薪酬管理-刘昕第五版教材整理

第1章薪酬与薪酬管理基础

第1节薪酬概论

一、薪酬的多元化视角及其发展简史（一）薪酬的多元化视角

1.员工的薪酬视角

①生存和稳定的需要

②地位和尊重的需要

③公平公正的需要

④自我实现的需要

2.企业的薪酬视角

薪酬是一种成本

薪酬是一种投资

3.社会的薪酬视角

①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展

②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定

③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求

（二）薪酬发展简史

1.工业革命时代的薪酬起源与发展

2.政府与工会干预下的薪酬发展

3.新经济与全球化时代的薪酬发展

二、薪酬及其相关概念

（一）工资与薪酬

1.工资：计件工资，计时工资

2.薪酬：

①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。

②中等口径:窄口径的内容+福利。

薪酬——直接经济报酬

福利——间接经济报酬

③宽口径：≈广义的报酬

薪酬、福利、心理上的收益

（二）总薪酬及其构成

(薪酬包，薪酬和福利的总和)

1.基本薪酬或固定薪酬

是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

☆调整的主要依据：

①职位调薪

②能力调薪

③绩效调薪

④年资调薪

⑤生活成本调薪

2.可变薪酬或奖励薪酬

短期可变薪酬

长期可变薪酬

※绩效加薪与可变薪酬的区别

3.福利或间接薪酬

法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等

（三）报酬

1.报酬的概念及其分类

一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。

①经济报酬

直接经济报酬：薪酬

间接经济报酬：福利

②非经济报酬

上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等

a内在报酬

b外在报酬

2.关于报酬的几个基本结论③

（及其对组织人力资源管理的启示）第2节薪酬管理概论

一、薪酬管理的重要决策与公平性要求

（一）薪酬管理及其重要决策

1.薪酬体系

☆薪酬体系的构成

①固定薪酬体系

②绩效薪酬体系

③混合薪酬体系

☆基本薪酬的决定方式

①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）

②技能薪酬体系

③能力薪酬体系

津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的

补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的

2.薪酬水平

影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等

3.薪酬结构（指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的

两个薪酬等级之间的薪酬水平差距）

4.薪酬管理决策

（二）薪酬管理的公平性要求

1.薪酬的外部公平性/竞争性

2.薪酬的内部公平性/一致性

3.薪酬的个人公平性

4.薪酬管理过程的公平性

▲企业的薪酬管理体系一般要同时实

现公平性，有效性和合法性三大目标

●最低工资立法、同工同酬立法或反

歧视立法

▲员工感到薪酬方面受到不公平对待：

①减少个人的投入；②以不正当的手

段来增加个人的工作收益；③从心理

到身体都试图远离自己认为产生不公

平的地方。

二、薪酬管理与其他人力资源管理职

能的关系

（一）与职位设计

（二）与员工的招募与甄选

（三）与培训开发

（四）与绩效管理

（五）与胜任能力模型

胜任能力模型：是从组织的战略发展

需要出发，以提高任职者实际工作绩

效以及强化组织竞争力为目标的一种

独特的人力资源管理思维方式、工作

方法以及操作流程。

（六）与员工关系管理

第2章战略性薪酬管理

