如何编制个人平衡计分卡(PPT 69张)
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如何编制个人平衡计分卡
集团人力资源中心·绩效部2009-03-24
目 录
1 2
为什么要编制PBSC 什么是PBSC 如何编制PBSC PBSC编制流程与时间计划 PBSC编制过程中的常见问题
如何编制 PBSC
3 4 5
2
1、部门主管、员工的困惑
1 我们是否面临这 样的困惑？
部门主管：
我该如何客观公正的衡量员工的工作业绩？ 我该如何有效的管理部门工作目标？ 我怎样才能知道我的下属现阶段的工作重点？ 我怎样才能让我的员工明白我的工作思路？
4.学习与成长层面
技能 培训与学习 创新
PBSC与工作 鉴定表比较
3.领导组织能力
授权 激励 培育部属方法
主要变化：
4、培育部属能力
人才输送 人才流失 专业知识与技能 个人学习 个人授课与团队学习 创新与提案
5、学习与成长
1、融入更多量化KPI 2、简化了考核项目， 考核更具针对性 3、通过一张考核表格 来体现能力和业绩
07年－基层管理类工作鉴定表
08年－东莞虎彩品管部 手工品管主任个人平衡计分卡 5
引入PBSC之后，绩效成绩构成的变化
采用PBSC 之前
绩效 考核 总分 KPI 目标 考核 分 对应 权重 工作 鉴定 分 提案 奖励 分 行为 扣罚 分 NC 扣罚 分
1
对应 权重
采用PBSC 之后
绩效 考核 总分 提案 奖励 分 行为 扣罚 分 NC 扣罚 分
建立了战略中心型组织，企业围绕战略 进行绩效考核，对绩效进行系统管理。
平衡计分卡的三个发展阶段
业绩衡量系统 1992 1993 绩效管理系统 1996 2000 2002
Baidu Nhomakorabea
2
核心能力
2004 2005 2006
公司 财务 人力资源
通过建立战略执行 的体系，提升企业 的核心竞争力
市场营销 技术 战略规划
战略管理办公室
业务 A单位
业务 B单位
业务 C单位
业务 D单位
2
平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更 重要的它是自成体系的管理思想。
平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（1）
战略（企业价值最大化） 财务层面
为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？
目标
收益 成长
2
自上而下的 分解过程
指标 目标值
【说明】：09年未编制PBSC表格的岗位仍使用原有《工作鉴定表》，需要在此次 PBSC项目过程中予以优化。
10
目 录
1 2
为什么要编制PBSC 什么是PBSC 如何编制PBSC PBSC编制流程与时间计划 PBSC编制过程中的常见问题
如何编制 PBSC
3 4 5
11
平衡计分卡的概念
平衡计分卡是一 种管理工具 1992年由卡普兰 和诺顿提出
07年－基层管理类工作鉴定表
08年－东莞区绩效考核用表
4
《PBSC表格》与《工作鉴定表》内容比较
07年基层管理类工作鉴定表内容
考核项目 1. 计划管理能力 项目分解
计划制定 计划实施 承诺(非机械生产类评分) 了解下级 信息管理
1
08年个人平衡计分卡内容（如：手工品管主任）
考核维度 1.财务层面 2.客户层面 工作模块
员工：
领导对我有什么样的期望？ 下阶段我的工作重心和努力方向在哪里？ 我对部门的贡献是否得到了客观公正的评价？
3
？
2、现有工作鉴定表存在的问题
1
1、考核项目多为非量化内容，缺乏理性评价
2、不同岗位的员工使用同一份表格，考核项目难以体 现个性化考核要求，尤其是《服务类工作鉴定表》
07年－服务类工作鉴定表
2
500强超过60％ 的企业在使用 《哈佛商业评论》赞誉 为过去75年来最有影响 力的管理工具
BSC能将战略转 化为战略地图
平衡计分卡Blanced Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从 四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题。
12
平衡计分卡的三个发展阶段
2
平衡计分卡的三个发展阶段
C 检查
8
引入个人平衡计分卡的意义
1
引入个人平衡计分卡，将使：
考核更量化、更有针对性
个人绩效与部门日常运营衔 接更紧密
工作重点更明确
绩效改进更有效
9
哪些岗位需要编制PBSC
3
部门性质
职能部门 所有岗位
需编制PBSC的岗位
生产部门
