的国际化、大 众化的高性价比航空公司
• 提供安全、低价、准点、便捷、 温馨的高性价比飞行体验
数据来源：春秋航空企业网站
THREE 战略分析
春秋航空案例分析ppt课件
2009 国内民营航空业哀鸿遍野之际，春秋航空实现营 业收入19．9亿元，同比增长27％；净利润1.58亿 元，同比增长524％，堪称为民营航空的传奇。 2010
盈利达到4.7亿元，实现又一个业绩突 破。
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二、战略分析
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Suggestions
保持高舱位 的优惠运价
增加升舱机会， 让潜在的旅客 多体验
提供更加 优质的服
务
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春秋航空的SWOT分析
市场机会分析 1、经济发展机会 2、政策扶持机会 3、航空业发展机会
市场威胁分析 1、政策限制 2、人才引进方面存在多限制 3、机场数量限制
企业优势分析 1、成本优势 2、良好的品牌优势 3、延伸服务优势
和旅游套票服务。低价机票和低价住宿打包，低价的诱惑和一站式服务的便 捷。吸引了大量的商务客和“自游人”。春秋把航空和旅游两大业务强强联 合，把成本最低化，效益最大化，也让客户得到更多的实惠。
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企业劣势分
1.资金压力 航空业具有高投入、高风险、低利润、回报慢的特点。飞机购置和租赁开支
巨大，占到航空成本40%左右的航油成本，近年来又不断上涨。此外，飞行员培养的 费用也很高，培训一名合格的飞行员需要10年，培训费高达400力元。春秋航空做为民 营企业，融资压力巨大，据悉，春秋航空一直在谋求上市融资，以获得发展必须的资 金。
低成本下的长期盈利和壮大
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让更多普通人坐得起飞机
“让更多普通人能够享受便捷飞行”
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二、战略分析
低成本战略 作为中国首家低成本廉价航空公司，春秋航空
的低成本战略充分借鉴国际上美西南航空、欧洲 瑞安航空等成功的低成本公司的有效实践经验， 在发展之初就定下了“两高两低两减”的发展模式：
春秋航空案例分析
“春秋航空”案例分析报告小组成员：张美玲王晶晶余婷张芷君张宏辉张振目录1.春秋航空简介 (2)2.环境分析 (2)3.差异化分析 (4)4.与美国西南航空对比 (5)5.战略风险分析 (6)6.战略风险规避 (6)1一、春秋航空简介春秋航空股份有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司专线。
春秋航空是中国首批民营航空公司之硕果仅存者，是国内首家低成本航空公司,2011 年净利润逾4.7 亿元，成为当前国内最成功的低成本航空公司，总部在上海，在上海虹桥机场、上海浦东机场、石家庄正定机场、沈阳桃仙机场设有基地。
春秋航空有限公司经中国民用航空总局批准成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本8000万元人民币，创立之初，只有3架租赁的飞机空客A320飞机，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。
2005年7月18日首航。
春秋航空平均上座率达到95.4%，成为国内民航最高客座率的航空公司。
截止2013年8月，机队规模达到37架180座空客A320飞机。
