华为战略管理的变革之路
深圳华为公司战略及组织管理案例分析
（四）、T分析： 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及， 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工（占总员工数 46% ）进 行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联 盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
（二）优势威胁策略（S.T ）：继续加大研发投入，提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系，以求政治带动经济增长。 （三）劣势机会策略（W.O ）：以华为公司在美国市场为 例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道 2010年华为人均工资28W）。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度，其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍 然全力投入电信行业。 • （二）、W分析： 1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。
在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。
持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。
华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。
公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。
因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。
在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。
在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。
公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。
因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。
该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。
华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。
因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。
华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。
同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。
华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。
公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。
通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。
华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。
最后，华为还致力于技术创新和研发投入。
公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。
华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。
华为企业经营的战略管理
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
?
在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变
革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Grou、p PwC和FhG
等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、
集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控
制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于
IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程
的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建
设的均衡发展。
? 华为以市场管理、集成产品开发(IPD、) 集成供应链 (ISC和) 客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人 力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革， 引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT架构。
? 客户战略： 不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 ? 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， ? 持续为客户创造最大价值 ? 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 ? 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
? 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
华为的战略管控
华为DSTE的来龙去脉
华为DSTE的来龙去脉版权信息•作者：汉捷咨询•编辑：汉捷咨询（专注于I P D研发及产品管理、D S T E战略管理、E P M企业绩效管理咨询和培训），商务联络请加工作微信（h i g e t2004)从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤，如下图：那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。
IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。
