组织行为学 第八章
组织行为学 第8章
• 天气 • 你认为什么时候你的心境会更好呢？气温为华 氏70度的晴天还是阴天、冷天、雨天？？？ • 压力 • 压力影响情绪和心境。。。 • 社会活动 • 与朋友野餐或庆祝家人的生日是你最高兴的时 候吗？？？ • 社会活动有助于人们长期的身体健康。。。
• 分享好消息会影响我们的心境吗？ • 当有好事发生时，你会立即给你的朋友打电话 或跑到同事的办公室来分享你的快乐吗？？？ • 如何使在积极实践上的“资本化”影响个人的 工作满意度呢？？？ • 睡眠 • 调查显示人们的睡眠越来越少。。。 • 睡眠对心境同样有影响。。。 • 锻炼 • 年龄
• 情绪的一些相关方面
• • • • • 情绪的生物学解释 情绪的强度 频率和持久性 理性与情绪的关系 情绪的作用
• 情绪的生物学解释所有的情绪都始于大脑 的边缘系统，它只是胡桃那么大，并且靠 近我们的脑干。。。 • 每个人的边缘系统都是不同的。。。
• 强度面对激发情绪的同样刺激，个体会做出不同 的反应。有时这是因为个体的人格特点，另一些 时候则是工作需要的结果。 • 人们在情绪表达强度的内在能力上存在差异。。。 • 不同工作对我们的情绪有不同的要求。。。
• 表层动作就是隐藏我们的内在情感，按照表达 规则，放弃情绪表达。。。 • 深层动作就是按照表达规则修改内在的真实情 感。。。 • 表层动作处理情绪表达，深度动作处理情绪感 受。研究表明，表层动作会让员工更有压力， 因为他必须伪装自己的真实情感。 • 有情绪的要求的工作报酬更高吗？
情感事件理论
• 情感事件理论认为员工对于所发生的事情 产生情绪反应，进而这些反应又影响他们 的工作绩效和满意度。。。 • 总之，情感体验理论告诉我们两点非常重 要的信息。第一，情绪对于我们理解员工 的行为具有重要价值。第二，员工和管理 人员不能忽视情绪和起源事件，即使它们 看上去微不足道，但它们会积聚起来。
组织行为学-第八章需要、动机与行为
心理学家一般把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活 动,并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。
动机是无法直接观察到的,它是一种内部心理现象,入们只 能从观察表面行为的变化来推测背后的动机。
动机作为行为过程中的一个中介变量,在行为产生以前就已 存在,并以隐蔽内在的方式支配着行为的方向性和强度。
■调节与维持功能
动机会决定行为的强度,动机愈强烈,行为也随之愈强 烈。
动机也决定个体行为的久暂性,在没有达到目标之前,行 为会一直存在。有时行为看似不存在了,但只要动机仍然存 在,行为就不会完全避免,它只不过是以别的形式存在,如由 外显行为改为内潜行为。
• 3、动机的来源： • 一是内在条件(需要)， • 二是外在条件(刺激)。
第八章 需要、动机与行为
需要、动机与行为，是人的一切活动的一条主 线，抓住了这条主线，就抓住了做人的工作的根本。
需要
动机
行为
需要的满足
一、需要
个人对其生存和发展的外部环境感到缺乏的一种心理现象。
它有下列含义：
1、需要是由有机体与环境之间的不平衡引起的。 2、人的需要分为生理需要和社会需要。 3、需要与人的生存和发展相关 4、需要是个体行为的原动力，而且是个体行为的目的。 5、动机是需要激发的。
■指向功能:
动机使个体进入活动状态之后,指引个体的行为指向一定的方向。
例如，在成就动机支配下的人会积极的学习,主动选择有挑战性的 任 务去做。
动机不同,有机体行为的目标也不相同,这就是动机的方向性在起作 用。
例如,同样是努力学习,有些孩子是为了获得教师和家长的赞赏,并 不 十分在意是否真的掌握了知识。而有些孩子则是对所学的内容本身有浓 厚的兴趣。
组织行为学第八章
《组织行为学》第八章专题8压力与冲突一，学习目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容1，组织中产生压力的因素；2，能够用来减轻压力的方法；3，组织内部冲突的性质；4，冲突的解决方案；二，本章知识脉络：1—四节讲授压力，六五节讲授冲突。
第一节压力；压力的普遍性；压力的概念；第二节压力产生的原因；工作产生的压力；组织产生的压力；非工作因素产生的压力；第三节压力的反应及后果；对压力的反应；压力的缓和剂；压力的三种后果；第四节减轻压力；员工个人减轻压力的途径；组织方面减轻压力的途径；第五节冲突；理解冲突；冲突的三个层面；冲突的两种类型；冲突的原因及后果；冲突的过程五阶段；调和---冲突模型；第六节冲突管理处理冲突的步骤及方法激发冲突的技术与预防冲突的技术；谈判；第一节压力共讲授两个问题：压力的普遍性；压力的概念；一、压力的普遍性---一般掌握工作压力具有普遍性，并带来了严重的后果。
根据介绍，1983年至l993年间，美国邮政业务领域发生了l2起枪击事件，有34人丧生，20人受伤。