开通了往返于日本、韩国、泰国、马来西亚、柬埔寨、香港、澳门等的10余条国际及地区航线，及北京、上海、广州、成都、深圳、昆明、重庆、珠海、揭阳（汕头）、厦门、三亚、沈阳、哈尔滨、长春、大连、青岛、石家庄、西安、绵阳、兰州、乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、南京、宁波、常德、张家界、桂林、南宁、淮安、洛阳等国内航线，共约70余条。
二、环境分析1.“五力”模型分析潜在新进入者的威胁: 在春秋航空之后，又陆续出现了多家民营航空公司，如奥凯，鹰联，东星等。
这些新的民营航空公司虽然目前所占市场份额较小，但是凭借低价优势和灵活市场机制，发展势头十分迅猛；同时，22014年1月起，法国航空公司、荷兰皇家航空公司等成为了在中国使用艾玛迪斯系统的首批外国航空公司，外国航空公司本身就具备良好口碑和雄厚资金，加上系统支持，如虎添翼，将会加剧中国空中市场的竞争。
春秋航空低成本战略案例
春秋航空低成本战略案例春秋航空作为国内的一家低成本航空公司，其所追求的经营策略也是围绕“低成本”展开的。
于是，在这个领域，春秋航空积极推行各种措施，提升自身在市场上的竞争力。
下面将通过分步骤阐述春秋航空低成本战略案例。
1. 开辟有盈利潜力的航线。
春秋航空在初期经营先开辟了一些港澳台、珠三角等城市的短途航线，而今，其也开始向国际、远程的城市进军。
在开辟新航线时，春秋航空不会照搬以往的做法，而是会根据市场需求以及相应的市场数据进行分析，选择有盈利潜力的航线。
2. 减少航空运营成本。
高昂的运营成本是航空公司最头疼的问题，春秋航空则采取了一系列的措施来降低成本，如：削减员工数、机队规模以及租机等成本；通过飞机座位的多样化，增加了座位的数量，提高了收益；优化让客人自助服务的流程，减少了员工的工作量。
3. 创建自己的品牌。
除了从上面提到的两个具体方面入手以外，春秋航空还注重完善企业形象与品牌建设。
在这方面，春秋航空增强品牌与用户的互动，不断拓展社交渠道；加强了品牌信息在市场上的宣传力度；同时，春秋航空还不断推出各种营销活动，激发客户的购买欲。
4. 推行“4K”质量管理体系。
管理是春秋航空实现低成本战略的基础保障。
春秋航空推行“4K”质量管理体系，即“客户至上、绩效优先、行业透明、开放协作”的企业理念。
这样的管理理念，可以提升员工的工作积极性，增加客户的满意度，从而达到低成本战略的实现目标。
总之，春秋航空围绕“低成本、客户体验、创新战略”这一宏观目标，极力提升客户的舒适体验，同时探索了一系列的服务扩展计划。
仅靠一些固定的优势很难在竞争中胜出，春秋航空正是充分发挥资源优势和市场优势，才取得良好的效果，在整个航空市场上发挥着越来越重要的作用。
战略管理课件及案例选编_14 案例3：春秋航空的成本领先战略教案资料
空中商城
1.“春秋特色”：“空中商城”被视为春秋航空的 一项特色服务。2005年通航后，春秋航空就推出 了这一业务，目前商品种类已经增至285种，主 要小礼品和日常用品。 2.“春秋计划”：2010年，春秋航空打算在“空中 卖房卖车”上有所突破。旅客在飞机上签订意向 书，春秋航空给予信息帮助，根据旅客留下的个 人信息，再由房地产商与乘客接触。春秋航空目 前正在联系招商。
三、春秋航空的创新战略模式
站着乘飞机 空中商城 廉价模式
站着乘飞机
1.需求推动：“让乘客站着乘飞机”，春秋 航空早在今年年初就有了这个想法。近期 随着航线扩充、客源增加，公司现有的13 架飞机难以周转，卖飞机站票的意愿变得 越发强烈。
2.成本推动：按春秋航空的想法，让乘客换 个姿势，一架飞机至少可以多载40%的旅 客，公司成本能在现有基础上再摊薄两成， 机票价格也有了更大的下浮空间。
二、春秋航空的成本领先战略
想好了再做，降低探索成本 企业文化，降低执行监管成本 网络技术，降低服务成本