随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。
在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。
按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
案例正文华为的组织结构变革与战略控制
案例正文：华为的组织结构变革与战略控制专业领域/方向：财务管理、战略管理适用课程：《风险与战略管理》选用课程：《风险与战略管理》编写目的：通过本案例的教学和讨论，帮助学员了解和掌握企业选择不同的发展战略对企业财务风险的影响。
知识点：企业发展战略、投资战略、财务风险关键词：组织结构、利润中心、战略控制、核心竞争力中文摘要：华为自1987年创立以来，在公司治理、组织结构设计、企业文化等方面独树一帜，引领我国民营企业管理的风气。
华为战略管理之所以取得骄人的成就，与其独特的组织结构设计及其与时俱进的变革紧密相关，华为以利润中心为代表的战略预算控制，独特的业绩评价制度，激励了华为员工，保证了战略实施。
本文梳理了华为组织结构选择的依据以及组织结构调整的过程，简要介绍了华为战略利润中心控制的基本方法，给出了分析组织结构与战略控制相关性的线索。
案例正文：华为的组织结构变革与战略控制一、引言华为是民营经济皇冠上的明珠，是数字通信技术和互联网解决方案的佼佼者，华为自1987年创业以来，已成为全世界最具技术竞争力的民营企业。
下列一系列数字能够帮助我们了解华为目前的发展状况：18万多员工；36个联合创新中心；15个研发中心；5052亿元资产；6036亿元销售收入。
支持全球170多个国家和地区的1,500多张网络，服务全球1/3以上的人口，覆盖全球3,000万家庭；累计部署超过100个国家190多张移动承载网络。
联合500多家合作伙伴，部署了超过200万台虚拟机和420个云数据中心。
智慧城市解决方案应用于40多个国家的100多个城市，主笔了9项智慧城市中国国家标准。
平安城市解决方案已服务于80多个国家和地区的200多个城市，覆盖8亿多人口。
全渠道银行解决方案已服务于全球300多家金融机构，包括全球十大银行中的6家。
华为全联接电网解决方案已应用于全球65个国家，服务170多个电力客户；华为服务全球超过22万公里的铁路和高速公路、15家以上客流量超3,000万的机场。
华为20年——向变而生-精选
【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。
今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。
【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
具体表现在：一是对行销模式的冲击。
比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。
海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。
可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。
华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。
其次是组织形态的改变。
像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。
这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。
还有，就是产业的变局。
即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。
比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。
但今天的华为可能是最危险的时候。
危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3、组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。
华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。
正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。
华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。
因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。
如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。
但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。
并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。
这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
华为公司的成功之路与经营策略分析
华为公司的成功之路与经营策略分析华为作为中国最具有国际知名度的企业之一，其成功之路不仅体现在其在通信设备市场的占有率，还体现在其日益增长的影响力和国际地位。
在其成功之路中，华为采取了许多与众不同的经营策略，包括强调研发、全球化经营、建立产业链关系等。
这些策略使得华为集团在全球企业中脱颖而出，成为众多企业追捧的榜样。
本文将从华为的成功之路和经营策略入手，进行深入探讨。
一、华为的成功之路1.创新驱动华为作为一家科技型企业，在发展的过程中注重研发，不断推出新的产品和解决方案，不断引领行业的变革和创新。
自成立以来，华为一直坚信“创新驱动、不断创新”的理念，并认为技术的创新是企业发展的核心动力。
为此，华为在全球范围内设立了多个研发中心，拥有广泛而专业的技术人才团队，进行研究和创新。
据悉，华为迄今为止在研发上的投资已经超过1400亿美元，这也是华为能够以更快的速度研发出标志性产品和技术创新的重要原因之一。
2.全球化经营华为在全球市场上的布局备受关注，其在全球70多个国家和地区的业务遍布电信设备、智能手机、平板电脑等领域，其全球性的布局起到了开拓市场、提高产品质量和服务水平的重要作用。
通过拓展市场，华为得以在不同的市场中获取各种需求，并从中获取创新灵感。
同时，华为在全球化经营方面也取得了极大的优势，可以享受更多的资源和优惠政策，更加灵活高效地应对市场竞争，这也是华为的又一项成功战略。
3.建立产业链关系华为在发展的过程中注重建立产业链关系。
华为不仅在研发、生产、销售、售后服务等方面加强与供应商的合作，还积极发展与上下游产业供应链成员的合作。
这有助于推动产业供应链优化和创新，在共同的利润分配下，使各个成员在市场竞争中更具竞争力。
因此，华为可以根据自身实际情况建立与各产业上下游的合作伙伴关系，这也是华为在市场竞争中的重要竞争力所在。
二、华为的经营策略1.基于现实的决策华为的决策是基于多维度的实证分析而制定的，而不是基于潜在的或者推测的危险性制定的。