1、D级及以上管理类岗位 2、E级及以上非管理类岗位 3、部分F级中技术含量高、操作难度大的核心岗位
直接人工控管 外部报废控制 客户满意 制程控制 产品损耗控制 标准制定及完善 团队管理 专业知识
项目分解
直接人工控管额 彩盒产品(客户)损失率 客户投诉频次(彩盒) 制程质量事故次数(手工品管) 彩盒产品损耗率 彩盒产品标准制定及完善
3.内部运营层面
2. 执行能力
管理日常工作 管理设备(机械生产类评分) 执行流程与标准 处理问题能力 人力资源配置
个人绩效评估(PBSC) 得分
说明： 1、PBSC得分仍然是采用往年360度考核的形式。 2、PBSC表格内容设计的优劣将会直接影响考核效果。
6
3、公司的战略需求
1
1、平衡计分卡是落实公司战略目标和部门经营目 标，是战略落地的有效工具。 2、平衡计分卡是在公司上下纵向宣贯平衡计分卡 思想，统一公司进行战略沟通的语言。
为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
行动方案
客户层面
为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标 形象 服务 指标 目标值 行动方案
它通过四个维度和内在 的逻辑阐述了企业创造 价值的过程，它首先是 价值管理的工具
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标值 行动方案
周转时间
效率
学习与成长层面 自下而上的 支持与反馈
业绩衡量系统
1992 1993 绩效管理系统 1996 2000 2002 核心能力 2004 2005 2006
2
单纯从财务角度评价 企业的业绩 综合评价并通过内 在的逻辑建立联系
平衡计分卡的三个发展阶段
业绩衡量系统 1992 1993
2
绩效管理系统
1996 2000 2002
核心能力 2004 2005 2006
PBSC将部门日常运营和员工绩效管理相结合
P 计划
1
部门主管与员工 一起设定目标
东莞虎彩今 年期望达到 此目标
主管指导员工制定绩 效改进计划，帮助员 工改进绩效
A 改进
指标设定 持续改进 员工绩效 定期检讨
D 执行
绩效改进
个人执行
将部门日常运 营融入员工日 常行为
员工按照PBSC表格进行季 度绩效回顾，季度回顾作 为年度绩效的重要参考
集团人力资源中心·绩效部2009-03-24
目 录
1 2
为什么要编制PBSC 什么是PBSC 如何编制PBSC PBSC编制流程与时间计划 PBSC编制过程中的常见问题
如何编制 PBSC
3 4 5
2
1、部门主管、员工的困惑
1 我们是否面临这 样的困惑？
部门主管：
我该如何客观公正的衡量员工的工作业绩？ 我该如何有效的管理部门工作目标？ 我怎样才能知道我的下属现阶段的工作重点？ 我怎样才能让我的员工明白我的工作思路？
4.学习与成长层面
技能 培训与学习 创新
PBSC与工作 鉴定表比较
3.领导组织能力
授权 激励 培育部属方法
主要变化：
4、培育部属能力
人才输送 人才流失 专业知识与技能 个人学习 个人授课与团队学习 创新与提案
5、学习与成长
1、融入更多量化KPI 2、简化了考核项目， 考核更具针对性 3、通过一张考核表格 来体现能力和业绩
07年－基层管理类工作鉴定表
08年－东莞虎彩品管部 手工品管主任个人平衡计分卡 5
引入PBSC之后，绩效成绩构成的变化
采用PBSC 之前
绩效 考核 总分 KPI 目标 考核 分 对应 权重 工作 鉴定 分 提案 奖励 分 行为 扣罚 分 NC 扣罚 分
1
对应 权重
采用PBSC 之后
绩效 考核 总分 提案 奖励 分 行为 扣罚 分 NC 扣罚 分
建立了战略中心型组织，企业围绕战略 进行绩效考核，对绩效进行系统管理。
平衡计分卡的三个发展阶段
业绩衡量系统 1992 1993 绩效管理系统 1996 2000 2002
Baidu Nhomakorabea
2
核心能力
2004 2005 2006
公司 财务 人力资源
通过建立战略执行 的体系，提升企业 的核心竞争力
市场营销 技术 战略规划
战略管理办公室
业务 A单位
业务 B单位
业务 C单位
业务 D单位
2
平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更 重要的它是自成体系的管理思想。
平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（1）
战略（企业价值最大化） 财务层面
为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？