想好了再做，减低探索成本
在做任何事情之前，春秋航空都会把想做的事 情想明白，会下功夫研究这个市场的成功者，比 如在做旅游以前，春秋航空研究了很多欧美国家 的旅游业态；后来做航空，也是一样研究了欧美 国家航空业的成功者，比如美国西南航空的成功 经验。研究的过程中，逐渐调整自己的目标。20 多年过去了，基本上没走什么回头路，大大降低 了探索成本。尽管发展速度比较慢，就这样每年 20%、30%、20%地增长，但是很均衡，因为春 秋航空公司发展的大方向是确定的。
任何一个到了春秋的人，都会马上得出这样的结 论：这个群体能干事，有发展，有凝聚力，大家 抱团地去干活的积极性非常高。
【举例】
春秋航空公司专门打造了一个BBS网，给内部员工 发泄怨气用，任何人都可以在这个网上批评领导，甚 至于骂娘，还可以不落款。这个BBS表面上看似乎对 公司声誉不利，但实际上却起到了几乎想象不到的好 作用。
【MBA教学案例】春秋航空的商业模式创新(四)
（四）【MBA教学案例春秋航空的商业模式创新（教学案例】】春秋航空的商业模式创新2018年09月24日2009年民航业发展经过了分水岭，一方面，东航并购上海航空有限公司、国航接盘深航，三足鼎立的国有航空公司继续抢占民航业的大部分资源；另一方面与春秋航空同期起飞的民营航企，大多遭遇重创，或退出市场，或改弦更张。
“我不认为国有三大航三足鼎立的态势是一种垄断。
”春秋航空的董事长王正华告诉《英才》记者，垄断的含义为“扼杀竞争”，会对行业产生消极因素。
但从目前市场来看，就算国有三大航各雄霸一方，但是春秋航空廉价航空的模式依然作为第四种存在，有其自身的市场需求。
2008、2009年，春秋航空的逆势上扬，正是其廉价航空模式在市场中得到认可的印证。
即使在未来，行业的集中度继续上升，廉价航空依然会受到市场的认可。
2.春秋国旅简介及发展现状成立于1981年的上海春秋国际旅行社有限公司(SHANGHAI SPRING INTERNATIONAL TRAVELSERVICE CO.，LTD)是一家综合型旅游企业，业务涉及旅游、酒店预订、机票、会议、展览、商务、因私出入境、体育赛事等行业，是国际大会协会(ICCA)在中国旅行社中最早的会员，是第53届世界小姐大赛组委会指定接待单位，是世界顶级赛事F1赛车中国站的境内外门票代理，被授予上海市旅行社中唯一著名商标企业。
自1994年至今，荣获多个全国旅游第一。
1994年起，春秋国旅年年获国家旅游局排名的国内旅游全国第一，是国内连锁经营、最多全资公司、最具规模的旅游批发商和包机批发商，拥有“贵族之旅”纯玩团、“春之旅”(中外宾客同车游)、“自游人”、“爸妈之旅”等多种特色旅游产品。
春秋国旅以境内外41个全资分公司位列全国第一。
在北京、广州、西安、沈阳和三亚等34个国内大中城市设有全资公司，还有美国、加拿大、泰国、中国香港等7个境外全资公司。
春秋国旅以100余个全资门店位列全国第一。
MBA创新管理的案例分享与解析
MBA创新管理的案例分享与解析创新管理在当今社会的经济发展中扮演着至关重要的角色。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断创新以保持竞争力。
本文将通过分析几个具有代表性的案例来分享MBA创新管理的经验和解析。
1. Apple的创新之道苹果公司作为全球知名的科技巨头，凭借其卓越的创新管理赢得了巨大的成功。
苹果的创新之道体现在多个方面，如产品设计、技术革新以及市场推广等。
而这些创新并非凭空而来，而是建立在深入了解用户需求的基础之上。
苹果通过市场调研、用户反馈以及挖掘潜在需求等手段，全面了解用户的期望和痛点，从而基于用户需求进行创新。
此外，苹果也致力于打造闭环生态系统，通过硬件、软件和服务的紧密结合，为用户提供全方位的体验。
