供应链上CPFR的效益与应用案例
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
CPFR—供应链管理
3 CPFR的内涵和操作—揭开CPFR的神秘面纱 CPFR首先是一种哲理，在于应用一系列的处理
和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，
通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商
与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终
达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满
意程度的目的。
CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作 关系的新型模型。早在CPFR提出之前关于供应 链伙伴的合作模式就有了总体预测与补给（AFR） 和共同管理库存（JMI）、供应商管理库存（VMI） 等。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础 上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没 有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供 应链的集成等。
步骤9：生成订单 在该步骤中，预测订单将被转变成固定 订单，订单确认必须送回客户处。订单产 生可由制造厂或者分销商根据能力、系统 和资源来完成。
CPFR的金钥匙
合作 “赢利/赢利” 行动：无论自己企业处在哪个职责层，合作伙伴都要坚持 其保证和责任；跨企业团队的建设
CPFR的效果：让数字来说话
步骤3：创建销售预测
步骤4：标识销售预测中的异常情况
步骤5：异常处理与协作 步骤6：创建订单预测 步骤7：标识订单预测的异常 步骤8：异常处理与协作 补给 步骤9：生成订单
步骤1：确定前端协定 生产制造商、零售商与分销商共同确定 合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出 他们的期望并确定需要的介入资源。在这 一步要形成一个通用业务协定，包括合作 的全面认识、合作目标、机密协议、资源 授权、合作伙伴任务和成绩的检测。
CPFR的指导原则
贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心， 并且面向价值链的成功运作； 贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求 预测系统，这个系统驱动整个价值链计划； 贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束 上共担风险。
供应链CPFR 应用
协同需求预测
多工厂产能/产能平 衡规则 供应商协同 原材料库存/在途 原材料库存 情况 零售商
异常分析
产品订购单
品需求预测
需求预测/订单 驱动生产
工厂生产计划/ 工厂生产计划 产品可承诺能力
问题分析、手工 调整，协同分配 补货分配
订单
异常分析
补货分配规则 分销网络库存 在途情况 分销网络配置 /安全库存 成品库存 /在制情况 在制情况 制造商
传统商业模式
Out of Touch Finance Senior Management
Out of Touch Manufact补货阶段 &Distribution Warehousing
Finance Senior Management
IT
IT Customer Sales Rep Buyer Service 预测 & 订单阶段 Store Ops Merchandising Marketing
卖方原物料与 生产规划
订单预测 冻结预测 /条件
POS
料 方异常状况 条件触发
方异常状况 件触发
7.识别异常情况
卖方决策 支持数据 生产产
异常项目
8.异常处理 9. 订单生成
方决策 支持数据
方
卖方活动
订单
订单
方活动
/
订单
方
产
Collabo ive Plannin Foreca ng & Replen ment
CPFR
小辉 05/22/2009
Agenda
什么是CPFR 什么是CPFR 为什么要实施CPFR 为什么要实施CPFR 怎样实施CPFR 怎样实施CPFR 实施CPFR需要注意什么 实施CPFR需要注意什么
cpfr案例
cpfr案例【篇一：cpfr案例】cpfrcpfr概念简介 cpfr的应用案例 cpfr概念简介 cpfr （collaborativeplanning forecasting replenishment）概念：协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。
是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。
发展由来： cpfr的形成始于沃尔玛所推动的cfar，它是利用internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的cfar系统又正在向cpfr发展。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其4家供应商联合成立了工作小组，进行cpfr的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有p&g、金佰利、hp等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