目标
收益 成长
2
自上而下的 分解过程
指标 目标值
【说明】：09年未编制PBSC表格的岗位仍使用原有《工作鉴定表》，需要在此次 PBSC项目过程中予以优化。
10
目 录
1 2
为什么要编制PBSC 什么是PBSC 如何编制PBSC PBSC编制流程与时间计划 PBSC编制过程中的常见问题
如何编制 PBSC
3 4 5
11
平衡计分卡的概念
平衡计分卡是一 种管理工具 1992年由卡普兰 和诺顿提出
07年－基层管理类工作鉴定表
08年－东莞区绩效考核用表
4
《PBSC表格》与《工作鉴定表》内容比较
07年基层管理类工作鉴定表内容
考核项目 1. 计划管理能力 项目分解
计划制定 计划实施 承诺(非机械生产类评分) 了解下级 信息管理
1
08年个人平衡计分卡内容（如：手工品管主任）
考核维度 1.财务层面 2.客户层面 工作模块
员工：
领导对我有什么样的期望？ 下阶段我的工作重心和努力方向在哪里？ 我对部门的贡献是否得到了客观公正的评价？
3
？
2、现有工作鉴定表存在的问题
1
1、考核项目多为非量化内容，缺乏理性评价
2、不同岗位的员工使用同一份表格，考核项目难以体 现个性化考核要求，尤其是《服务类工作鉴定表》
07年－服务类工作鉴定表
2
500强超过60％ 的企业在使用 《哈佛商业评论》赞誉 为过去75年来最有影响 力的管理工具
BSC能将战略转 化为战略地图
平衡计分卡Blanced Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从 四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题。
12
平衡计分卡的三个发展阶段
2
平衡计分卡的三个发展阶段
C 检查
8
引入个人平衡计分卡的意义
1
引入个人平衡计分卡，将使：
考核更量化、更有针对性
个人绩效与部门日常运营衔 接更紧密
工作重点更明确
绩效改进更有效
9
哪些岗位需要编制PBSC
3
部门性质
职能部门 所有岗位
需编制PBSC的岗位
生产部门
1、D级及以上管理类岗位 2、E级及以上非管理类岗位 3、部分F级中技术含量高、操作难度大的核心岗位
直接人工控管 外部报废控制 客户满意 制程控制 产品损耗控制 标准制定及完善 团队管理 专业知识
项目分解
直接人工控管额 彩盒产品(客户)损失率 客户投诉频次(彩盒) 制程质量事故次数(手工品管) 彩盒产品损耗率 彩盒产品标准制定及完善
3.内部运营层面
2. 执行能力
管理日常工作 管理设备(机械生产类评分) 执行流程与标准 处理问题能力 人力资源配置
个人绩效评估(PBSC) 得分
说明： 1、PBSC得分仍然是采用往年360度考核的形式。 2、PBSC表格内容设计的优劣将会直接影响考核效果。
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3、公司的战略需求
1
1、平衡计分卡是落实公司战略目标和部门经营目 标，是战略落地的有效工具。 2、平衡计分卡是在公司上下纵向宣贯平衡计分卡 思想，统一公司进行战略沟通的语言。
为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
行动方案
客户层面
为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标 形象 服务 指标 目标值 行动方案
它通过四个维度和内在 的逻辑阐述了企业创造 价值的过程，它首先是 价值管理的工具
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标值 行动方案
周转时间
效率
学习与成长层面 自下而上的 支持与反馈
业绩衡量系统
1992 1993 绩效管理系统 1996 2000 2002 核心能力 2004 2005 2006
2
单纯从财务角度评价 企业的业绩 综合评价并通过内 在的逻辑建立联系
平衡计分卡的三个发展阶段
业绩衡量系统 1992 1993
2
绩效管理系统
1996 2000 2002
核心能力 2004 2005 2006
PBSC将部门日常运营和员工绩效管理相结合
P 计划
1
部门主管与员工 一起设定目标
东莞虎彩今 年期望达到 此目标
主管指导员工制定绩 效改进计划，帮助员 工改进绩效
A 改进
指标设定 持续改进 员工绩效 定期检讨
D 执行
绩效改进
个人执行
将部门日常运 营融入员工日 常行为
员工按照PBSC表格进行季 度绩效回顾，季度回顾作 为年度绩效的重要参考