这种创新管理的成功经验，为其他企业提供了宝贵的借鉴。
2. 亚马逊的创新商业模式亚马逊作为一家全球性的电子商务公司，成功地打造了一种创新的商业模式。
亚马逊的创新体现在多个方面，如供应链管理、物流配送以及消费者体验等。
亚马逊通过不断优化供应链和物流配送，实现了高效的商品交付和客户服务，从而提升了客户满意度。
此外，亚马逊也积极推行创新技术，如人工智能、大数据分析等，来帮助提升销售效果和用户体验。
亚马逊通过不断创新商业模式，实现了快速增长，并成为全球最具价值的品牌之一。
3. 腾讯的创新经营策略腾讯作为中国领先的科技公司，凭借其创新经营策略在市场上居于领先地位。
腾讯的创新体现在多个方面，如多元化战略、跨界合作以及开放平台建设等。
腾讯通过收购和投资多个互联网公司，实现了多元化发展。
同时，腾讯也积极与其他行业进行合作，拓展了自身的业务范围。
另外，腾讯还积极推动开放平台建设，吸引更多的开发者和合作伙伴参与进来，共同推动创新。
这些创新经营策略使腾讯不断壮大，成为中国互联网行业的领先者。
4. Airbnb的共享经济模式Airbnb作为全球领先的共享经济平台，通过创新的商业模式实现了快速发展。
Airbnb的创新体现在多个方面，如连接供需、社区建设以及用户体验等。
航空公司低成本运营策略研究——以春秋航空为例
航空公司低成本运营策略研究——以春秋航空为例 □谢 颖 朱家林航空运输业在我国交通运输体系中占据着至关重要的地位。
近年来，国内民航运输业发展迅速，但是低成本航空市场份额占比较低，与国际低成本航空市场份额之间存在一定的差距。
基于此，本文以国内航空公司——春秋航空股份有限公司（以下简称“春秋航空”）为例，分析了其低成本运营模式，进而提出了低成本航空公司运营策略，以期为相关航空公司提供有益参考。
一、当前我国航空市场现状随着国民经济水平的持续提升，我国航空运输业总体呈现良好的发展态势。
同时，由于亚洲地区航空出行需求的增加，全球航空客运市场重心也逐渐呈现出东移的趋势。
虽然我国已成为世界民航运输规模排名第二的民航大国，但是与位居第一的美国相比，人均乘机次数仍有差距。
然而，由于我国人口众多，潜在乘机需求较大，民航发展前景向好。
航空公司具有高成本、高风险、低利润等特点，这就意味着只有在经济发达的城市，航空公司才能依靠获取更高的利润来抵消高昂的运行成本，这也是我国大型国有航空公司积极开发与抢占国内一线城市航空市场的根本原因。
在此背景下，低成本运营策略应运而生，更多航空公司希望通过采取低成本运营模式来满足不同消费者的需求，进而提高盈利能力。
二、全服务型与低成本运营模式的区别全服务型运行模式是指为乘客提供高品质服务和舒适乘机感的运营模式。
全服务型机舱被划分为头等舱、公务舱、经济舱三种，对应着相应的座舱价格、机供品和服务体验。
低成本运行模式是指通过简化或取消全服务型模式的一些服务项目，严控生产经营成本和管理成本，创造更多利润点来支撑航空公司的运营。
由于上述两种运营模式的特点、理念不尽相同，航空公司所服务群体也各有侧重。
全服务型航空企业主要承运常旅客、商务型旅客以及有一定身份地位的旅客；低成本航空企业明确自身的市场定位，以票价敏感型、年轻旅行者为主要服务对象，摒弃高端化，采用大众化、经济型、便捷化的服务定位，打造亲民的价格优势，以此来满足特定群体对购买实惠机票的需求。
MBA管理学教学案例
MBA管理学教学案例【案例0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
航空业的创新商业模式了解航空公司如何通过创新商业模式获得竞争优势
航空业的创新商业模式了解航空公司如何通过创新商业模式获得竞争优势航空业的创新商业模式是指航空公司通过引入新的商业模式和策略来获得竞争优势。
在一个竞争激烈的市场中，航空公司需要不断创新并寻找新的商业模式来满足不断变化的市场需求，提高效率和盈利能力。
