薪酬管理-刘昕第五版教材整理
刘昕:薪酬管理培训教程

成本领袖 以效率为中心
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
以客户为中心者的经营战略与薪酬战略
经营策略
以客户为中心 提高客户的期望
人力资源对策
全面薪酬管理战略的基本理念
• 以外部市场敏感性为基础的薪酬,而不是内部一致性; • 以绩效为基础的浮动薪酬,而不是年度定期调薪; • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力; • 弹性的贡献机会而不是工作; • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道; • 就业能力而不是就业保障性; • 团队贡献而不是个人贡献。
薪酬战略与公司战略的匹配
薪酬的战略维度
风险分担 (浮动薪酬) 时间导向
薪资水平(短期) 薪资水平(长期)
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
公司战略
稳定战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
“作为公司的创始人之一,发工资时, 总在想什么时候,才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得,这个企业所有利润不是 老板个人创造的,而是所有人创造的,是团 队创造的,只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享,何乐而不为。
开篇案例(1-3)
某通讯公司总裁夏先生: “企业发展到一定阶段后,很多老总会觉得可能薪 酬不是最重要的,最重要的是给员工发展空间,但 前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间, 毕竟,薪酬是留人很重要的一方面,这是永远无法 回避的,一定要意识到这一点。
刘昕 薪酬管理教材

主要著作
❖专著:《人本之道:中国人力资源管理沉思录》,中国劳动和社会保障出版社,2007。 ❖专著:《现代企业员工关系管理体系的制度分析》,中国人民大学出版社,2004。 ❖编著:《人力资源管理教程》,中国人民大学出版社,2012(即将出版)。 ❖编著:《薪酬管理》(第三版),中国人民大学出版社,2011/2007/2002。 ❖编著:《劳动经济学》,中国人民大学出版社,2011。 ❖编著:《现代人力资源管理教程》,中国人事出版社,2009。 ❖编著:《薪酬福利管理》,对外经贸大学出版社,2003。 ❖ 编著: 《现代企业制度、方法、范例全集》之《工资管理卷》,《人事考核卷》,中国人 民大学出版社,1993。 ❖译著: 《现代劳动经济学:理论与公共政策》,中国人民大学出版社,2011/2007/1999。 ❖译著:《冲突与谈判管理》,中国人民大学出版社,2009。 ❖译著:《绩效管理》,中国人民大学出版社,2007。 ❖译著: 《人力资源管理:赢得竞争优势》(第五版), 中国人民大学出版社, 2009/2001。 ❖译著: 《人力资源管理》 (第十二版) ,中国人民大学出版社,2012/1999。 ❖译著: 《领导:世界顶级CEO的智慧》,辽海出版社,2003。 ❖译著: 《人事管理经济学》,北京大学出版社,2000。 ❖译著: 《中层主管成功宝典》,经济管理出版社,1998。
实得工资:7575元
网上晒的工资条:中石油工作近1年的职工苏州(2006年4月)
本人2005年7月毕业一所普通石油院校,现在中石油一单位,贴一下4月的工资收入:
岗位:900元 业绩:600元 基本:100元 工龄:4元 房补:60元 燃料:37元 误餐:660元 高寒:45元
公积金:82元 养老: 84.8元 扣税: 42.3元
刘昕教授:薪酬管理培训教程

全面薪酬的构成:可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性,尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的 变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、
个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,从而为在双
全面薪酬管理战略的基本理念
• 以外部市场敏感性为基础的薪酬,而不是内部一致性; • 以绩效为基础的浮动薪酬,而不是年度定期调薪; • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力; • 弹性的贡献机会而不是工作; • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道; • 就业能力而不是就业保障性; • 团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬的构成:基本薪酬
在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平
紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获 得高质量的人才--利用基本薪酬来强调那些对企业具有 战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台,与其
相比,可变薪酬更容易通过调整来反映 组织目标的变化,从而不仅将员工与组 织联系在一起,同时还能起到鼓励团队 合作的效果。
薪酬如何帮助我们 获胜?
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上,应当是力求简单、明了,向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法,对于强调流程和速度组织来说却不适用。
薪酬管理刘昕编着

开篇案例(1-2)
北京某空调公司副总经理周先生: “作为公司的创始人之一,发工资时, 总在想什么时候,才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得,这个企业所有利润不是 老板个人创造的,而是所有人创造的,是团 队创造的,只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享,何乐而不为。
这些年又陆续换了几家公司,薪水维持在5000-6000左右。 但是却不像以前那么满足了,必须承认,现在再换工作的时候, 除了公司的发展前景、规模、文化以外,薪酬水平也是一个无 法回避的因素。
2020/3/6
第一节 薪酬的相关概念及主要功能
2020/3/6
什么是报酬?