据说在所有的事件中，工作压力(比如，要求在机器上以每秒一封信的速度分检信件等)是其中一个重要原因。
当前，许多企业在进行裁员，尤其各大跨国公司的裁员更加引入注目。
在这样一个裁员过程中不论是被裁掉的员工，还是被继续留下来的员工，都将面临巨大的工作压力。
一些单位的员工由于工作压力过大，曾出现辞职现象。
日本人创造了一个词，叫作“过劳死”，意思是因工作过度引起心脏病发作或中风而暴死。
在日本，一天工作l6小时的人并不罕见。
专家估计，每年因工作过度而死亡的日本人并不罕见。
上面列举的事实表明，工作压力是组织中的一个严重问题，具有普遍性。
二、压力的概念---重点掌握压力是～种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
(一)如何理解压力具有两重性---重点掌握压力本身不一定是件坏事，它有积极的、有价值的一面，也有消极的一面。
组织行为学纲要_第八章 组织行为的管理
本章主要介绍组织管理的涵义与特征、功能与要素、职能与方法、原则与理论等内容。
第一节组织管理的涵义与要素一、组织管理的涵义所谓组织管理是指以领导者为核心的组织管理者为了组织的生存和发展，根据社会分工和社会发展的需要，按照组织运行的客观实际和客观规律，针对组织的劳动过程和劳动资源等对象，所从事的决策、执行、监控、调整等整合性、智能性的社会职业劳动，是组织管理者在不同的组织体制和管理体制的制约下，为了不同的组织目标和管理目标，通过信息传播而进行的不同性质、不同方式的组织性职能工作。
1.组织管理的属性1）客观属性：又称自然属性或一般属性，是指各种社会组织中的管理共同具有的属性。
社会智能性劳动是各种组织管理共同具有的行为属性，就是说组织管理和组织中的其他工作行为一样，也是一种劳动行为，是一种社会性的、智能性的组织劳动。
2）价值属性：又称社会属性或本质属性，是指权益性质不同的社会组织中的组织管理所具有的区别于其他社会组织中的组织管理的本质属性。
公有制组织中的组织管理的本质属性是服务性管理，私有制组织中的组织管理的本质属性是统治性管理。
2.组织管理的目的1）为了共同的组织目标：即生存与发展，其中，生存是发展的条件，发展是生存的目的，这一辩证统一的目标是各种属性不同的组织共同具有的目标。
2）为了不同的组织目标：组织的体制不同，组织的发展目标就不同。
同样是追求发展效益，公有制组织追求的是公共效益的最大化，而私有制组织追求的则是个人利益的最大化；由此，也就决定了不同体制的组织有不同性质的管理，管理性质不同，管理方式也就随之而不同。
3.组织管理的程序1）决策：制定决策是组织管理程序中的第一个环节，也是贯穿于组织管理全过程的一项基本工作，管理程序中后续环节的工作都是围绕着管理决策进行的。
2）执行：执行决策是组织管理程序中的第二个环节，也是实现组织管理目标的关键环节，因为无论再好的决策方案只有通过有效地执行才能产生实际效果，也才具有实际价值。
组织行为学讲义-第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
组织行为学第八章
二、双因素理论的应用
激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用
不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人 的满意度
现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感， 但也同样不能使激励效果发挥出来 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成
——内容型激励理论
第一节：马斯洛的需要层次论
一、需要层次论的研究内容
马斯洛认为人的需求是分层次等级排列的，每 个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的，只 有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需 要。此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。
！ ！
自 我实 现的 需要 尊重 的需要 交往的需要
复习思考
1.马斯洛的需要层次论包括哪几个层次？各层 次分别有什么含义？ 2.运用赫茨伯格的双因素论应注意哪些问题？ 3. ERG理论与需要层次理论的关系。
感谢老师
感谢同学们
祝老师工作顺利 万事如意
祝同学们学得轻松 事事顺心
再次感谢
成就需要的基本要点是：
A.具有强烈成就需要的人，把看得比金钱重 要 B.具有高度成就需要的人对企业和国家都有 重要作用 C.对于如何发现高度成就需要的人，麦克利 兰教授等人搞了一系列心理实验 D.高成就需要的人可以通过教育来培养
麦克刘兰认为高成就追求的人有三个主要特 点：
他们认为自己制定合理的工作目标
（1