一、航空业面临的挑战随着全球经济的不断发展和旅游业的繁荣，航空业面临着许多挑战。
比如，高昂的燃油成本、激烈的竞争、政府监管以及消费者需求的变化等等。
针对这些挑战，航空公司需要不断探索和创新，以保持竞争优势。
二、低成本航空模式低成本航空模式是航空业中一种常见的创新商业模式。
这种模式通过精简运营成本、简化服务流程以及采用廉价运营策略来提供相对较低的机票价格。
低成本航空公司通常不提供免费的食物和饮料等服务，但提供基本的舒适度、安全性和准时性。
通过大量的航班和高载客率，低成本航空公司能够在激烈的市场竞争中获得一定的竞争优势。
三、航空中介平台随着互联网的快速发展和普及，航空公司也开始利用在线平台来提供机票预订、行程规划以及其他相关服务。
航空中介平台通过整合不同航空公司的信息和资源，为消费者提供比单一航空公司更多的选择和便利。
航空中介平台的出现为消费者提供了更加灵活、个性化的选择，并且促使航空公司通过创新以及提供差异化服务来吸引更多消费者。
四、增值服务模式除了机票销售外，航空公司还可以通过增值服务来创造额外的利润。
一些航空公司提供额外的服务如机上商店、美食和酒店预订以及租车服务等。
这些增值服务不仅可以增加公司的收入，还可以提升乘客的满意度，提高公司形象和竞争力。
五、航空公司联盟航空公司联盟是航空业中一种常见的合作模式。
通过联合多个航空公司，共享资源和服务，航空公司联盟可以提供更多的航班选择，更方便的转机服务以及更便捷的票务管理。
航空公司通过联盟可以扩大飞行网络、减少成本，并且合理运用资源以满足消费者日益增长的需求。
六、科技创新随着科技的不断进步，航空公司也通过引入新技术来提升竞争力。
春秋集团案例讨论
“春秋国旅：从战略联盟到“互联网+”案例分析一、春秋集团在发展过程中如何实现低成本领先战略？（1）包机旅游自 1994至 2003 年，公司成为国内最大的包机网络批发商。
以旅行社业务为主业，公司实行“成本领先”战略，与航空公司签订夜航时段包机协议，与航空公司构建“航旅联盟”，通过“包机”获得比其他旅行社产品更低的格，实现成本领先战略。
包机就是航空公司把飞机的一部分运力租借给旅行社，航空公司可以将这部分闲置资源有效利用、创造价值，同时减少停机坪费用、维修保养费用等固定成本。
旅行社可以获得稳定的航空供给，以开发旅游产品，赚取利润。
春秋国旅发展包机旅游对航空公司和旅行社来说是双赢的。
春秋国旅以低价获得航空公司的冗余运力，实现闲置资源的最优配置。
而大规模包机具有规模经济效应，可以进一步压低交易成本，实现利润的最大化。
航空公司通过包机获得的租金可以覆盖一部分固定成本，提高利润水平。
（2）联合春秋国旅，协同发展春秋航空与春秋国旅拥有相同的目标群体定位，具备协同发展的优势。
而春秋航空的成本领先战略作为公司的业务层战略，与纵向一体化战略实现了良好的协调和匹配。
春秋国旅集团得以实现战略协同，提升行业竞争力。
就协同的优势来看，一方面，春秋国旅为春秋航空提供了稳定的客源，另一方面，春秋航空的飞机供应有效地降低了春秋国旅的经营成本。
通过外部合作的内部化，集团成功地节约了交易费用，规避了因寻找供应商而支付的搜寻成本、谈判成本等事先成本以及监督成本、违约成本等事后成本。
此外，春秋国旅集团通过内部供应商采购机位，产品质量是可控的，不存在很高的违约风险。
纵向一体化战略在提高春秋国旅集团市场影响力的同时，提高了公司的经济效益。
对于整个旅游市场来说，航空、旅游的协同合作将经营成本大幅压低，间接地提高了行业进入壁垒。
春秋集团在整个行业的影响力和议价能力大大提高。
（3）集中采购，买断资源随着互联网的发展，春秋集团在包机这一模式试验成功的背景下，采取“举一反三”的思维方式，把这一模式引入其他领域。
航空业中的经济盈利模式创新和突破方案