replenishment）特点：协同：从cpfr的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
规划：vics（美国产业共同商务标准协会）定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“p”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。
此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划； cpfr（collaborativeplanning forecasting replenishment）特点：预测：cpfr强调买卖双方必须做出最终的协同预测，这样能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。
ZARA的CPFR案例分析
ZARA的CPFR案例分析ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团ZARA创于1975年，目前在全球72个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。
尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。
ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。
ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。
所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。
如何贯彻这样的战略呢，ZARA用3000万美元重组其信息系统：通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟：招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫抄版员：同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布的建立了完备的时尚情报站。
通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。
这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。
现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。
应用IT支撑ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？如果你现在还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。
基于CPFR模型供应链“牛鞭效应”分析
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈ ｎ ａ ｇ ｍｅ ｔ ｎｏ ｍａ ｉｎ ｚｔｏ ｉ ａＭ ｎａ ｅ ｎ ｆ ｒ ｔ ｉａ ｉｎ Ｉ ｏ
Ｍａ ． ２ ０ ｒ ， ０１
第 １ ３卷第 ６期
Ｖｏ ． ３ Ｎｏ６ １１ ． ．
基于 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ模型供应链“ 牛鞭效应＂ 分析
家 ， 位需求专家从实用性 、 ４ 操作性 、 通用性对本文的需求
知 识化方 法给 出 了较 高 的评 价 。评 价分 为 ： ， 好Байду номын сангаас， 般 ， 好 较 一
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本文 针对 原需求 过程 中的典 型问题 ， 需求 视 为一种 把 知识 ， 知 识 管 理 的方 法 ， 过 综 合 的需 求 知 识 化过 程 引入 通
100505117_刘操_供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析
郑州航空工业管理学院毕业论文（设计）2014届物流工程专业1005051班题目供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析姓名刘操学号 100505117 指导教师罗学文职称讲师二О一四年五月二十日供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析100505117 刘操指导老师：罗学文讲师内容摘要对于任何一位管理者来说，对未来市场情况的预测和判断是必要的。
一个好的预测会给供应链带来丰厚的利润，而糟糕的预测会给供应链带来大麻烦。
随着经济的快速发展和经济全球化的趋势，商品结构越来越复杂，人们的需求也在发生变化，市场环境由单一的静止状态转化为复杂的多样化动态，进而供应链管理中存在了各种的诸多问题。
供应链环境下的需求预测也逐步变得复杂，更加注重对市场的统筹兼顾，进而演化出来了一套供应链的概念，其实质就是对市场的统筹兼顾，需求预测是市场企业中占主导地位，是市场企业的根本，正确的预测，可以为企业带来良好的收益。
本文主要是从供应链的角度出发，结合其理论基础，需求预测和协同理论相结合，首先对供应链环境下需求预测的特点及其影响进行系统分析和了解，建立定量和定性相结合的供应链环境下的需要预测体系方法，然后对建立的需求预测体系再从定量预测优化，定性预测和预测支持系统优化进行全方面的调查，最后结合摩托罗拉进行了实证分析，分析结论，需要预测在手机行业有重要作用。