报酬(Reward):通常情况下,我 们将一位员工因为为某一个组织工作 而获得的所有各种他认为有价值的东 西统统称之为报酬 。
2020/3/6
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
2020/3/6
一.战略性薪酬管理的内涵
薪酬管理的目标:支持企业的经营战略与文化 外部竞争性:薪酬水平的市场定位 薪酬的内部一致性:职位、技能或能力 员工的贡献:加薪依据 管理:透明?保密? 薪酬成本的有效性
2020/3/6
• 基本薪资和浮 动薪资
• 一次性奖金或 股权等
• 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
第二节 薪酬管理及其面临挑战
2020/3/6
一.薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析(职位设计) 职位评价(技能评价)
2020/3/6
总报酬的构成 总报酬
刘昕 薪酬管理教材

网上晒的工资条:广州某通信公司工程师 (2007)
岗位工资: 721 综合补贴: 300 绩效工资: 535.06 养老保险单位:174.6 养老保险个人:69.84 医疗保险单位: 52.38 医疗保险个人: 17.46 工伤保险单位: 20.95 失业保险单位 :17.46 失业保险个人:8.73 住房公积金单位:144 住房公积金个人:144 住房公积金补缴代扣单位:78 住房公积金补缴代扣个人:78
《薪酬管理》
COMPENSATION
中国人民大学公共管理学院组织与人力资 源研究所 教授/博士生导师 刘昕
刘昕简介
中国人民大学公共管理学院 中国人民大学组织与人力资源研究所 国家人力资源部职称考试人力资源专业
院长助理 教授/博导 命题专家
☻ 2009-2010,哈佛大学富布赖特高级访问学者 ☻ 1998-1999,比利时根特大学访问学者 ☻ 1987-1997,中国人民大学劳动人事学院本科→硕士→博士 ☻ 出访美国、欧洲、韩国以及港、澳、台等多所大学 ☻ 多家企业、政府机构以及事业单位的人力资源顾问
实得工资:7575元
网上晒的工资条:中石油工作近1年的职工苏州(2006年4月)
本人2005年7月毕业一所普通石油院校,现在中石油一单位,贴一下4月的工资收入:
岗位:900元 业绩:600元 基本:100元 工龄:4元 房补:60元 燃料:37元 误餐:660元 高寒:45元
公积金:82元 养老: 84.8元 扣税: 42.3元
岗位工资:1300元 津贴:90元 物价补贴: 60元 书报费: 17元 洗理费: 20元 交通费: 14元 夜班费: 18元 其他: 680元 工资小计: 2200元
房租: 50元 基本养老: 250元 公积金: 340元 医保金: 67元 失业保险: 23元 支出小计: 700元 实发工资:1500元 实发奖金:2270元 实发总计: 3770元
第八章 员工福利管理(薪酬管理-中国人民大学,刘昕)

第二节 员工福利的种类
员工福利的种类
对企业的影响
对员工的影响
1、政府的法律规定
1、税收的优惠
2、劳动力市场竞争的压力
2、集体购买优惠或规模经济效
3、集体谈判
应
4、有目的地吸引和保留员工,培 3、员工的偏好
养员工的忠诚度
4、平等和归属的需要
5、享受国家的优惠税收政策,提 5、绩效奖励公式有些时候非常
高企业成本支出的有效性
复杂,员工可能难以理解
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 (5.3)
发放时间
远行的年终奖金会选择在春节放假前发放。远行公司有部分员工是外地人, 考虑到他们回家过年,公司将春节放假延长到两周左右。在放假前一天,杨总 会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上,并向他表达感谢之情,祝他春 节过得愉快。
福利不吃大锅饭
中国人都很重视春节,在春节前如果对一个员工的考核不好,年终奖金比 别人少一半甚至只有四分之一,会不会影响这个员工的稳定性呢?