航空业中的经济盈利模式创新和突破方案一、航空业中的经济盈利模式创新近年来，随着全球航空业以惊人的速度增长，航空公司面临着日益激烈的竞争环境。
为了在这个行业中取得长期的生存和成功，航空公司需要不断创新并调整其经济盈利模式。
以下是一些可行的创新方案：1. 优化机票定价策略：传统的机票定价方式主要基于供需关系和成本因素，然而现代技术使得更精确和个性化定价成为可能。
通过分析市场需求、竞争对手价格等多种因素，利用大数据和算法技术进行动态定价，可以提高收益。
2. 开发附加服务：除了机票销售外，航空公司可以开发各类附加服务来扩大盈利来源。
例如，在飞行途中提供免费或付费餐饮、娱乐设施、WiFi上网以及优先登机等服务，以满足客户个性化需求，并进一步增加公司收入。
3. 提高运营效率：在降低成本方面进行创新对于航空公司来说尤为重要。
通过改善供应链管理、优化飞机使用效率、简化运营程序等手段，航空公司可以实现更高的运营效率并减少成本。
4. 积极探索新兴市场：航空业在许多地区仍然存在巨大的发展潜力。
开拓新兴市场，针对当地需求量身定制服务，将有助于航空公司扩大其盈利模式。
例如，针对养老旅游、假期度假等特定市场推出差异化产品和服务。
二、航空业中的突破方案除了创新经济盈利模式，突破传统模式也是航空业取得长期成功至关重要的一部分。
以下是一些建议的突破方案：1. 引入新技术：随着科技不断进步，航空业可以积极采纳和应用新技术来提升服务质量和效率。
例如，虚拟现实设备可为乘客提供沉浸式体验；无人机技术可以帮助加强航空货运；人工智能可以改善客户服务等。
这些技术将促使行业从传统模式向数字化、智能化转型。
2. 打造个性化定制体验：随着旅游需求和消费者期望的不断提高，航空公司可以通过提供个性化服务来脱颖而出。
并非所有旅客都有相同的需求，因此航空公司可以在机舱设计、座椅布局、餐食选择等方面进行差异化，并根据乘客群体的不同提供定制化体验。
3. 加强合作伙伴关系：与其他行业和企业建立战略合作伙伴关系将有助于开拓新的收入来源和市场。
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【MBA 教学案例教学案例】】春秋航空的商业模式创新春秋航空的商业模式创新（（一）2018年09月21日内容提要内容提要：：本案例描述了春秋航空的发展历程，向读者展示了目前中国发展较好的廉价航空公司的市场定位目标、顾客选择等诸多方面，并提出在2009年后随着国内航空政策的调整航空竞争格局发生了一些改变，春秋航空要如何建立廉价航空的战略基础，避免被模仿？如何保持竞争优势？如何进行商业模式的升级创新？一、引言引言 31年前，有一个人放弃前程大好的仕途，丢下金饭碗，创办了国内最早接收散客的民营旅行社；21年前，当他的旅行社稳坐国内旅游第一把交椅的时候，他又萌发航空梦，探索创立中国的廉价航空公司；10年前，他的航空公司首航，发布299元、199元甚至1元的低价机票，在中国航空市场扔下一枚枚重磅炸弹，成为中国民航业上打破垄断执着向前的斯巴达克斯式的勇士；2012年，他走在航空行业前列开始探索社交媒体营销策略。
他，就是春秋航空董事长王正华。
二、春秋航空的早期发展春秋航空的早期发展 2004年，60岁的王正华创办了春秋航空这家民营廉价航空公司。
此前，他是上海市一个街道的党委副书记，1981年下海办起了春秋旅行社，率先打破地域限制，发掘散客资源，发展成国内最大的民营旅行社。
2004年前后，国内航空业管制放松，出现了民营航空公司的投资潮流。
奥凯、鹰联等民营航空公司相继诞生。
王正华也挤了进去。
时至今日，大多数民营航空公司都命运不济——东星航空破产清算、奥凯停飞、鹰联被川航收购，王正华的春秋航空却活了下来。
春秋航空开始和那些庞大的国有航空公司抢生意，没有别的方法，只有用最便宜的机票。
99元，上海飞天津，上海飞沈阳这些机票的价格不但低于其他航空公司，有的甚至还不到火车硬座票价格的一半。