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
华为管理变革体系
公司管理变革体系公司管理变革体系是指公司为适应市场环境、提升竞争力和应对内外部挑战而进行的管理方式、制度和流程等方面的全面改革。
下面是一些公司管理变革体系的关键组成部分：战略规划与执行：确立公司的长期发展战略、目标和方向，并将其贯彻到具体的执行计划中。
包括制定战略规划、设定绩效指标、监控执行进度等。
组织结构优化：调整和优化公司的组织结构，使之更加适应市场需求和企业发展的要求。
包括简化层级、优化职能部门设置、强化跨部门协作等。
流程再造与优化：重新设计和优化公司的业务流程，提高工作效率、降低成本、增强灵活性。
包括流程分析、改进流程、采用信息化手段支持流程优化等。
人才培养与激励：建立健全的人才管理制度，培养和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。
包括制定人才培养计划、搭建晋升通道、建立绩效考核体系等。
信息化建设：加强对信息技术的应用，建立信息化管理平台，提高信息的共享和利用效率。
包括建设企业管理信息系统、客户关系管理系统、供应链管理系统等。
文化建设与价值观塑造：打造企业的核心文化和价值观，营造积极向上、团结互助的企业氛围。
包括制定企业文化宣言、组织文化活动、倡导企业价值观等。
风险管理与内控：建立完善的风险管理体系和内部控制机制，防范和化解各类风险，保障企业的稳健发展。
包括制定风险管理政策、建立内部控制框架、开展风险评估等。
持续改进与学习：建立学习型组织机制，持续关注市场变化和业务需求，不断优化管理体系，保持企业的竞争力和持续发展。
包括开展员工培训、组织知识分享、建立改进机制等。
这些组成部分相互关联、相互作用，共同构成了一个完整的公司管理变革体系，为企业的发展提供了有力支撑。
在实施管理变革时，需要根据企业的具体情况和发展阶段，有针对性地进行规划和实施，不断探索和创新，适应不断变化的市场环境。
华为的管理变革之路
职 能 式 研 发 组 织 时 期 １ ９ ８ ７年 ９月 ， 华为通信技术有限公司以“ 民间科技企业 ” 身份 获得 商局批准注册 ， 在华为创立的初期 ， 华 为通 过代 理用 户交换 机产品走上 了销售通信设备 的道路 。完 成原 始积累的华为并没有 止步不前 ， 而是捉住机 遇果断地走 上 了 自主研 发和 自主生产 的道 路 。此 时 的 华 为 在 组 织 流 程 上 ， 研发组织采用职能式研发组 织 ， 分 为 中研 、 中试 和生产三大部 门 ， 部 门工作更 多是 交接而不 是协 同 。 尽管这 种组织结构 有一定 的局限性 ， 但 在 初 期 的 华 为 员 工 总 量 少 组织层级 简单 ， 这 种 职 能 式 组 织 结 构 在 研 发 工作 中发 挥 了 重 要 作
华为 的管理变 革之路
◆康 方 张爱 华
件。
三、 强矩 阵式 项 目研 发 组 织模 式 ２ ０ ０ ４年 ， 在完成海外 市场 的布 局后 ， 华 为 重 新 制 定 了 自 己 的 使命愿景 和发 展战略 ， 实施管理创 新 ， 改革组 织流程 和财务 制度 ， 为大规模 向海 外市场进军 奠定 了坚实基 础。随后 ， 华为 突破 欧洲 和北美市场 ， 成为世界领先 的运 营商 。在研发组织 流程 上 ， 华 为开 始采 用强 矩阵式项 目研 发组织模式 ， 华 为职能组织 结构变化明显 ，
华为组织战略演变
华为组织架构演变
战略决定结构，结构也在反作用于战略。
华为战略演变和组织转变
1
2
学习和借鉴的总结
2011-至今甚至随后几年
1998-2004
1988-1997 初创
2005-2010
商业模式变革
云管端一体 化变革
管理变革和国 际化变革
直线型组织架构
动态矩阵型组织架构
直线型组织架构
华为薪酬体系对外对内具备高竞争力，秉持 公平的原则，为企业吸引人才，留住人才并 发挥人才的才能，为企业求得最大发展、最 大效益。
没有最好的模式，只 有最合适的模式，企 业应该根据行业和自 己的实际情况，探索 和建立最适合自己的 模式与道路。
感谢！
➢ 这一结构有其巨大的优势，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一 线，从而完成营销任务。
动态矩阵型组织架构（基于客户、区域、产品三大维度）
由单一集中化向横向一体化发展； Nhomakorabea产品开发
由聚焦国内市场向同时面向国内和国 地域方面 际市场，而国际市场优先转变；
依然沿用的是“从农村包围城市”的发 展战略，选择从发展中国家开始做起， 以低成本战略，逐步将产品打入到发达 国家市场。
固定薪酬高于行业平均水平。
奖金与绩效挂钩。
矩 阵 式 管 理 不 可 避 免 形 成 了 错 综 复 杂 的 管 理 高薪酬反哺高效益 长 期 激 励 中 ， T U P 计 划 持 续 鼓 励 奋 斗 者 。
网络，管理层级非常多，做起事来阻力和矛
福利因时、因地制宜。
盾也增多了。针对这一情形，华为专门创设 了流程型组织，所谓流程型组织，就是指在 内部运作时，给一切事项制定标准化流程， 始终坚持流程快、流程高效、流程可复制、 流程可测量。
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。
做好自己，意味着企业在从小到大，从大到强，从强到长，从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。
这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索，也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。
其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。
本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。
华为战略升级与变革路径的五个阶段根据笔者对华为的十年研究（参见《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社，2018年），华为从成立之初至今，其发从追赶到领先从追赶到领先的发展过程中，华为在战略升级与变革的不同阶段，不断地在企业发展的七大要素上做出调整，以实现企业能力的突破和变革的成功。
董小英 胡燕妮 晏梦灵 | 文董小英：北京大学光华管理学院胡燕妮：中国信息通信研究院政策与经济研究所晏梦灵：北京邮电大学经济管理学院在77展按照期战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段（见图1）。
初创期（1987-1998）在初创期，华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。
在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断，资源短缺艰苦异常的情况下，华为从代理到自主研发小程控交换机，以低成本、农村包围市场等策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间，并逐步迭代产品研发体系。