）理论要点 影响人的行为的需要有两种因素： 保健因素——工资、福利、工作条件、 管理制度、安全保障、人际关系等。这些 条件的改善，只能消除职工的不满，不能 使其非常满意。 即 不满意 没有不满意 激励因素—— 工作的挑战性、成就感、 上下级的信任、业务的发展和职务上的晋 升等，这些因素的满足会使职工非常满意。 即 没有满意 非常满意
组织行为学第八章 个性心理特征与行为
一、分类
1、一般能力 特殊能力 一般能力是每个个体完成一切活动所必须具备的 共同能力，包括思维力、观察力、语言力、想象 力、记忆力和操作力。即智力，IQ，智力的核心 是抽象概括能力，创造能力是智力的高级表现。 特殊能力即专门能力，是从事某种专门活动所必 须的各种能力有机结合而成的能力。如教学能力、 管理能力、数学能力、写作能力、音乐能力等等。
根据人的气质特征进行组织管理活动
1.根据人的气质来调动积极性，合理用人 多血质适合社交性工作，胆汁质适合开拓性突击 性工作，黏液质适合一些监督核算职能工作，抑 郁质可以做一些研究工作。 2.根据人的气质特征合理调整组织结构，合理调 整不同气质的人员，形成气质互补的组织克服气 质的消极影响，发挥其积极作用，增加团队战斗 力。 3.根据人的气质特征来做好思想工作。注意不同 气质的人对挫折、压力、批评、惩罚的容耐接受 程度的不同。
第二节 气质与行为
一、概述 一般人们称之为“性情、脾气” 在心理学上，把由人的高级神经活动类型制约的、 表现在人的心理与行为活动进行的速度、强度、 内外倾向及灵活性等动力性方面个性心理特征， 称之为人的气质。 人的气质受个体的生物组织制约，具有先天性， 所以稳定性较强，但在强烈的刺激下可能改变
2、环境和教育，环境和教育是人的能力发 展的关键条件。
社会环境：外在条件，提供了肥沃土壤。
教育：主导作用。 3、社会实践因素。 决定性意义。能力是在实践中发展起来的。 4.其他因素。包括营养、疾病和药物、个人 的爱好兴趣等。
三、能力对人行为的影响
1、活动进行的效率（不仅是意志特征） （职业能力测试）(最初工业心理学中的研 究，一个人适合做什么事、一件事情选择 谁来做) 2、劝说的方式（A、受影响方式 B、情还 是理） 3、不同的能力说明了不同的爱好（人愿意 做自己拿手的事），从而有不同的选择。
组织行为学第8章情绪和心境
情绪智力
情绪智力的支持意见 直觉吸引力 EI可以预测重要的指标 EI有生物基础
组织行为学第8章情绪和心境
情绪智力
情绪智力的反对意见 EI的概念太模糊 EI无法测量 EI的有效性令人怀疑
组织行为学第8章情绪和心境
情绪和心境在组织行为学中的应 用
选拔 情绪智力测试 决策 积极情绪有助于决策 创造性 心情好的比心情遭的更有创造性 动机 好激励，理想结果 领导 依赖于情绪吸引帮助他们传递信息 （演讲） 人际冲突 冲突出现人际出现
组织行为学第8章情绪和心境
情绪和心境在组织行为学中的应 谈判 情绪破坏谈话用结果
客户服务 情绪影响客服，克服影响业务水 平和顾客满意度 工作态度 把工作带回家？ 工作场所中的越轨行为 采取行动打破既定 的规范 管理人员如何影响心境 选拔积极心境倾向 的团队成员
组织行为学第8见，see you again
2020/11/30
组织行为学第8章情绪和心境
• 情绪失调 在同一时间，员工的情绪与 他的真实情绪感受不同。
组织行为学第8章情绪和心境
情绪劳动
情绪感受和情绪表达 情绪感受 是个体的实际情绪
情绪表达 是那些组织要求的并被视为符合特定工作的 情绪
表层动作 就是隐藏我们的内在情感，按照表达规则放 弃情绪表达。
深层动作 就是按照表达规则修改内在的真实情感。
很多 通常伴随显著的面部表情
本质上是行动表现
心境
原因通常是总体的，不清晰
持续时间比情绪长
更具一般性（两个维度1）积极情 感2）消极情感）
总体上不会通过显著的表情显露出 来
本质组织上行为具学有第8认章情知绪和性心境
情绪和心境
罗宾斯 《组织行为学》 第8章
E X H I B I T 8–6
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六、情绪智力 Emotional Intelligence
自我意识Self-awareness = Know how you feel体味自我情感的 能力 自我管理Self-management = Manage your emotions and impulses管理自己情绪和冲动的能力 自我激励Self-motivation = Can motivate yourself and persist 感同身受Empathy = Sense and understand what others feel 社会技能Social Skills = Can handle the emotions of others处理 他人情绪的能力
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三、影响情绪的因素 （一）性别与情绪（Gender and Emotions）