那些99元的特价机票是飞机高客座率的最大功臣。
在春秋航空市场部的办公室里，员工每人紧盯各条航线的销售情况，并随时调整特价票等各级舱位的投放比例，在确保高客座率的同时争取销售收益。
“别的航空公司为了扩大收入，票价也非常低。
压力真的很大。
”王正华说。
65岁的王头发花白，一身朴素的西装和一个双肩背书包的搭配显得并不那么协调。
和他所创建的航空公司一样，他也以古怪和另类在业内闻名。
这家不做广告、没有售票柜台，刚刚成立不久的小航空公司，飞机上没有餐食、没有报纸、没有毛毯和枕头、没有微波炉和冰块，只有一瓶350毫升的小瓶矿泉水是免费的。
但从2005年7月开航到2008年10月，春秋航空的平均上座率高达95.4%，直到2008年11月，在市场环境转冷的情况下，这个数字才下滑到92%。
与之对应的是，2008年前三季度，三大国有航空公司的平均客座率仅略高于70%。
这家中国第一家定位于低成本运营、一直把盈利纪录保持30年以上的廉价航空创始者被美国西南航空公司奉为楷模。
号称卖着国内最便宜机票(99元系列机票)的春秋航空，靠什么活下来的呢？航空业是出了名的高风险、高投入，飞机、航油、人工成本等都是固定支出，春秋航空的专业技术人员多数是从其他公司挖过来的，工资基本高于同行，但在春秋航空公司的规划中，主营业务成本要比同行低35%，管理成本要比同行低70%～80%，春秋是如何做到低成本运营的呢？秘密来源于其“两高”“两低”“两单”“两控”。
(一)“两高”——高客座率、高日利用率春秋保证客座率在90%以上(行业平均水平70%)，这一是来源于有旅游客户——春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络作为上座率的保障(它每年可为春秋航空贡献近40%的旅客量)，二是春秋航空重点把目标客户锁定在了对价格敏感的年轻都市白领和商务人士上。
一方面他们拥有一定的消费能力和旺盛的乘机需求，另一方面，他们上网购买机票的能力很强，这会大大降低春秋航空的营销成本。
春秋的客机每天从上午6点到深夜0时，计划飞行时间18小时，比其他航空公司多飞2小时，从而降低了单位飞行时间的飞机租赁成本。
“只有少亏，不可能不亏。
即便停飞，每个月仍要支付几百万美元的折旧费、租赁费、维修费等。
只有飞起来，才能减轻成本。
”王正华承认，春秋一架飞机一天的收入要达到40万元以上，才可以做到收支平衡。
现在，春秋航空的飞机利用率已经达到近11小时/天，这个数字已经十分接近美国西南航空公司的12小时/天。
而目前国内传统航空公司的飞机利用率平均在9.5小时/天。
“飞机要在天上才能赚钱。
”这是西南航空创始人赫伯特·凯勒尔的名言。
根据西南航空的计算，如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机每天就能增加一个飞行小时。
为了缩短飞机进出港的周转时间，春秋将机务、地勤等所有部门的计划时间表统一收集，重新制订计划，让一些可以交叉的检查项目同时进行。
虽然还达不到亚洲航空公司平均仅20分钟的飞机中转时间，但春秋在上海虹桥机场平均40分钟的中转时间，已经是该机场中转速度最快的航空公司。
上海虹桥机场是中国最繁忙的机场之一。
在一些二线城市，春秋飞机的中转时间可以缩短到30分钟。
然而，缩短了中转时间的春秋航班还能不能保证和其他航班一样安全呢？“中国民航总局有严格的安全检查标准，我们都是认真按照标准完成的。
”张磊说，“春秋平均一架飞机配备机组数量略高于其他民营航空公司。
”(二)“两低”——低营销费用和低管理费用国内几乎所有航空公司都利用中航信(中国民航信息网络股份有限公司)覆盖全国300多个城市、全球50多个城市的网络系统GDS(Global Distribution System，全球分销系统)，每年要向其缴纳高昂费用，王正华却利用自己的春秋国旅那张密布全国的网点兼做航空售票点，开发自己的航空票务系统。