关键词：供应链管理、需求预测、CPFR 体系优化、举例分析供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析SupplyChain CPFR demand forecasting application analysis Author : liucao Tutor: luoxuewenSummaryFor any one managers,prediction of future market conditions and judgments are necessary.a good forecast will bring huge profits Supply Chain,the worst forecasts of supply chain will bring big trouble.with the development of the economy and economic globalization,commodity structure more complex, people's needs are going to change,single market into the stationary state of the diverse and dynamic complex,further demand forecasting supply chain management market presence deviation, bullwhip effect serious,high inventory costs，low level of service many problems。
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。
CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。
C合作。
宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。
这样的合作应该是长期的、开放的。
而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
P规划。
合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。
F预测。
由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。
首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。
R补充。
零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。
在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。
供应链管理案例苹果对关键下级供应商的管控
供应商的管控•引言•苹果对关键下级供应商的选择与评估•苹果对关键下级供应商的合作关系建立•苹果对关键下级供应商的质量控制与监督目录•苹果对关键下级供应商的库存管理策略•苹果对关键下级供应商的风险管理与应对•总结与展望引言01CATALOGUE全球化趋势下的供应链管理随着全球化的深入发展，企业之间的竞争已经逐渐演变为供应链之间的竞争。
苹果公司的行业地位作为全球最具价值的品牌之一，苹果公司的成功很大程度上得益于其高效的供应链管理。
关键下级供应商的重要性对于苹果公司而言，关键下级供应商的稳定性和效率直接关系到整个供应链的顺畅运作。
背景介绍03020103保障供应稳定性确保关键零部件和原材料的稳定供应，降低因供应链中断带来的风险。
01降低成本通过优化供应链流程，降低采购成本、库存成本和运输成本等，提高企业的盈利能力。
02提高效率实现供应链各环节的高效协同，缩短产品从研发到上市的周期，快速响应市场需求。
供应链管理的重要性持续改进与优化苹果公司不断对供应链进行持续改进和优化，通过引入新技术、新方法提高供应链效率和灵活性。
供应商评估与选择苹果公司建立了一套严格的供应商评估体系，从质量、成本、交货期和服务等多个维度对供应商进行全面评估，确保选择到优秀的下级供应商。
深度合作与协同苹果公司与关键下级供应商建立长期稳定的合作关系，通过信息共享、共同研发等方式提高协同效率。
供应链风险管理苹果公司注重供应链风险管理，通过建立多元化的供应商网络、制定应急预案等措施，降低因单一供应商或地区风险对整个供应链的影响。
苹果公司的供应链管理策略苹果对关键下级供应商的选择与评估02CATALOGUE供应商选择标准产品质量苹果对供应商的产品质量有非常高的要求，要求供应商能够提供高品质、高可靠性的产品，并且能够保证产品的稳定性和一致性。
技术能力苹果注重供应商的技术能力，包括研发能力、生产技术、测试技术等，要求供应商能够不断创新、提高技术水平，以满足苹果不断升级的产品需求。
保洁-沃尔玛模式供应链管理方法的应用分析
保洁—沃尔玛的供应链管理方法的应用分析——以CPFR为例摘要始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
“宝洁——沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”。
使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。