员工福利的影响对企业的影响对员工的影响1政府的法律规定2劳动力市场竞争的压力3集体谈判4有目的地吸引和保留员工培养员工的忠诚度5享受国家的优惠税收政策提高企业成本支出的有效性1税收的优惠2集体购买优惠或规模经济效应3员工的偏好4平等和归属的需要5绩效奖励公式有些时候非常复杂员工可能难以理解员工福利方面存在的问题企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不福利的低回报性福利制度缺乏灵活性和针对员工福利的发展趋势弹性福利计划大行其道并且日趋完善
刘昕教授薪酬管理第5版习题

刘昕教授薪酬管理第5版习题“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材《薪酬管理(第5版)》配套习题第1章薪酬与薪酬管理基础一、判断题1、只有当员工对薪酬的需要得到满足以后才会产生更高层次的需要,因此,薪酬无法满足员工需要时,企业在其他方面付出努力也没有意义。
(答案:B)A.对B.错2、收益分享计划的创始人是弗雷德里克·泰勒。
(答案:B)A.对B.错3、间接薪酬是指员工福利。
(答案:A)A.对B.错二、单选题1、与薪酬包这一概念等价的概念是()。
(答案:C)A.薪酬B.福利C.总薪酬D.报酬2、在职位薪酬体系中,用来确保薪酬内部公平性的重要手段是()。
(答案:A)A.职位评价B.技能评价C.能力评价D.业绩评价3、一家企业的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性,这表明薪酬与()是存在联系的。
(答案:D)A.职位管理B.绩效管理C.培训开发D.员工关系管理三、多选题1、对企业而言,薪酬是属于一种()。
(答案:AB)A.投资B.成本C.收入D.利润2、对于员工而言,学习和成长的机会属于()。
(答案:BD)A.外在报酬B.内在报酬C.经济报酬D.非经济报酬3、薪酬体系重点解决的问题是()。
(答案:AD)A.薪酬构成B.薪酬水平C.绩效奖励D.基本薪酬决定方式第2章战略性薪酬管理一、判断题1、确保薪酬成本最小化是企业战略性薪酬管理的重要目标之一。
(答案:B)A.对B.错2、实施成本领袖战略的企业并不一定提供相对较低的薪酬水平。
(答案:A)A.对B.错3、战略性薪酬体系设计的第一步是制定与战略相匹配的薪酬决策。
(答案:B)A.对B.错二、单选题1、在总报酬协会的总报酬模型中,直接对总报酬战略产生影响的是()。
(答案:D)A.经营战略B.组织文化C.外部影响因素D.人力资源战略2、在有些企业中,员工的薪酬主要以职位为基础确定,固定薪酬和福利所占比重较大,绩效薪酬所占比例较小,这种薪酬战略通常发生在采取()的情况下。
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励

仅以绩效为基础的绩效加薪:以所在薪酬范围的中值为基准
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励
l 2、绩效加薪矩阵 l 以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励
基于薪酬比较比率的绩效加薪(实际薪酬与市场薪酬)
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励
l 优点:确保绩效优秀员工薪酬高于绩效一般或较
差员工薪酬;企业能灵活控制薪酬成本的上升。
l 缺点:外部经济条件可能导致加薪幅度很小,绩
效优秀和绩效一般的员工加薪幅度差异小,无法 激励员工;给组织带来高昂的成本。 l 三个关键要素是加薪的幅度(企业支付能力)、 加薪的时间(一年、半年或两年)以及加薪的实 施方式(基本薪酬累积增长或一次性加薪)。
绩效目标应当富有 挑战性同时具有明确 性。
奖励性报酬的数量 应当与目标的达成难 度相匹配。
行动指南
视线很重要;员工 必须相信自己能够对 绩效目标产生影响。
应当就绩效目标以 一种明确的方式来与 员工进行沟通。
绩效反馈是非常重 要的。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励
激励理论:代理理论
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励
二、绩效奖励计划内涵
绩效奖励计划,指员工的薪酬随着个人、团队或
者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一 种薪酬设计。
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
薪酬管理刘昕第7章绩效奖励
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
知识
刘昕教授薪酬管理第5版习题

“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材《薪酬管理(第5版)》配套习题第1章薪酬与薪酬管理基础一、判断题1、只有当员工对薪酬的需要得到满足以后才会产生更高层次的需要,因此,薪酬无法满足员工需要时,企业在其他方面付出努力也没有意义。
(答案:B)A.对B.错2、收益分享计划的创始人是弗雷德里克·泰勒。
(答案:B)A.对B.错3、间接薪酬是指员工福利。
(答案:A)A.对B.错二、单选题1、与薪酬包这一概念等价的概念是()。
(答案:C)A.薪酬B.福利C.总薪酬D.报酬2、在职位薪酬体系中,用来确保薪酬内部公平性的重要手段是()。
(答案:A)A.职位评价B.技能评价C.能力评价D.业绩评价3、一家企业的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性,这表明薪酬与()是存在联系的。
(答案:D)A.职位管理B.绩效管理C.培训开发D.员工关系管理三、多选题1、对企业而言,薪酬是属于一种()。
(答案:AB)A.投资B.成本C.收入D.利润2、对于员工而言,学习和成长的机会属于()。
(答案:BD)A.外在报酬B.内在报酬C.经济报酬D.非经济报酬3、薪酬体系重点解决的问题是()。
(答案:AD)A.薪酬构成B.薪酬水平C.绩效奖励D.基本薪酬决定方式第2章战略性薪酬管理一、判断题1、确保薪酬成本最小化是企业战略性薪酬管理的重要目标之一。
(答案:B)A.对B.错2、实施成本领袖战略的企业并不一定提供相对较低的薪酬水平。
(答案:A)A.对B.错3、战略性薪酬体系设计的第一步是制定与战略相匹配的薪酬决策。
(答案:B)A.对B.错二、单选题1、在总报酬协会的总报酬模型中,直接对总报酬战略产生影响的是()。
(答案:D)A.经营战略B.组织文化C.外部影响因素D.人力资源战略2、在有些企业中,员工的薪酬主要以职位为基础确定,固定薪酬和福利所占比重较大,绩效薪酬所占比例较小,这种薪酬战略通常发生在采取()的情况下。
刘昕教授薪酬管理第5版习题

“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材《薪酬管理(第5版)》配套习题第1章薪酬与薪酬管理基础一、判断题1、只有当员工对薪酬的需要得到满足以后才会产生更高层次的需要,因此,薪酬无法满足员工需要时,企业在其他方面付出努力也没有意义。
(答案:B)A.对B.错2、收益分享计划的创始人是弗雷德里克·泰勒。
(答案:B)A.对B.错3、间接薪酬是指员工福利。
(答案:A)A.对B.错二、单选题1、与薪酬包这一概念等价的概念是()。