Women
– – – – – Can show greater emotional expression Experience emotions more intensely Display emotions more frequently Are more comfortable in expressing emotions Are better at reading others’ emotions
是组织要求的并被视为符合特定工作的 情绪
组织行为学第八章PPT课件
（三）员工期望与组织系统不适应
• 成员要求在个人发展的机会，组织倾向于简单 专制的管理方式，限制成员发展。
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（四）沟通方向的可逆性分类
• 单向沟通：朝着一个方向的沟通。特点速度快、 秩序好、无反馈、无逆向沟通，缺点：实收率 低，接受者容易产生挫折、埋怨和抗拒。
• 双向沟通：来回反馈式的沟通。发送者与受讯 者之间的位置不断交换。特点是速度慢、气氛 活跃、有反馈、实收率高，接受者能表达意见， 人际关系较好；但传达者有心理压力。
• 3.激励功能：沟通是激励员工的有效方法， 在工作中，明确告诉员工做什么，如何做，没 有达到目标如何改进，能够调动员工的积极性。
• 4.情绪表达功能：沟通提供了情绪表达机制， 是组织成员之间特别是领导者和被领导者之间 建立良好人际关系的关键。
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二．沟通的过程
• 沟通的三要素：信息源（发送者）、信息和接受者。 • 沟通过程的7部分：信息源、信息、编码、通道、解码、
的信息交流和传递。
1.正式沟通的分类
• 正式沟通按信息的流向分类，分为下行沟通、上行沟 通、平行沟通和斜向沟通。
– 下行沟通：在群体或组织中自上而下的沟通；一个水平流向 更低水平的沟通。下达指示；了解工作任务和其他任务关系； 给下属提供资料；向下属反馈绩效；阐明目标，增强任务感 和责任心。协调各层次活动。
第八章 行为的有效性
• 第一节 有效的信息沟通 • 第二节 对组织变革的有效管理 • 第三节 组织发展
1
第一节 有效的信息沟通
• 一．沟通概述 • 二．沟通过程 • 三．信息流动的方式 • 四．信息沟通的障碍 • 五．信息沟通的改善
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一．沟通概述
• 沟通就是信息交流，它是人与人、群体与群体、 组织与组织之间的信息交流过程。
组织行为学 第八章 组织文化
组织文化的积极功能
导向功能 凝聚功能 约束功能 激励功能
辐射功能 调适能力 创新功能
组织文化的消极功能
削弱个体的创造性 变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍
第二节
组织文化理论
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
(一)权力距离
在一个组织当中(包括家庭、学校和社区中),权力的集中程度和领导的独裁程度,以及一个社会在多大程 度上可以接受组织中这种权力分配的不平等,在企业中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。
第三节
组织文化创建、维系和创新
一、组织文化创建
(三)组织文化创建的具体程序
1.调查分析阶段
(1)调查的重要性、(2)调查的原则、(3)调查分析的内容。
2.总体规划阶段 3.论证实验阶段
(1)总体规划的意义、(2)总体规划的原则、(3)总体规划的基本内容 (1)论证实验阶段的工作意义、(2)论证实验阶段的原则、(3)论证实验阶段的工作内容
03
赌注型文化
04
过程型文化
第二节
组织文化理论
三、帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中详尽地描述了日本企业如何重 视“软性的”管理技能(人员、作风、技能和最高目标),而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技 能(战略、结构和制度),两者各有千秋,都有极大的可借鉴性与可操作性
TEAM
第三节
组织文化创建、维系和创新
二、组织文化维系
（一）
（二）
（三）
筛选出与自身价值观相同或
甄 选
相近的应聘者,通过赢得未来
过 雇员的认同以确保组织核心
程
理念得到巩固
高 组织高层管理人员的
组织行为学 第8章 组织文化和组织行为
• 三、利用从众心理
利用舆论工具，宣传组织文化，利用从众心理，促进组织成员行为一 致。及时坚决制止不正之风和舆论，防止消极从众。
• 四、培养认同心理
培养员工对领导人和组织的认同感
• 五、激发模仿心理
领导人身先士卒、树立积极榜样
• 六、化解挫折心理