双方很快认识到深度合作的好处，1987 年，为了寻求更好的手段销售“帮宝适”婴儿纸尿裤，宝洁客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。
那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。
关键字保洁—沃尔玛模式供应链管理 CPFR沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。
宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
CPFR案例分析ppt课件
收入机会：通过确实执行CPFR流程步骤，除非有重大的外界变化，可 以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能顺利地购得产品 ，而提升营业收入；
降低存货：在CPFR的“商务伙伴”关系架构下，通过销售与订单预测 流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况变量因为严谨的 程序与透明的信息而大幅减少，因此可以降低不必要的库存缓冲量， 而释出现金流量；
11
• 例如，当沃尔玛的竞争对手开设了一家杂货商店 ，沃尔玛会努力去分析其设立对自身销售的影响 。预测过程从数据仓库开始。沃尔玛应用的数据 挖掘软件是由NeoVista Software（被J＆A软件 集团收购）开发的，用来分析一年来的销售点销 售数据，并向美国的商店提示购进各种商品的贸 易伙伴。其目标就是节约几百万的库存成本，更 好地处理季节性和每周的销售变化，针对顾客需 求和市场变化制定商业计划。
增加存货周转率：存货周转加快，代表着营运效率的提升； 提高总资产的报酬率：提高总收入、降低库存量意味着以更小的资产
投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。
6
• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
CPFR具有三条指导性的原则：
3
• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
特点：
① 协同：从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标 ，才能使双方的绩效都得到提升，这种战略的实施必须建立在信任和承 诺的基础上，这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
10
• 沃尔玛实施了一个数据仓库项目，在一台中央服务器 上汇总历史数据并进行分析，从数据中更好地了解商 业环境，并做出最好的决策。
《CPFR案例分析》课件
可持续发展
随着可持续发展理念的普及，CPFR将更加 注重环保和社会责任，推动绿色供应链的
发展。
扩展应用范围
未来CPFR的应用范围将进一步扩大，不仅 限于大型零售商和供应商之间的合作，还 将涉及更多行业和中小型企业。
全球化趋势
随着全球市场竞争加剧，跨国企业将更加 注重跨地域的CPFR合作，以提高全球市场 份额和竞争力。
合作效果评估与反馈
总结词
效果评估、反馈改进
详细描述
在合作结束后，要对合作效果进行评估，包括销售额、库存周转率、客户满意度等指标 的统计分析。同时，要收集各方反馈意见，总结经验教训，对合作方案进行持续改进和
优化，以提高CPFR合作的效益和效率。
04
CPFR案例效果分析
销售额提升分析
销售额提升
通过CPFR的协同计划、预测和补 货策略，企业能够更准确地预测 市场需求，提高销售预测的准确 性，从而增加销售额。
加强跨组织协作
促进供应链各方的信息共享和协作，增强供 应链的稳定性和可靠性。
02
CPFR案例选择与背景介绍
案例选择标准与依据
典型性
选择的案例应具有代表性，能够充分体现CPFR的原 理和应用。
实际应用
案例应来源于实际业务场景，能够反映真实的问题和 挑战。
多样性
为了全面了解CPFR在不同行业和情况下的应各方的协作与信息共享，通过共同的目标和利益驱动，实现整 个供应链的优化。
CPFR的发展历程
1995年
沃尔玛和宝洁公司开始合作，尝试通过 共享销售和库存数据来优化补货计划。
2002年
CPFR被美国食品药品监督管理局（ FDA）采纳，成为药品行业供应链管
培训学习资料-CPFR—供应链管理
培训学习资料-CPFR—供应链管理培训学习资料CPFR—供应链管理在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理的高效性和协同性对于企业的成功至关重要。
CPFR（协同规划、预测与补货）作为一种先进的供应链管理策略，正逐渐受到众多企业的关注和应用。
一、CPFR 的概念与核心要素CPFR 是一种通过供应链上下游企业之间的紧密合作，共同进行规划、预测和补货活动，以实现供应链的优化和成本降低的管理模式。
其核心要素包括：协同、规划、预测和补货。
协同意味着供应链中的各方，包括供应商、制造商、分销商和零售商，要摒弃以往各自为政的做法，建立起紧密的合作伙伴关系，共享信息、共同决策。
规划则是对整个供应链的运作进行全面的规划，包括产品开发、生产计划、库存管理等方面。
预测是基于共享的信息和数据，对市场需求进行准确的预测，以减少不确定性。
补货环节则要根据预测结果，及时、准确地进行货物补充，确保供应链的顺畅运行。
二、CPFR 的实施步骤1、建立合作伙伴关系这是 CPFR 实施的基础。
各方要明确合作的目标、责任和利益分配机制，建立起互信和沟通的渠道。
2、制定共同的业务流程和规则明确在规划、预测和补货等环节中的具体操作流程和标准，确保各方的行动协调一致。