(答案:C)A.薪酬B.福利C.总薪酬D.报酬2、在职位薪酬体系中,用来确保薪酬内部公平性的重要手段是()。
(答案:A)A.职位评价B.技能评价C.能力评价D.业绩评价3、一家企业的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性,这表明薪酬与()是存在联系的。
(答案:D)A.职位管理B.绩效管理C.培训开发D.员工关系管理三、多选题1、对企业而言,薪酬是属于一种()。
(答案:AB)A.投资B.成本C.收入D.利润2、对于员工而言,学习和成长的机会属于()。
(答案:BD)A.外在报酬B.内在报酬C.经济报酬D.非经济报酬3、薪酬体系重点解决的问题是()。
(答案:AD)A.薪酬构成B.薪酬水平C.绩效奖励D.基本薪酬决定方式第2章战略性薪酬管理一、判断题1、确保薪酬成本最小化是企业战略性薪酬管理的重要目标之一。
(答案:B)A.对B.错2、实施成本领袖战略的企业并不一定提供相对较低的薪酬水平。
(答案:A)A.对B.错3、战略性薪酬体系设计的第一步是制定与战略相匹配的薪酬决策。
(答案:B)A.对B.错二、单选题1、在总报酬协会的总报酬模型中,直接对总报酬战略产生影响的是()。
(答案:D)A.经营战略B.组织文化C.外部影响因素D.人力资源战略2、在有些企业中,员工的薪酬主要以职位为基础确定,固定薪酬和福利所占比重较大,绩效薪酬所占比例较小,这种薪酬战略通常发生在采取()的情况下。
刘昕 薪酬管理教材

网上晒的工资条:广州某通信公司工程师 (2007)
岗位工资: 721 综合补贴: 300 绩效工资: 535.06 养老保险单位:174.6 养老保险个人:69.84 医疗保险单位: 52.38 医疗保险个人: 17.46 工伤保险单位: 20.95 失业保险单位 :17.46 失业保险个人:8.73 住房公积金单位:144 住房公积金个人:144 住房公积金补缴代扣单位:78 住房公积金补缴代扣个人:78
WAW的最新全面报酬体系
组织文化
全面报酬战略
经营战略
薪酬 福利 工作-生活平衡 绩效与认可 开发与职业发展机会
人力资源战略
吸引 激励 保留
员工
满意度和 敬业度
经营绩效 与
经营结果
WAW的全面报酬体系:概念
全面报酬(Total Rewards):为了换取员工的时间、才
智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币和非货币 性的收益。它是能够有效吸引、激励以及留住人才,从而 达成理想经营结果的各种关键要素的有目的整合。
岗位工资:1300元 津贴:90元 物价补贴: 60元 书报费: 17元 洗理费: 20元 交通费: 14元 夜班费: 18元 其他: 680元 工资小计: 2200元
房租: 50元 基本养老: 250元 公积金: 340元 医保金: 67元 失业保险: 23元 支出小计: 700元 实发工资:1500元 实发奖金:2270元 实发总计: 3770元
网上晒的工资条:航天部研究所研究生的待遇(2007)
04年研究生毕业,工作在北京的一个航天部研究所,快三年了。 +基本工资:2200 +特殊岗位津贴:现在是助理工程师,系数为3,大约每月为1400左右。 +住房补贴:每月单位发放给无房户住房补贴400元。 -扣除住房公积金400左右,单位再出400存入我的公积金帐户中。 -扣除每月住单身宿舍费用30元,加上税款10块钱左右 实际每月发放的基本工资:1800左右
薪酬管理-刘昕第五版教材整理

第1章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬概论一、薪酬的多元化视角及其发展简史(一)薪酬的多元化视角1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求(二)薪酬发展简史1.工业革命时代的薪酬起源与发展2.政府与工会干预下的薪酬发展3.新经济与全球化时代的薪酬发展二、薪酬及其相关概念(一)工资与薪酬1.工资:计件工资,计时工资2.薪酬:①窄口径☆:仅仅包括货币性劳动报酬,是基本薪酬和可变(或浮动)薪酬的总和,福利不包括在内。
②中等口径:窄口径的内容+福利。
薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径:≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益(二)总薪酬及其构成(薪酬包,薪酬和福利的总和)1.基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责,或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等,向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
☆调整的主要依据:①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪2.可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬※绩效加薪与可变薪酬的区别3.福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等(三)报酬1.报酬的概念及其分类一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。
①经济报酬直接经济报酬:薪酬间接经济报酬:福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬2.关于报酬的几个基本结论③(及其对组织人力资源管理的启示)第2节薪酬管理概论一、薪酬管理的重要决策与公平性要求(一)薪酬管理及其重要决策1.薪酬体系☆薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系(运用最广泛)②技能薪酬体系③能力薪酬体系津贴:是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的2.薪酬水平影响因素:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数;在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构(指在同一组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距)4.薪酬管理决策(二)薪酬管理的公平性要求1.薪酬的外部公平性/竞争性2.薪酬的内部公平性/一致性3.薪酬的个人公平性4.薪酬管理过程的公平性▲企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性,有效性和合法性三大目标●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法▲员工感到薪酬方面受到不公平对待:①减少个人的投入;②以不正当的手段来增加个人的工作收益;③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。
刘昕薪酬管理第五章

•
•
34
(二)薪酬调查的目的 1、调整薪酬水平 2、调整薪酬结构 3、估计竞争对手的劳动力成本 4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋 势。