尽管华为资源有限，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。
1996年出版的《华为基本法》中谈到，那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为成功的秘诀-华为一小步(从战术到战略)一大步(从人治到法治)
华为成功的秘诀背景：1999年，深圳市华为技术有限公司以年销售额116亿排名“中国电子百强”第十位，利润为17亿，排名第一位。
华为不但占据了中国有线通信市场的第一把交椅，而且在无线通信、数据通信方面发展势头很盛。
华为新产品的推出速度不但令人惊讶，而且其传输产品、无线智能网产品已处于世界领先水平，被号称为世界第一品牌。
华为的成功靠什么？是如何一步一步取得今天的成就的？1.代理别人的产品使华为认识了通信行业和通信市场华为88年成立时没有自已的产品，代理香港鸿年公司的用户交换机。
通过两年多的代理，华为不但建立了自己的营销网络和营销队伍，更重要的是认识了通信行业和通信市场，把握住了市场的脉膊。
了解市场，认识市场，以客户需求为导向，这对一家公司来说太重要了。
华为如果没有一开始就“爬”在市场上，也就没有今天的华为。
2.以市场为导向的产品策略，形成了自己的核心竞争力了解了市场需求，自然就知道要开发什么样的产品。
开发出新产品来以后又到市场接受检验，不断更新换代，形成产品和市场的良性循环。
高科技企业具有“两头大，中间小”的特点，也就是市场和研发大，中间的生产环节小，属于一种哑铃结构。
华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置。
每年R&D投入占销售收入的12％左右，市场投入占销售收信的13％左右。
正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。
下图说明了这点：通信市场竞争激烈，华为面对的不但有来自于国内的竞争对手，更有国际上的通信巨头（如：AT&T、阿尔卡特、西门子等）但华为为何能在市场竞争中取胜，关键形成了自已的核心竞争力----能够快速地将客户的需求变成为产品的功能，并提供给客户。
这种能力是国外厂家做不到的，也是国内竞争对手赶不上来的。
3. 管理贯穿在华为发展中的每一个阶段，为了企业的可持续发展，更投入巨资建立和完善管理体系在91年底华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士，抓公司的管理。
华为战略管理分析分析
华为战略管理分析分析华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，具有长期的战略管理成功经验。
本文将对华为的战略管理进行分析，以揭示其成功的原因。
首先，华为的战略管理着重于技术创新和研发投入。
作为一个高科技公司，华为深知技术创新的重要性。
因此，华为在过去几十年里一直致力于研发，使其能够在行业中处于领先地位。
华为设有多个研究中心和实验室，拥有一支庞大的研发团队。
每年，华为在研发上的投资占销售额的比例高达10%以上，这使得华为能够不断推出创新性的产品和解决方案，满足客户的需求。
其次，华为的战略管理注重全球化和国际化。
华为从一开始就追求全球化战略，将自己视为一个全球化的公司而不仅仅是一家中国公司。
华为在全球范围内设有办公室和研发中心，并与全球多个国家和地区的合作伙伴进行合作。
此外，华为还将重点放在了本地化，即根据当地市场的需求和特点进行定制化产品和服务，使其能够更好地满足不同地区的客户需求。
第三，华为的战略管理注重客户导向。
华为将客户视为企业发展的核心，以满足客户需求为导向。
华为不仅提供高质量、高性能的产品和解决方案，还致力于建立良好的客户关系。
华为与客户建立长期合作伙伴关系，通过与客户紧密合作，理解客户需求并提供定制化的解决方案，赢得了客户的信赖和忠诚。
第四，华为的战略管理注重人才管理和组织能力的培养。
华为非常关注人才的发展和培养，通过建立完善的人才管理体系，为员工提供广阔的发展空间和机会。
华为建立了一套以技术和能力为基础的职业发展体系，为员工提供了多样化的培训和学习机会。
此外，华为注重团队的建设和协作，通过培养良好的组织文化和价值观，将个人能力和团队能力相结合，推动组织的创新和发展。
最后，华为的战略管理注重可持续发展和社会责任。
华为将可持续发展视为企业发展的重要组成部分，并将其融入到企业的战略规划和商业决策中。
华为注重节约能源和减少碳排放，通过技术创新来推动绿色发展。
华为还致力于推动数字普惠和数字包容，通过技术创新和解决方案的提供，改善全球数字化进程，并将数字经济的红利分享给更多的人。
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华为战略管理的变革之路
华为作为中国一家知名的科技公司，其战略管理的变革之路可谓是引人注目。
华为的成功离不开其积极的战略调整和创新，下面将就华为战略管理的变革之路展开阐述。
华为在战略管理方面的变革始于上世纪90年代。
当时，华为主要以代工为主，缺乏自主研发能力。
然而，随着市场的竞争加剧和技术的迅速发展，华为意识到传统的代工模式已经无法满足市场需求。
因此，华为开始转变战略，加大研发投入，提升自主创新能力。
华为在战略管理中的另一个重要变革是转型为全球化企业。
在过去，华为主要依赖中国市场，但随着国际市场的开放和竞争的加剧，华为意识到需要进一步拓展海外市场。
为此，华为积极开展国际化战略，加强与全球合作伙伴的合作，开展国际市场拓展，实现全球化经营。
第三，华为在战略管理中的变革之路还体现在产品创新和差异化战略上。
随着科技的发展，市场需求越来越多样化，华为意识到需要不断创新，推出具有竞争力的产品。
因此，华为加大了研发投入，推出了一系列创新产品，如智能手机、云计算和物联网等。
通过产品创新和差异化战略，华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
华为在战略管理中还注重人才培养和管理的变革。
华为认识到人才是企业发展的核心竞争力，因此，华为注重人才培养和管理。
华为
实施了一系列人才培养计划，如华为大学、海外培训等，为员工提供广阔的发展空间。
同时，华为采用了灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的战略管理提供了强大的人力支持。
华为在战略管理中的变革之路还体现在企业文化和价值观的塑造上。
华为秉承着"客户至上"的原则，注重客户需求的满足，不断提升服务质量。
同时，华为强调诚信和合规，坚守道德底线，树立了良好的企业形象。
华为的企业文化和价值观的塑造为企业的战略管理提供了坚实的支撑。
华为战略管理的变革之路可谓是一条不断创新和发展的道路。
通过加大研发投入、开展国际化战略、推出创新产品、注重人才培养和管理、塑造企业文化和价值观等举措，华为成功地实现了战略管理的变革。
华为的战略管理之路为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示，也为华为在全球市场的竞争中赢得了一席之地。