项目施工现场成本管理之我见

项目施工现场成本管理之我见
项目施工现场成本管理，是企业经济活动管理的基础和重要组成部分，也是一项讲求务实，操作要求到位的具体工作。

如何在实践中实现项目施工现场低成本改善，达到趋利避失，提高经济效益的目的，这里谈几点粗浅的认识。

一、现场成本管理要能看得见
看得见就是要使成本控制从以往的隐性管理向显性管理过渡，增强成本管理的直观性、量化性和目标性，让参与现场管理和作业的人员都时刻感到成本对自己在思想、行为上形成一种冲击力和挤压力。

一是要看得见管理主体的思想。

降低生产成本首先要降低人的思想成本。

也许有的人认为，降低生产成本的难点不在人而在于物，诸如原料物料消耗、设备、技术等等。

但这都不是主要的，最大的难点和障碍来自于人、来自于人的思想认识和意识。

如果在思想上成本概念模糊，或者说淡薄，那么，由于管理主体思想上的漏洞必然导致管理上的错位，最终使效益白白流失。

因此，在现场成本管理过程中必须亮出人的思想成本底牌，真正在人的思想上提高成本意识。

二是要看得见现场成本控制目标。

以成本目标为导向，运用一切有效的形式和方法，明确宣示目标成本的量质，让所有的人耳濡目染，惟成本是言，惟成本是想，惟成本是行，使成本形成一种巨大的牵引力，引导人的思想和行为。

三是管理主体责任要看得见。

以经济责任制为切入点，建立现场项目施工成本责任管理体系，明确界定不同责任主体的成本管理责任。

让每一个参与现场管理和生产的人员亲历成本管理，充分发挥全员在现场成本管理各个岗位、环节中的作用。

坚决抛弃以往那种上“领导算，干部管，工人干，效益好坏与我不相干。

”的做法，导入“以人为本”的管理思想，激发成本管理主体的积极性和创造精神。

二、现场责任成本管理要能摸得着
现场生产活动的运行轨迹，既是对人和行为的管理过程，也是对物的管理过程。

这里所讲的“物”指的是生产工具及材料。

项目成本在经过资金而物，再由物而资金的转换中形成，具有实物形态、质和量的规定性，它是具体，看得见，摸得着的。

因此，在现场施工管理过程中应把握三个方面的问题：
一是严格控制物的量。

项目施工所需投入各种物资的量是根据项目工程设计资料既定的，不得随意增减、降低或提高。

各项指标控制的好与坏直接影响到项目工程成本质量。

投入大了明显造成浪费，偷工减料，影响工程质量，造成返工会带来更大的浪费。

要提倡精益管理，精打细算的精神，把物料消耗指标量化、细化到现场生产的每一道工序，每一个环节，最大限度的降低消耗减轻成本压力，降低生产成本。

二是严把材料物资质量价格关。

从将要进入生产程序的材料物资的质量必须执行工程设计文件资料提供的质量规范标准，既不能擅
自提高或降低标准，更不能以次充好，保证符合工程质量要求。

同时要充分考虑到市场价格和运输因素，它们同样对节约生产成本有着不可忽视的意义。

三是积极进行管理和技术创新。

以此依托，不断优化现场施工组织设计，采用新技术、新工艺、新材料等有效途径，改善现场管理，促进工作效率，提高工程质量，降低生产成本。

四是合理配置其它资源。

根据工程的规模、工期、安全、质量、环保、技术等方面的情况，在机械设备、管理力量、作业队伍、技术人员、劳动保护等软硬件方面统筹合理配置，力求达到精干高效，科学合理。

三、现场成本管理要管得住
现场项目施工成本怎样都能管得住，管得好，管出成效？不外乎在以下几条：
一是要靠制度。

以制度规范生产经济活动行为，遵守成本列支范围，严格执行企业会计制度有关成本、费用的列支规范，这是成本、费用日常管理的基本要求。

做到“三个划清”，即：划清成本费用支出与资本支出的界限；划清成本费用与生产外支出的界限；划清成本费用与收益分配性支出的界限。

这样有利于分清成本的内容和性质，掌握成本与其它费用的对比关系，全面反映成本构成要素效果，保证其客观真实性。

二是经济活动分析。

分阶段、分内容经常性进行经济活动分析，是监督成本管理沿着正常轨道运行的有效手段。

现场施工成本是由
各种要素和各个不同周期既相联接又相对独立的阶段组成的，通过对生产活动阶段、要素以及重点问题的分析，适时了解生产成本与费用核算的对比变化，诊断成本运行控制状况，对发现的问题及时采取措施进行纠正或弥补，有着不可忽视的作用。

三是全面费用管理。

对项目施工实施全过程、全方位、全员参与的成本费用管理，从成本的预测到计划、控制、核算、分析、考核等环节进行规范，防止管理链条断损脱节。

与此同时，要做好成本管理的各项基础工作，随时真实记录和反映现场施工成本变化动态，为工程项目最终进行管理和价值评估，总结经验，提供第一手资料。

另一方面，构成责任成本的要素有直接费（人工费、材料费、机械费）和间接费。

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任状要求，在项目各部门分解项目的全面目标成本，形成各部门的目标成本（包括办公室、物资部、工经部等部门），在项目实施全过程管理由各部门及时检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。

加强项目成本策划，及时编制责任成本预算。

项目部组建后，立即组织人员对当地市场进行调查，并对施工方案和设计方案进行优化，编制实际的施工组织设计，重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、钢箱梁的架设方案等方面入手，根据优化后的方案编制项目责任成本预算。

1. 强化责任成本控制
划分责任中心，明确责任范围。

根据工程特点，项目部将分部分项工程划分为若干个责任成本中心，将施工费用按照各中心的施工范围进行分解，明确各中心的责任预算，并与各中心签订责任预算控制责任状，使各中心均肩负成本责任，并将实际成本低于责任预算的费用用于责任中心的奖励。

2. 加强材料控制，明确控制重点
材料费用一般占工程成本的60%，所以材料的控制是成本控制的重点。

项目部主要从三个方面着手工作，一是材料用量的控制。

根据施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量要求，测算合理的材料耗用率指标；二是材料采购环节的控制。

主要由物资设备部进行。

首先要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式以降低运输成本；最后综合市场调查的情况，选择多家供应商进行招标，择优确定中标单位；三是考虑资金使用的时间价值，尽量减少资金占用，合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。

3. 间接费的控制
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点、项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。

间接费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，项目部尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干的办法，最大限度的节约非生产性开支。

根据公司相关办法，
项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成，按照相应岗位确定岗位工资，按月发放，项目部每季度进行一次经营分析和考核，经公司考核后，盈利部分按一定比例审批季度的效益工资，无盈利则不发放效益工资，连续亏损的岗位工资下浮发放。

4. 人工费的控制
结合责任成本的完成情况，对各班组实行工资包干制度。

按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资，以全额计件的形式进行核算，实行上不封顶、下不保底的分配原则。

根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。

总的来说，工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。

施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。

观念、管理方法决定思路，思路决定出路。

在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。

项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及
成本控制目标，同时做好人员、材料、机械等各方面管理工作。