年初
18
年中
年末
思考
滞后型薪酬政策是企业不能支付高薪酬?
如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端?
19
(四)混合政策 是指企业在确定薪酬水平时,制定不同的薪酬 水平决策,而不是对所有的职位和员工均采用 相同的薪酬水平定位。 1、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取 不同的市场定位战略,还有利于公司传递自己 的价值观以及实现自己的经营目标。 2、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和 针对性,对于不同职位、不同人才采取不同薪 酬策略。
工透露:以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权),IBM员 工7倍于联想员工。
显然,要想实现公平,三年之内,联想必须完成两件事:一是
制定一套完整的薪酬方案,这套方案既需要满足联想员工,也需满 足原IBM员工;二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪
酬方案平稳过渡。
联想薪酬调整的大方向是,在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工),增加固定工资比例,降低可变薪酬比例;在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工),降低固定工资比例,增加可变工资比例。 同时,逐步上调联想员工整体收入。最终,联想员工实现薪酬一体。
2.可能存在的问题:
(1)容易导致高层次人才跳槽; (2)容易导致高层次人才积极性不高; (3)容易造成低层岗位人员产生内部不公平。
32
第三节
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕

中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕薪酬管理第一章:薪酬管理总论第二章:战略性薪酬管理第三章:职位薪资体系第四章:技能与能力薪资体系第五章:外部竞争性第六章:薪资结构第七章:绩效奖励与认可第八章:福利第九章:特殊群体报酬第十章: 预算与沟通第一章薪酬管理总论开篇案例(1-1)开篇案例(1-2)开篇案例(1-3)开篇案例(1-4)第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程什么是报酬?什么是薪酬?总报酬的构成薪酬的功能薪酬发展简史第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理的基本流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求薪酬战略与公司战略的匹配创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬的构成:基本薪酬全面薪酬的构成:可变薪酬全面薪酬的构成:福利全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略(3.1) IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革(3.2)IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革(3.3) IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革(3.4)面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司的全面报酬体系合益公司(Hay Group)的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型美国全面报酬学会的全面报酬体系模型(2006)第三章职位薪资体系开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点实施职位薪资体系的前提条件职位薪资体系设计的基本流程职位分析的含义职位说明书的编写第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的基本方法职位评价方法分类排序法的定义及其类型直接排序法举例交替排序法举例配对比较法排序法的评价分类法:定义分类法举例:某工程公司分类法:优点与缺点计点法计点方案的设计步骤报酬要素定义及其重要意义报酬要素举例报酬子要素定义(2.1)报酬子要素定义(2.2)报酬子要素等级定义:自主性报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定方法报酬要素等级点数确定公式举例:报酬要素等级的点数确定(3.1)举例:报酬要素等级的点数确定(3.2)举例:报酬要素等级的点数确定(3.3)基准职位的选取计点法评价方案举例 XX公司职位评要素定义与分级19-2 XX公司职位评要素定义与分级19-11 某公司职位评价(工人岗):报酬要素的分级典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系知识要素评价模板解决问题的能力要素评价模板应负责任要素评价模板 Hay职位评价系统的优缺点典型的职位评价方案-美世(Mercer)公司职位评价系统美世公司职位评价系统 -美国联邦政府9要素职位评价体系美国联邦政府职评价系统的职位等级划分计点法的优缺点要素比较法三种常用职位评价方法的比较传统职位评价的特点新薪资战略的职位评价特点第四章技能能力薪资体系开篇案例―同工不同酬的苦恼(3-1)开篇案例―同工不同酬的苦恼(3-2)开篇案例―同工不同酬的苦恼(3-3)第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系的基本类型(2-1)深度技能薪资计划例子技能薪资体系的基本类型(2-2)广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计:保险公司案例技能薪资体系的优点技能薪资体系的不足设计技能薪资体系的几个关键决策技能薪资体系的设计流程技能分析技能薪酬操作要点(3.1)技能薪酬操作要点(3.2)技能薪酬操作要点(3.3)某公司技术人员技能薪酬计划(2.1)某公司技术人员技能薪酬计划(2.2)第二节能力薪资体系能力的基本概念麦克里兰能力词典能力模型的类型通用电气公司人力资源能力模型能力薪资计划设计的前提能力模型及薪资建立的基本流程能力与能力薪资挂钩的几种方案三大薪资体系的比较以职位为基础的薪酬结构(2.1)以职位为基础的薪酬结构(2.2)以技能为基础的薪酬结构(2.1)以技能为基础的薪酬结构(2.2)以能力为基础的薪酬结构(2.1)以能力为基础的薪酬结构(2.2)开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨(3-1)开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨(3-2)开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨(3-3)第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一:领