共赢领导力章义伍

共赢领导力章义伍

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讲师：章义伍

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职员心目中的领导

霍根的企业调查结果说明：霍根的企业调查结果说明：不管在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也不管什么职 60% 75% 业， 60 % 至 75 % 的职员认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直截了当上司。和最大压力来自于他们的直截了当上司。霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营治理者的差不多比率占到60 60% 75% 的差不多比率占到 60 % 至 75 % ，德国人估量过去10年里至少50 的高级主管是失败的。10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。

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职员心目中的领导

我们在对一家航空公司进行调查时发觉：我们在对一家航空公司进行调查时发觉：不称职的治理者占到50%，报告显示。最普遍的两职的治理者占到，报告显示。类埋怨是：类埋怨是：低层治理者不愿履行权威（低层治理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；治理者甚至欺压下属（治理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让职员没有喘息机会，视下属为蠢人。让职员没有喘息机会，视下属为蠢人。

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历任领导的教训

培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你什么缘故不授权? 领导者，你什么缘故不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，依旧资源? 下属是蠢人，依旧资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺

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领导

领导是一个阻碍的过程。领导是一个阻碍的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。人及组织的目标。

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阻碍领导行为的环境因素

领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和情愿追随的程度以及领导者对下属的吸引力。的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任能够开除职员，例如：一个车间主任能够开除职员，他在那个地点的权力比总经理还大。的权力比总经理还大。

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人才识别的两个尺度

工作能力（知识、技能和体会）工作能力（知识、技能和体会）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）

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D1时期

大多数人面临新工作时都表现得专门热心，大多数人面临新工作时都表现得专门热心，且期望学习 D1较具工作动机 D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担忧自信心过强，担忧自信心过强，甚至言过事实上 D1并不是一个不行的时期，能力和意愿的并不是一个不行的时期，并不是一个不行的时期训练刚刚开始 8

D2时期

动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）

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D3时期

下属已具备较强的工作能力，下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范畴内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心出现出变动的工作意愿

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D4时期

下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯独需要明白的是工作目标主管们总是埋怨英才难觅

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指挥性行为

是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤 How）（What When Where, How）严格监督领导是决定者，领导是决定者，解决问题的人

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Directive Behavior Key Words

Structure Organize Teach Supervise 建立结构组织教监督

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支持性行为

对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓舞和颂扬下属，鼓舞和颂扬下属，提高自信心扩展下属思维，扩展下属思维，鼓舞冒险

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Supportive Behavior Key Words

Ask Listen Encourage Explain 问听鼓舞说明

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领导风格—命令型领导风格命令型

领导方式是多指导，少支持下属自己的意见下属自己的意见) 领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见领导者告诉下属应该在哪里、领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和如何样去完成各种任务。和如何样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下自上而下)的交流是单向自上而下的监督规则和纪律约束

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命令型领导如何做？命令型领导如何做？

协助下属发觉问题设定下属的角色，设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动打算多数情形下单项沟通来解决问题和操纵决策明确告知所期望的工作标准，明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈

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领导风格—教练型领导风格教练型

领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的方法决策的操纵权仍把握在领导者手中对职员好的行为给予赞扬提供工作表现好坏的反馈

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教练型领导如何做？教练型领导如何做？

确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，听下属的感受，以促发创意支持和颂扬下属的态度、支持和颂扬下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，由领导者做最后决策，连续指导任务的完成

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领导风格—支持型领导风格支持型

领导方式是多支持，领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，决策时请下属参与进来，制造宽松气氛鼓舞下属提问，鼓舞下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议关心下属制定个人的职业进展打算认可和主动倾听意见，认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件

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支持型领导如何做？支持型领导如何做？

让下属参与确认问题与设定目标多问少说，多问少说，倾听和鼓舞下属主动解决问题和完成任务，题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权

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领导风格—授权式领导风格授权式

领导方式是少支持，领导方式是少支持，少指导决策过程托付下属去完成明确告知下属期望他们自己发觉并纠正工作中的错误承诺下属承担风险和进行变革

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授权型领导如何做？授权型领导如何做？

与下属共同界定问题，与下属共同界定问题，共定目标让下属自行进展行动打算，让下属自行进展行动打算，自己决策鼓舞下属同意高难度挑战就下属的奉献予以确信和奖励，就下属的奉献予以确信和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效

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D4

D3

D2

D1

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四种风格的共同性

设定目标注意观看并跟踪绩效给予反馈

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权变领导的陷阱

经常，我们告诉下属该作的工作（ S1那样）经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）那样然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） S4授权型然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）事实上，只只是是自欺欺人而已，除非下属成熟事实上，只只是是自欺欺人而已， D4状态状态，到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预