畅通的表达通道、减压阀和出气筒的存在
第十二节 组织文化与组织竞争力
第十一节 组织文化建设的心理机制
组织文化概览P318
• 一、运用心理定势
对新员工通过培训，形成心理定势，尽速发挥指导和制约作用。 组织变革时要打破传统的心理定势，建立新的心理定势。
• 二、重视心理强化
及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评和惩罚与 组织文化相背离的思想和行为。使物质奖励或惩罚尽量成为组织精神 的载体，使组织精神变成可见的、可感的现实因素。
第十三节 文化资本
• 一、文化资本的内涵
• 二、物质凝聚和精神凝聚
（一）物质凝聚 指通过满足职工的生存、安全需要，以物质满足形式形成的凝聚作用，是 组织凝聚力的基础。包括劳动报酬、公共福利、劳动保护、劳动保险等。 （二）精神凝聚 指通过满足员工的社交、自尊、自我实现和超越自我的需要，以精神满足 形式形成的凝聚作用。精神凝聚需要解决的问题是： （1）为每位员工提供施展才智的舞台，使其成就，从工作本身受到激励； （2）尊重员工的权利，倾听其建议和意见，提供参与机会和渠道；（3） 尊重和鼓励员工钻研，提高素质，并提供有计划的培训。（4）建立和谐 的人际关系，使员工感受到群体的温暖和组织的关怀；（5）培养良好的 组织文化，使员工形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作风，从 而感受到人生的真正价值。
• 一、三力理论
组织行为学(黄忠东)第八章 有效领导
组织行为学
8.2 领导特质理论
• 传统领导特质理论认为，领导者所具有 传统领导特质理论认为， 的品质和特性是天生的， 的品质和特性是天生的，是由遗传因素 决定的。 决定的。 • 现代领导特质理论认为，领导者的品质 现代领导特质理论认为， 和特性是在实践中形成的，是可以通过 和特性是在实践中形成的， 教育训练培养的。 教育训练培养的。
你认为哪种类型的领导能 带来更好的绩效？ 带来更好的绩效？
组织行为学
本章小结
• 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 • 领导特质理论主要研究领导者应具备哪些基本 特质，以便选拔和培养领导者。 特质，以便选拔和培养领导者。 • 领导行为理论研究和分析领导者在工作过程中 的行为表现及其对下属行为和绩效的影响， 的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以 确定最佳的领导行为。 确定最佳的领导行为。 • 领导权变理论认为，领导的有效行为应随着被 领导权变理论认为， 领导者的特点和环境的变化而变化。 领导者的特点和环境的变化而变化。 • 领导理论出现了很多新的发展趋势。 领导理论出现了很多新的发展趋势。
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组织行为学
8.1 领导概述
8.1.1 领导的含义 领导的含义
8.1.2 领导与管理 领导与管理
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组织行为学
8.1.1 领导的含义
–什么是领导？ 什么是领导？ 什么是领导 • 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 领导的本质是一种影响过程，是领导者带领、 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。 引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动过程。
8.5.2 交易型和变革型领导
《组织行为学》第八章 冲突
• 为什么？
二）人际关系观点
• 基本态度：无奈地接受冲突。 • 建议接纳之，并声称在某种情况下 冲突具有正面效应。
三）相互作用观点
• 基本态度：鼓励冲突。 • 理由：融洽、和平、安宁、合作的组 织具有保守性。 • 主张：将冲突中性化，管理者维持一 种最低水平的冲突，以使群体保持生 命力。
四）功能正常与功能 失调的冲突
4，运用迁就 发现自己是错的，并将它视为一个学习机会，并通过它表 现出自己的“通情达理”；面临的问题对别人更具有重要性， 可以满足别人、对组织也有所助益；有助于你建立社会信任； 别人比你更有效率；融洽与稳定更为重要；为下属提供通过错 误以提高能力的学习机会。 • 5，运用折衷 • 目标十分重要，但过于自我肯定会造成潜在破坏；对手同 样可以胜任，并具有同样的愿望；有助于解决复杂的问题；有 助于缓解重要而复杂的关系；时间急迫需要权宜应对；协作或 竞争都无可能时，作为一个备用方案。 • •
五、阶段Ⅴ：结果
• 功能正常的结果（一）：
• 较低水平的冲突。