3、共享信息包括销售数据、库存水平、市场趋势等，信息的及时、准确和完整是 CPFR 成功的关键。
4、联合预测运用数据分析和预测模型，结合各方的经验和见解，共同对市场需求进行预测。
5、协同规划根据预测结果，制定生产计划、采购计划和库存策略等。
6、监控与评估对 CPFR 的实施效果进行持续监控和评估，及时发现问题并进行调整优化。
三、CPFR 带来的优势1、提高供应链的响应速度通过实时共享信息和协同决策，能够快速响应市场变化，及时调整生产和供应计划，满足客户需求。
2、降低库存成本准确的预测和协同补货能够减少库存积压和缺货现象，降低库存持有成本和缺货成本。
3、增强供应链的稳定性各方的紧密合作和信息共享能够降低供应链中的不确定性和风险，提高供应链的稳定性和可靠性。
CPFR-供应链管理新技术
CPFR—供应链管理新技术◆名词解释CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。
是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。
其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。
◆产生过程CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，它是利用Internet通过零售企业预算生产企业的合作，共同作出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的推动下，基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其四家供应商联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
该系统的目的就是使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。
◆CPFR实施流程图◆CPFR的基本模型新的CPFR模型强调消费者是供应链的核心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需要，所以该模型的中心是消费者。
零售商和制造商以消费者为中心，通过共享信息、协同作业实现CPFR的目标。
CPFR模型由四大部分、八个方面组成。
1.战略与计划，包括签订CPFR协议和创建联合商业计划；2.供需管理，包括销售预测和订单预测与计划；3.实施，包括订单产生和订单履行；4.分析，包括例外管理和评估。
◆CPFR模型成功运行的关键要素1.慎重挑选合作伙伴。
2.明确CPFR模型运行的目标体系。
3.建立完善的CPFR运行机制。
SCM策略与工具CPFR助流通零售业实现共赢
复杂多变的市场环境。
２ 世纪６ 年代后 期 ，大 型零售商 ０ ０ 进入 了 它们 的崛 起时 期 ，像 Ｃｉｃ ｉ ｒｕｔ Ｃ ｔ ； Ｈｏ Ｄｅ ｏ 家得 宝 ）等零 ｉｙ￣ ｍｅ Ｎ ｐ ｔ（ 售商开始在供 应链 中取 得更 多的控制
权 ，在 制 造 商 、 批 发 商 、 零 售 商 以 及
质 量 和 服 务 需 要 不 断 提 高 的 巨 大 压
根据 自己的原料库存 与产能 来安排生 产 ，并将 生产 出的商品推 向市场 。这 种模式没 有考虑到客 户与市场 的真 实 需求 ，往 往会造成生 产供给 与市场需 求的脱节 ，因此这种 模式越来 越无法 适应 当前 客户个性化 要求剧增 和需求
捉摸 不定 的消费者之 间起 到 了有效的 协调 作用 。９ 年代后期 ，沃 尔玛 这一 ０
零 售 巨人 的 出 现 ，改 写 了 供 应 链 上 商 品 生 产 与 销 售 的 规 则 ，企 业 开 始 将 关
预 测与补 货 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的管理模 式 ，通 过
基 于 Ｗｅ ｂ的 联 合 预 测 计 划 改 进 了 连
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Ｓ 略 与 工具ＣＰ Ｍ策 Ｃ Ｆ Ｒ
助流通零售业实现共赢
０４００ ０ ０ ０ ０陈 兵 兵
流 通 零 售 领 域 位 于 整 个 供 应 链 的
这 种环境下 ，供应链 管理模式 开始转
变 为 由 需 求 拉 动 的 模 式 （ “ 动 即 拉
力 ，这就要 求企业应具 备对不 断变化 的市场需 求作 出科学 预测和快速 反应 的能 力 ，通 过 与 供 应链 上 业 务 伙 伴 进一 步联 盟与合作 ，整合资源 ，共享 信 息 ，以更加 紧密 的协同方式进 行运 作 。因此 ，人们在对 供应链运作进 一 步优 化的过程 中 ，创建了协 同计 划 、
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星 电子 曾于 ２ ０ 年在 北美地 区有成功 ０４
运营Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的 经 验 ， 并 取 得 销 售 额 增
年 曾携 手 在 消 费 品领 域 进 行 了一 次
针 对 全 球 １ ０ 企 业 应 用 ＣＰ Ｒ的 调 家 ２ Ｆ 查 ，其 调 查 分 布 为 ： 制 造 商 ４ ％ 、零 ９ 售商 ２％、批 发 分 销 商 １％、其 他企 业 ３ ０
长４ ０ ０ ％、物流 库存减 少６ ％、预测订 ４ 单 精准 度提 高到 ９ ％的骄 人成绩 。基 ３ 于 有成功运 营经 验的 良好基 础 ，三星
补 货计划 的准确性 ，降低库 存和减 少 嘲源自Ｉ ２３供 应 链 管 理