第1节战略性薪酬管理与总薪酬体系

一、战略性薪酬管理

（一）战略性薪酬管理及其主要目标

通过为组织提供正确的人员以及所需

的知识、技能和行为对组织战略的实

现提供强大支持的各种薪酬管理活动。

1.促进战略目标达成，推动经营绩效

改善

2.强化组织价值观，支持组织文化

3.吸引、留住、开发以及激励员工

4.合理控制经营成本

（二）战略性薪酬管理的逻辑及其设

计步骤

1.战略性薪酬管理的基本逻辑

从组织的战略规划出发，首先确定这

种组织战略需要的人力资源队伍的整

体特征，接着确定组织的人力资源战

略及相应的薪酬战略，进而通过设计

和实施薪酬政策和体系来影响员工的

态度和行为，最终强化组织的竞争优

势。

2.战略性薪酬体系设计的基本步骤

①全面评价组织面临的内部和外部环

境及其对薪酬的影响

②制定与组织战略和环境背景相匹配

的战略性薪酬决策

③将薪酬战略转化为薪酬管理实践

④对薪酬系统的匹配性进行再评价

二、战略性薪酬管理的新发展：总报

酬战略

（一）总报酬与总报酬模型

总报酬（战略性报酬）：是指一个组织

为了招募、保留、开发员工以及使员

工支持组织的战略目标而提供的员工

认为有价值的任何一种东西。

（二）总报酬协会的总报酬模型

1.总报酬模型的历史版本

2000年：薪酬、福利、工作体验

2006年：薪酬、福利、工作与生活的

平衡、绩效管理与认可、开发与职业

发展机会

雇主用来吸引、留住和激励员工的各

种可能的工具，包括员工认为自己能

够从雇佣关系中得到的各种有价值的

东西。

2.总报酬模型的最新版本

2015年：薪酬、福利、工作与生活有

效平衡、认可、绩效管理、人才开发

第2节薪酬战略与企业战略及生命周

期

一、薪酬战略与企业战略的匹配

（一）公司战略与薪酬战略

1.成长战略

是一种关注市场开发、产品开发、创

新以及合并等内容的战略。

内部成长战略

外部成长战略

2.稳定战略或集中战略

是一种强调市场份额或者运营成本的

战略。

3.收缩战略或者精简战略

（二）竞争战略与薪酬战略

1.创新战略

是以产品的创新以及产品生命周期的

缩短为导向的一种竞争战略。

2.成本领袖战略

实际上就是低成本战略，又称“总成

本领先战略”，是指企业在产品本身的

质量大体相同的情况下，以低于竞争

对手的价格向客户提供产品的一种竞

争战略。

3.客户中心战略

是一种通过提高客户服务质量、服务

效率、服务速度等来赢得竞争优势的

战略。

二、企业生命周期中的薪酬战略

（一）企业初创期及其薪酬战略

1.初创期的企业特征

2.初创期的企业薪酬战略

（二）企业成长期及其薪酬战略

1.成长期的企业特征

2.成长期的企业薪酬战略

（三）企业成熟期及其薪酬战略

1.成熟期的企业特征

2.成熟期的企业薪酬战略

（四）企业衰退期及其薪酬战略

1.衰退期的企业特征

2.衰退期的企业薪酬战略

第3节薪酬管理与组织文化

一、薪酬管理与企业文化的关系

组织文化是在一个组织内部形成的，

对组织成员的行为起指导作用的一整

套共享的价值观、信仰以及行为。

二、薪酬管理与组织文化的匹配

（一）关于组织文化的一个经典模型

（喀麦隆·吉姆和罗伯特·奎恩）

1.官僚文化

2.部落文化

3.市场文化

4.活力文化

（二）组织文化与薪酬管理模式

1.官僚文化及其薪酬管理模式

2.部落文化及其薪酬管理模式

3.市场文化及其薪酬管理模式

4.活力文化及其薪酬管理模式

第3章职位评价与职位等级设计

第1节职位薪酬体系及其职位分析基

础

一、职位薪酬体系的特点、实施条件

和操作流程

（一）职位薪酬体系的特点及适用性

职位薪酬体系，就是首先对职位本身

的价值作出客观的评价，然后根据这

种评价的结果赋予承担这一职位的人

与该职位的价值相当的薪酬这样一种

基本薪酬决定制度。

优点

①实现了真正意义上的同工同酬，因

此可以说是一种真正的按劳分配体制

②有利于按照职位系列进行薪酬管理，

操作比较简单，管理成本较低

③晋升和基本薪酬增加之间的连带性

增强了员工提高自身技能和能力的动

力。

④根据职位支付薪酬的做法比基于技

能和能力支付薪酬的做法更实现客观

和公正，对职位的重要性进行评价要

比对人的技能和能力进行评价更容易

达成一致

缺点：