提高决策质量、激发革新与创造、调动成员的兴趣与好奇、 提供问题公开及解除紧张的渠道、培养自我评估和变革的环境。 • 提高决策质量，矫正集体决议。冲突向现状提出挑战，并进 一步产生新思想，促使人们对群体目标活动进行重新评估，提高 群体对变革的迅速反应力。 •
第八章 冲突
在企业中，如果两 个人意见总是一致，那 么其中一个人肯定是不 必要的。
第一节 冲突的定义 及 观念的变迁
主要内容
• 1、定义、特点 • 2、冲突观念的变迁
• 一、冲突的定义
• 冲突是一种过程，当一方感觉 到另一方对自己关心的事情产生不 利影响或将要产生不利影响时，这 种过程就开始了。 认知性、主观性、情感性倾向 （一定程度是非可控性）。
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第八章
压力：是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
压力的两重性：压力具有两重性即有积极的一面也有消极的一面，但一般讨论的是其负面影响。
压力同机会、限制和要求的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相联系的“机会”是一种客观的存在，“限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种因素，“要求”是指自己的主观上渴望达到的目标。
因此当你在学校考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时你会感到有压力。
因为你要面对各种机会、限制和要求好的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更高的报酬，相反，结果是不同的。
潜在压力变成现实的条件：1活动结果具有不确定性2这个结果很重要。
压力模型：产生压力有三方面，工作的、组织的和其他方面的，这几个方面的因素是否导致现实压力感的形成将取决于个体差异、工作经验与个人认知，当个体验到压力感时其表现症状有，生理症状、心理症状、行为症状。
工作上的压力：1工作性质不适合个人的兴趣和能力2多余环境不利于工作的顺利开展3角色模型4工作岗位因素5人际关系因素6挫折因素。
产生组织上的原因：1组织的管理方式2组织结构因素3组织领导作风4组织运行的周期。
产生压力的环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平这些环境因素有，经济环境因素、政治环境因素、技术环境因素和社会环境因素。
产生压力的个人因素：员工每周工作时间一般在40小时左右员工在每周其他120多外小时的非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在考虑工作压力时同时应考虑到员工的个人生活因素一般来说这些因素有家庭人际关系、经济开支和个性特点等问题。
影响压力反应的因素：1个人认识2工作经验3社会支持4控制点观念5人格类型
A型人：总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情。
B型人：该类型的人从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感，充分放松和休闲。
压力缓和剂：人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠。
克服困难；有人却一蹶不振，精神崩溃，这种对压力的适应能力即受到压力时避免行为失常的能力。
影响压力缓和剂的因素：1顽强的性格2对压力的知觉判断3生理条件4过去的经验与学习。
压力产生的后果：1生理症状2心理症状3行为症状
压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U模型理论压力感低于中等水平时它有助于刺激机体，增强机体的反应能力这时候个体的工作会做得更好、更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提出过多要求和限制时会使员工绩效降低。
员工个人减轻压力的途径：1科学管理时间2加强体育锻炼3进行放松训练4扩大社交网络。
组织方面减轻压力的途径：加强人事遴选和工作安排，设置现实可行的目标，重新设计工作，提高员工的参与程度，加强组织的沟通，增加身心健康项目，改善人际关系，改革管理制度，完善管理方式和进行必要的心理治疗。
冲突：从静态看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）。
从动态看，是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，由于这种观点认为冲突本身只能有害处而没有好处。
冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导致不幸而是可能成为有利于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也叫兼职者观点。