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策:领袖政策竞争性薪酬政策选择之二:追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策:追随政策竞争性薪酬政策选择之三:拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策:拖后政策竞争性薪酬政策选择之四:混合政策第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场相关劳动力市场的界定外部竞争性的影响因素劳动力需求理论及其启示劳动力供给理论及其启示产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的实施步骤薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查问卷节选(3.1)薪酬调查问卷节选(3.2)薪酬调查问卷节选(3.3)薪酬调查数据的分析薪资调查数据分析:频度分析开篇案例―某广告公司的薪酬规定(4-1)开篇案例―某广告公司的薪酬规定(4-2)开篇案例―某广告公司的薪酬规定(4-3)开篇案例―某广告公司的薪酬规定(4-4)第一节薪资结构设计薪资结构确定的流程薪酬变动区间与变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率不同薪酬变动比率所产生的影响薪资比较比率不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化薪资等级设计举例薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠(2.1)薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠(2.2)薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤(6.1)薪资结构设计的步骤(6.2)薪资结构设计的步骤(6.3)薪资结构设计的步骤(6.4)薪资结构设计的步骤(6.5)薪资结构设计的步骤(6.6)第二节薪资宽带何谓“薪资宽带”?传统薪资等级制与薪资宽带职位薪资体系下的宽带薪资结构宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价实施宽带薪资结构的几个要点通用电气零售商财务服务公司薪资宽带:一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带:三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带:五级第七章绩效奖励与认可计划计划开篇案例(2-1)开篇案例(2-2)第一节绩效激励的基本原理综合激励理论激励理论:马斯洛需求层次论激励理论:赫兹伯格双因素论激励理论:期望理论激励理论:公平理论激励理论:强化理论激励理论:目标管理理论激励理论:代理理论绩效奖励计划内涵绩效奖励计划:起源与作用绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的实施要点第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型基本薪酬增加与绩效加薪简单绩效加薪市场化绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划月/季度浮动薪酬月/季度浮动薪酬(奖金)的确定特殊绩效认可计划案例个人奖励计划的内涵及实施条件个人绩效奖励计划的优点个人奖励计划的缺点个人绩效奖励计划---直接计件工资计划个人绩效奖励计划---标准工时计划个人奖励计划---差额计件工资计划个人奖励计划:海尔塞(Halsey)计件工资计划个人奖励计划:罗曼/甘特计件工资计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的优缺点利润分享计划:概念与形式利润分享计划的缺点收益分享计划:概念及其与利润分享的区别收益分享计划的优点第一代和第二代收益分享计划(3.1)第一代和第二代收益分享计划(3.2)第一代收益分享计划---斯坎伦计划(3.3)第三代收益分享计划的优点何谓成功分享计划?成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划举例一次性奖金决定矩阵长期奖励计划(3.1)长期奖励计划(3.2)长期奖励计划(3.3)股票所有权计划的类型美国股票期权计划的类型长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之二我国企业的股权激励计划员工持股计划的典型内容中国的员工持股计划所面临的困境第三节特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划(4.1)特殊绩效认可计划(4.2)特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献(4.3)特殊绩效认可计划(4.4)特殊绩效认可计划的设计与实施第八章员工福利管理开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.1) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.2) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.3) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.4) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.5) 第一节员工福利概论员工福利特征员工福利的影响员工福利方面存在的问题员工福利的发展趋势第二节员工福利的种类员工福利的种类员工福利:法定保险员工福利:法定假期员工福利:住房公积金员工福利:企业补充保险员工福利:员工服务福利弹性福利计划―内涵弹性福利计划―实施方式第三节员工福利的规划与管理提供什么样的福利为谁提供福利福利福利管理―处理福利申请福利管理―福利沟通福利管理―福利监控第九章特殊员工群体薪酬管理开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.1) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.2) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.3) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.4) 第一节销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案:纯佣金制销售人员薪酬方案:基本薪酬+佣金销售人员薪酬计划:基本薪酬+间接佣金销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金3 