Ｃｈｉ ｎａ Ｃ０ 鼢 ｔ 轱 ｌ ０ 黼 馥 张《 站稳 ｌ
缺 货 ，提 升 客 户 服 务 水 平 等 等 。
亿 美元 不等。其 中销 售额超过 １ 亿美元
的 企 业 只 有 １ ％的 预 测 精 确 度 达 到 了 ５
Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的具体效 益有 ：１ 、提高预 测精确度高达２ ～２ ％ ；２ ０ ５ 、通过建立
协 同的 计 划 去 驱 动 业 务 ；３ 、通 过 改 善
与百思 买在 中国的 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ合作项 目，
Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ将会持 续节省 整个供 应链 的成
Ｖ Ｃ 的ｃ Ｆ ＩＳ Ｐ Ｒ指 引，构建 出导 入的执 行 架构 ，由协同工作 阶段开始 ，进 行 完整的计 划。然后 ，进 行实务 层面 的 分析与规 划 ，清楚 划分 职责 归属 ，在
用至少能将预测精确 度提 升２ ％，２ ３ ０ ／
预 测精 确 度较 高的企 业认 同 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ将
使 贸易伙 伴获 得较 大收 益 ；２ ３ ／ 已经 实现较 低库存水 平的企 业相 信 ，实施 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ后 ，存货 和安 全库存 的 降低将
使 他们 获 得 大 于 １％的 额 外 收 益 。 ０
国 电子 行业 零售 商 与生产 商的 Ｃ ＦＲ Ｐ
序 幕 。 项 目 的 目标 是 有 效 减 少 供 应 链 运 营 成 本 和 物 流 成 本 、 增 加 产 品 的 销 售 和 客 户 关 注 度 。 百 思 买 与 三
应 用 ＣＰ Ｒ， 能 够 实 现 以 消 费 者 Ｆ
为 中心 的预测 、计划 、优化 、分析协 同 和执 行 ， 可 以提 高 需 求预 测 精 确 度 ；减 少牛鞭效应 ，加 快对 市场需求
的 企 业 认 为 Ｃ Ｆ 使 他 们 改 进 与 贸 Ｐ Ｒｎ ￣
有效的补货策略和分配策略 ，减少门店 库存多达２ ％；４ ０ 、减少配送 中心的库 存多达４ ％ ；５ ０ 、通过在货架上的库存 保有量提高消费者的满意程度 ，特 别是 在促销期 间，降ｔ ｆ店级的库存短缺多 ＇ｌ ｋ ￣ 达５ ％ ；６ ０ 、通过 建立一个标 准的 、协
种新型 供应链 合作伙伴 的策 略和管
理 模 式 ， 它 充 分 利 用 了一 系 列 信 息 技 术 和 处 理 手 段 ，协 同 过 程 能 够 跨 越 企 业 和 整 个 供 应 链 ， 提 高 预 测 的 精 准
９ ％，销 售额小于 １ ０ 亿美元 的企 业中有 ２ ％的预测 精确度达到 了９ ％。有８ ％ ０ ０ ９
库 存 来 满 足 终端 消 费者 的 需 求 。 因
此 ，双 方 都 有 效 减 少 了库 存 ，加 快 了 响应 ，提 高 了 盈利 。 为 了推广 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的 应 用 ，Ｓ ｎ ｒ ｙ ｃａ
Ｓ ｓ ｍ￣ ｌ ｄ ｓ ｙ ｉｅ ｔ ｎ 十 ２ ０ ｙｔ ｅ ｌｎ ｕ ｔ Ｄ ｒ ｃｉ ｌ ｒ ｏ ００
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供 应 链 管 理
供 应 链 上 ＣＰ 的效 益 与应 用 案 例 Ｆ Ｒ
０＠０＠ ０ ０ ０ ０陈兵 兵
Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的 应用 与 效 益
协 同 计 划 、 预 测 与 补 货 ＣＰ Ｒ是 Ｆ
一
１ ％， 企 业 规 模 从 １ ０ 美 元 到 超 过 ５ ８ ０万
同 的流 程 ，改善 和 巩 固 与关 键 供应 商 、
度 ，改进 计划和补 货的过 程和 质量 ， 最终 达到提 高供应链 效率 、减 少库存
和 提 高 消 费 者 满 意 度 的 目的 。 Ｃ ＦＲ的 主 要 作 用 就 是 能 够 使 供 Ｐ 应 链 上 下 游 企 业 之 间 、特 别 是 流 通 领
供应链业务伙伴之间的关系 ；提高供应 链运营的全局性和可视性 ，快速响应市 场需求和解决 另外事件等等。 在我 国 ，２ ０ 年以 前鲜有 ＣＰ Ｒ ０９ Ｆ 的 应 用 案 例 。然 而 ，２ ０ 年 ５ １ ０９ 月 ５
日 ， 三 星 电 子 与 百 思 买 在 北 京 签 署 了 ＣＰ Ｒ的 实 施 协 议 ，携 手 拉 开 了 中 Ｆ
域的零 售企业 与其上 游合 作伙伴之 间 共 同获得协 同的预测 与补 货计划 ，这 样 ，供 方能够 清楚地 掌握 下游的真 实 需求 ，做到心 中有数 地组织 和整合 自
己 与 其 他 方 的 资 源 来 满 足 客 户 的 需 求 ； 同 理 ，需 方 也 能 够 了解 上 游 可 靠 和 及 时 的 供 给 能 力 ， 无 需 再 备 有 高 额
易伙 伴的预 测精确 度 ，降低存货和 安 全库 存的水 准 ，排 除滞销 品 ，提高 服 务水准 ，增加销售收入。 调 查 还 表 明 ： 已有 ２ ％的 企 业 ６ （３ ２ ％试 验阶 段 ，３ ％进行半 年 以上） 对 Ｃ ＲＦ 行了相关计划 ，另外也有４ ％ Ｐ 进 ２
公 司 正 在 进 行 相 关 研 究 ； 约 有 ｌ 精 ／２ 确 度 达 到 ９ ％的 企 业 认 为 Ｃ ＦＲ的 应 ０ Ｐ