通常航空公司给代售点的代理费用为票价的3%+X，春秋航空从一开始就采用网上售票，消除中间环节，节约了销售成本。
“老王，你这是断了我们的财路啊！”有代售点向王正华抱怨。
此外除了在春秋航空的航班上，你很难发现春秋航空的广告，甚至连售票柜台都找不到。
为了省下给代理的佣金以及租用柜台的费用，它的机票都只在网上售票，这让春秋航空的销售成本仅为总成本的3%，而传统航空公司的销售成本一般为9%。
旅客值机换牌，免费携带行李不能超过15公斤，超过这个数字就要按超过重量收费，绝不“赦免”，登机时，每位旅客带入客舱的非托运行李(包括自理行李和随身携带物品)仅限一件，重量不能超过5公斤，并有严格尺寸限制(20cm×30cm×40cm)，超重或超限的，均应办理托运。
与国有航空公司不同的是，如果遇上春秋航空的航班延误，大部分乘客是没有脾气的。
其他航空公司在处理误机之时，会有赔偿。
但春秋航空坚决不这么做，或者退票，或者你就得忍受。
如果你采取吵闹等“霸机”行为，下次你将进入春秋航空的“黑名单”，不再给你提供售票服务——他们称之为“暂无服务能力”。
这当然招来了诸多的非议，但在王正华的解释之中，这是廉价航空必须面对的头痛现实，要享受价格上的优惠，要降低成本，就需要剥离一些在他们看来是非必需的传统服务。
票价低廉，在他们看来，这已经是满足了旅客最大的需求。
春秋航空不同级别的工作人员，收入呈现一个倒金字塔结构：飞行员月收入6万～7万元，高于行业20%；普通员工与同行业持平；中层和高层管理者则远低于市场平均水平。
董事长王正华与CEO 张秀智的年薪都不过十几万元，仅相当于飞行员两个月的收入。
春秋航空目前飞行部的政委是过去任春秋国旅北京分公司总经理的陈根章，相比过去30万元的年收入，他目前的月薪仅1万元，缩水60%。
这些管理者仍没日没夜跟着王正华打拼中国廉价航空市场。
但王正华不认为光凭精神激励和中国廉价航空的理想就能让所有人都和他一样变成工作狂。
他在股份激励方面出手极为大方，他把公司股份与400多位员工、干部分享，绝大部分中高层管理者都持有公司股份，对先进员工也动辄奖励数万元干股，乃至王正华目前自己仅持有春秋航空19.7%的股份，这甚至让为其筹划上市的财务顾问忧虑。
“我要让员工知道他是在为自己努力，而不光是为公司。
”他说。
(三)“两单”——单一机型和单一舱位春秋的飞机机型单一，均为空客A320这一中小型客机。
单一机型单一舱位降低人员执照培训、航材储备、飞行维修管理等成本。
狭长的空客A320，别的航空公司只放156个座位，春秋航空却要塞下180个座位。
没有头等舱、公务舱，在它的飞机上似乎人人平等，每个人都可以享受到空姐跪蹲式的服务。
但是旅客手提行李执行了严格的规定。
如果愿意多花上30元人民币，你就可以上春秋的VIP 直通车，可以坐到客舱的第一排座位，那里据说是整架飞机上最宽敞的座位，能让腿长或胖一点的人更舒适些。
而如果你只愿意多花20元，那你只能坐到2～5排了，它们虽没有第一排宽敞，却也比后面的座位好一些，并且还可以与买了第一排座位的旅客一样，优先登机，行李直接进机舱、不用到行李传输带上等和取。
这些稍微宽敞的座位看来很有销路。
这一服务一年创收2000多万元。
“由于卖得好，我们已经打算把1～5排座位扩展为1～7排座位了。
”春秋航空辅助收入总经理阮欣说。
“在同样的A320飞机航班上，传统航空公司的上座率为75%的话，就拥有110个客人；而春秋在增加座位数的同时，上座率保证在95%，就拥有171个客人。
将60个客人的收入分摊到110个客人身上，就意味着如果传统航空公司每张机票卖1 000元能够盈利，春秋卖600元～700元就能够保持盈利。
”王正华很善于做类似的数学题。
作者作者：：贵州大学管理学院 杜娟责任编辑责任编辑：：俞江月。