销售人员薪酬计划:基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计团队中角色评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业人员的双重职业/薪酬通道专业人员的薪酬结构第三节外派员工的薪酬管理外派员工的定义企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理高层管理者的薪酬管理―薪酬构成高层管理者的薪酬管理―薪酬战略第十章薪酬预算、控制与沟通开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.1) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.2) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.3) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.4) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 第一节薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的目标薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算环境―外部环境薪酬预算环境―内部环境薪酬预算环境―成活成本的变动薪酬预算环境―企业现有的薪酬状况酬预算的方法―宏观接近法(4.1)宏观接近法―根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法―根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率(2.1)宏观接近法―根。
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第1章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬概论一、薪酬的多元化视角及其发展简史(一)薪酬的多元化视角1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求(二)薪酬发展简史1.工业革命时代的薪酬起源与发展2.政府与工会干预下的薪酬发展3.新经济与全球化时代的薪酬发展二、薪酬及其相关概念(一)工资与薪酬1.工资:计件工资,计时工资2.薪酬:①窄口径☆:仅仅包括货币性劳动报酬,是基本薪酬和可变(或浮动)薪酬的总和,福利不包括在内。
②中等口径:窄口径的内容+福利。
薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径:≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益(二)总薪酬及其构成(薪酬包,薪酬和福利的总和)1.基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责,或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等,向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
☆调整的主要依据:①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪2.可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬※绩效加薪与可变薪酬的区别3.福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等(三)报酬1.报酬的概念及其分类一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。
①经济报酬直接经济报酬:薪酬间接经济报酬:福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬2.关于报酬的几个基本结论③(及其对组织人力资源管理的启示)第2节薪酬管理概论一、薪酬管理的重要决策与公平性要求(一)薪酬管理及其重要决策1.薪酬体系☆薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系(运用最广泛)②技能薪酬体系③能力薪酬体系津贴:是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的2.薪酬水平影响因素:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数;在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构(指在同一组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距)4.薪酬管理决策(二)薪酬管理的公平性要求1.薪酬的外部公平性/竞争性2.薪酬的内部公平性/一致性3.薪酬的个人公平性4.薪酬管理过程的公平性▲企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性,有效性和合法性三大目标●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法▲员工感到薪酬方面受到不公平对待:①减少个人的投入;②以不正当的手段来增加个人的工作收益;③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。
二、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系(一)与职位设计(二)与员工的招募与甄选(三)与培训开发(四)与绩效管理(五)与胜任能力模型胜任能力模型:是从组织的战略发展需要出发,以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
(六)与员工关系管理第2章战略性薪酬管理第1节战略性薪酬管理与总薪酬体系一、战略性薪酬管理(一)战略性薪酬管理及其主要目标通过为组织提供正确的人员以及所需的知识、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动。
1.促进战略目标达成,推动经营绩效改善2.强化组织价值观,支持组织文化3.吸引、留住、开发以及激励员工4.合理控制经营成本(二)战略性薪酬管理的逻辑及其设计步骤1.战略性薪酬管理的基本逻辑从组织的战略规划出发,首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征,接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略,进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为,最终强化组织的竞争优势。
2.战略性薪酬体系设计的基本步骤①全面评价组织面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬管理实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价二、战略性薪酬管理的新发展:总报酬战略(一)总报酬与总报酬模型总报酬(战略性报酬):是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标而提供的员工认为有价值的任何一种东西。