冲突的相互作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效动作是绝对必要的。
冲突的层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。
群体内部冲突表现的形式：身份的矛盾，开放的矛盾、信任的矛盾，个性的矛盾，权威的矛盾，退化的矛盾，创造力的矛盾。
冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为，功能正常的冲突和功能失调的冲突。
功能正常的冲突：是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突通常是有益的冲突。
功能失调的冲突：是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突，通常是有害性的冲突。
冲突的原因：1由于价值观的不同而引起分歧与争论2各个个体或群体只考虑本位利益而引起利益冲突3人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的看法4由于追逐权力而引起冲突5各个部门由于争夺有限资源6由于工作中存在着竞争而引起冲突7由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂8当组织变动9组织风气不佳而带来的冲突。
冲突的后果：1有害的后果，剧烈的冲突常常会造成组织资源的错误分配，给整体效果带来损失还会浪费不必要的时间和精力，当冲突者的立场走向极端时破坏协作使整个组织不能
正常运转影响组织目标的实现2有利的后果，冲突促使人们表明自己的观点促进了意见交流，正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题促进管理制度的改进等。
冲突发生后可能产生的行为：1竞争（一个人在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑他人的影响）2回避（一个人可能意识到了冲突的存在但希望逃避它或抑制它）3协作（冲突双方均希望满足两方利益并寻求相互受益的结果）4迁就（一方为了抚慰对方则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上5折中（当冲突双方都放弃某些东西而共同分享利益时则会带来折中的结果。
冲突行为：是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现的态度等，这些行为往往带有刺激的性质过火的行为又常常由于判断错误或缺乏经验而偏离原本的意图。
调和－冲突模型对冲突过程的阶段：认为组织内部冲突的产生和解决大致经历组织中差异、调和差异、认知和感知及管理冲突。
处理冲突的方法：1第三者裁决2妥协3拖延4和平共处5压制冲突6转移目标7教育8重组群体。
激发冲突的方法：1树立冲突合法的思想2重新建构组织3运用沟通渠道4任命一名批评者5引进外人。
预防冲突的技术：1群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨而不能以个人为中心建立人际关系2要注意满足成员的个人需要3群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系4不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的不一致性5对群体内的人际关系进行训练。
谈判：是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。
分配性谈判：是对于一份固定利益应分得多少进行的协商，在其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大又被称为赢输情境或零和情境。
综合性谈判：是一种旨要激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程这就是通常我们所说的双赢情境，与分配性谈判相比综合性谈判基于这样一种假设即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。
阻碍有效谈判的偏见：承诺的非理性增加，虚构的固定的苦恼，固定与调整，构建谈判，信息的可得性，成功者的苦恼和过于自信。
提高谈判技能的策略：1研究你的对手2以积极主动的方式开始谈判3针对问题4不要太在意最初的报价5重视双赢的解决方式6以开放的态度接纳第三方的帮助。
影响谈判成功的因素：1谈判各方是否认识到各方利益的相互依赖性2谈判各方之间彼此信任或不信任的程度3谈判各方清楚地表达自己意图并且说服或强制对方接受自己观点的能力4参加谈判人员的个性特征与特质5谈判各方的目标和利益6谈判人员的相关准备是否充分。