①由于薪酬与职位直接挂钩，当员工

晋升无望时，也就没有机会获得较大

幅度的加薪，其工作积极性必然会受

挫，甚至会出现消极怠工或者离职的

现象。

②由于职位相对稳定，与职位联系在

一起的薪酬也就相对稳定，这不利于

企业对多变的外部经营环境作出迅速

的反应，也不利于及时地激励员工。

③强化职位等级间的差别，可能会导

致官僚主义滋生，员工更为看重得到

某个级别的职位，而不是提高个人的

工作能力和绩效水平，不利于提高员

工的工作的适应性。

④可能会引导员工更多地采取有利于

得到职位晋升的行为，而不鼓励员工

横向流动以及保持灵活性。

（二）实施职位薪酬体系的前提

（三）职位薪酬体系设计的基本流程

①了解一个企业的基本组织结构和职

位在组织中的基本位置；

②收集与特定职位的性质有关的各种

信息，即进行职位分析

③整理通过职位分析得到的各种信息，

按照一定的格式把重要的信息描述出

来并加以确认，编写成包括职位职责、

任职资格等信息在内的职位说明书

④对典型职位的价值进行评价，即完

成职位评价工作

⑤根据职位的相对价值高低对它们进

行排序，即建立职位等级结构，这一

职位等级结构同时也是薪酬的等级结

构。

二、职位、职位分析与职位说明书

（一）职位的含义及相关概念

职位是指能够由一个人来完成的各种

工作职责的集合。

工作任务→工作职责→职位

职位族/职群/职族

（二）职位分析与职位说明书的编写

职位分析：是指了解一个职位并以一

种格式把这种信息描述出来，从而使

其他人能了解这个职位的过程。

1.职位描述：是对经过职位分析得到

的关于某一特定职位的职责和工作内

容进行的一种书面记录。阐明的是一

个职位的职责范围及其工作内容

2.任职资格：是对适合承担被分析职

位的人的特征所进行的描述。阐明适

合从事某一职位的人应当具备的受教

育程度、技术水平、工作经验、身体

条件等。

职位说明书：职位标识、职位目的或

概要、主要职责、关键业绩衡量标准、

工作范围、工作联系、工作环境和工

作条件、任职资格要求、其他有关信

息。

第2节职位评价

一、职位评价简介

（一）职位评价的内涵及职位评价方

法的类型

指系统地确定职位之间的相对价值，

从而为组织建立一个职位结构的过程。

非量化评价方法：排序法、分类法

量化评价方法：要素比较法、要素计

点法

（二）职位评价工作的几个主要步骤

①挑选典型职位

②确定职位评价方法

③建立职位评价委员会 5~10人

④对职位评价人员进行培训

⑤对职位进行评价

⑥与员工交流，建立申诉机制

二、职位评价方—排序法

（一）排序法的内涵及其分类

它根据总体上界定的职位的相对价值

或者职位对组织成功所作出的贡献来

对职位进行从高到低的排列。

直接排序法、交替排序法、配对比较

排序法

（二）排序法的操作步骤

①获取职位信息

②选择报酬要素并对职位进行分类

③对职位进行排序

④综合排序结果

（三）排序法的优缺点（15种职位）

三、职位评价方法—分类法

是将各种职位放入事先确定好的不同

职位等级中的一种职位评价方法。

（一）分类法的操作步骤

①确定合适的职位等级数量

②编写每一职位等级的定义

③根据职位等级定义对职位进行等级

分类

（二）分类法的优缺点

四、职位评价方法—要素计点法

首先确定组织为评价职位的价值需要

运用哪些报酬要素，然后再根据程度

差别对每个报酬要素进行等级划分和

等级定义，并且赋予每个报酬要素不

同的权重，赋予每个报酬要素等级不

同的点数。

（一）要素计点法的操作步骤

①选取合适的报酬要素

最常见的报酬要素：责任、技能、努

力以及工作条件及其相关子要素。

②对每一种报酬要素的各种不同程度、

水平或层次加以界定

③确定不同报酬要素在职位评价体系

中所占的权重或者相对价值

④确定每一种报酬要素的不同等级所

对应的点数

⑤运用这些报酬要素来分析和评价每

一个职位

⑥将所有被评价职位根据点数高低进

行排序，建立职位等级结构

（二）要素计点法的优缺点

（三）几种典型的职位评价方案介绍

1.美国合益公司的职位评价体系

2.美国联邦政府的职位评价体系

五、职位评价方法—要素比较法

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