(二)总报酬协会的总报酬模型1.总报酬模型的历史版本2000年:薪酬、福利、工作体验2006年:薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会雇主用来吸引、留住和激励员工的各种可能的工具,包括员工认为自己能够从雇佣关系中得到的各种有价值的东西。
2.总报酬模型的最新版本2015年:薪酬、福利、工作与生活有效平衡、认可、绩效管理、人才开发第2节薪酬战略与企业战略及生命周期一、薪酬战略与企业战略的匹配(一)公司战略与薪酬战略1.成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。
内部成长战略外部成长战略2.稳定战略或集中战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
3.收缩战略或者精简战略(二)竞争战略与薪酬战略1.创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。
2.成本领袖战略实际上就是低成本战略,又称“总成本领先战略”,是指企业在产品本身的质量大体相同的情况下,以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。
3.客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。
二、企业生命周期中的薪酬战略(一)企业初创期及其薪酬战略1.初创期的企业特征2.初创期的企业薪酬战略(二)企业成长期及其薪酬战略1.成长期的企业特征2.成长期的企业薪酬战略(三)企业成熟期及其薪酬战略1.成熟期的企业特征2.成熟期的企业薪酬战略(四)企业衰退期及其薪酬战略1.衰退期的企业特征2.衰退期的企业薪酬战略第3节薪酬管理与组织文化一、薪酬管理与企业文化的关系组织文化是在一个组织内部形成的,对组织成员的行为起指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。
二、薪酬管理与组织文化的匹配(一)关于组织文化的一个经典模型(喀麦隆·吉姆和罗伯特·奎恩)1.官僚文化2.部落文化3.市场文化4.活力文化(二)组织文化与薪酬管理模式1.官僚文化及其薪酬管理模式2.部落文化及其薪酬管理模式3.市场文化及其薪酬管理模式4.活力文化及其薪酬管理模式第3章职位评价与职位等级设计第1节职位薪酬体系及其职位分析基础一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程(一)职位薪酬体系的特点及适用性职位薪酬体系,就是首先对职位本身的价值作出客观的评价,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
优点①实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低③晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。
④根据职位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更实现客观和公正,对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致缺点:①由于薪酬与职位直接挂钩,当员工晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
②由于职位相对稳定,与职位联系在一起的薪酬也就相对稳定,这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应,也不利于及时地激励员工。
③强化职位等级间的差别,可能会导致官僚主义滋生,员工更为看重得到某个级别的职位,而不是提高个人的工作能力和绩效水平,不利于提高员工的工作的适应性。
④可能会引导员工更多地采取有利于得到职位晋升的行为,而不鼓励员工横向流动以及保持灵活性。
(二)实施职位薪酬体系的前提(三)职位薪酬体系设计的基本流程①了解一个企业的基本组织结构和职位在组织中的基本位置;②收集与特定职位的性质有关的各种信息,即进行职位分析③整理通过职位分析得到的各种信息,按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认,编写成包括职位职责、任职资格等信息在内的职位说明书④对典型职位的价值进行评价,即完成职位评价工作⑤根据职位的相对价值高低对它们进行排序,即建立职位等级结构,这一职位等级结构同时也是薪酬的等级结构。
二、职位、职位分析与职位说明书(一)职位的含义及相关概念职位是指能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。
工作任务→工作职责→职位职位族/职群/职族(二)职位分析与职位说明书的编写职位分析:是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来,从而使其他人能了解这个职位的过程。
1.职位描述:是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。
阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容2.任职资格:是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述。
阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。
职位说明书:职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。
第2节职位评价一、职位评价简介(一)职位评价的内涵及职位评价方法的类型指系统地确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程。
非量化评价方法:排序法、分类法量化评价方法:要素比较法、要素计点法(二)职位评价工作的几个主要步骤①挑选典型职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会 5~10人④对职位评价人员进行培训⑤对职位进行评价⑥与员工交流,建立申诉机制二、职位评价方—排序法(一)排序法的内涵及其分类它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来对职位进行从高到低的排列。
直接排序法、交替排序法、配对比较排序法(二)排序法的操作步骤①获取职位信息②选择报酬要素并对职位进行分类③对职位进行排序④综合排序结果(三)排序法的优缺点(15种职位)三、职位评价方法—分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
(一)分类法的操作步骤①确定合适的职位等级数量②编写每一职位等级的定义③根据职位等级定义对职位进行等级分类(二)分类法的优缺点四、职位评价方法—要素计点法首先确定组织为评价职位的价值需要运用哪些报酬要素,然后再根据程度差别对每个报酬要素进行等级划分和等级定义,并且赋予每个报酬要素不同的权重,赋予每个报酬要素等级不同的点数。
(一)要素计点法的操作步骤①选取合适的报酬要素最常见的报酬要素:责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。