连锁业感受人才危机

连锁业感受人才危机

连锁业感受人才危机

时下国内一些连锁零售企业为争夺地盘，以平均每个月开两三家新店的速度拼杀，随之而来的人才争夺战也进入了“白热化”，几乎是新店开到哪里，哪里的零售人才就出现波动，企业间“挖”人、跳槽事件频繁上演。

缺人形势严峻

据介绍，全国零售业2002年新增从业人员超过100万人。而今年各商家的扩张提速后，2003年国内连锁企业的人才需求量仍将在100万人之上。与不断增加的人才需求相比，国内零售业的人才储备却是寥寥无几。虽然零售业人才总量有所增加，但是跟快速发展的零售业相比显得供不应求。

人才危机，使正处于扩张高峰期的零售业一愁莫展。华润集团总经理宁高宁曾感叹，万佳在中山开一家店也不是很贵，才5000万元，问题是没有人，要从深圳调过去300人，“有钱没人的感觉相当强烈。”连华润万佳这样早已名声在外的零售企业都为找不到人而发愁，就更何况那些中小企业了。

尽管零售行业对人才的需求迅速增长。零售业各个部门销售、物流、网络都需要人才，但业界人士强调，零售业人才大致分为高级职业经理人和中层经理人。高层经理人如集团总裁、中国地区总裁、集团财务总监、人力资源总监等。中层经理人如店长、零售店包括各个部门行业的负责人等。另外就是基础店员，如一线销售员、采购员等。在这些零售业人才中急需的是中高层管理人员，这些人的学历至少要在本科以上，只有这样，公司才能高速高质量运转，才能在这个商圈里圈到自己的利益。而目前商业系统技术装备水平低，缺乏专业技术人员，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3％左右，由于人才匮乏，造成管理水平、技术水平低下，许多商业企业的采购、仓储、运输、销售

等管理职能的分工与协作方面仍极为落后。经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国商业企业发展的瓶颈之一。

挖人以解燃眉

据了解，自从近几年多家外资零售企业相继涌入国内，面对既抢地又抢人的洋巨头们，国内零售企业为了壮大自己，不得不加速扩张。而对于一些急需的中高层管理人才，只好不惜以重金从本土同行或外国同行那里“挖”来，以解燃眉之急。同样想在中国扎稳脚跟推行本土化的国外零售企业，也“挖”走了一批本土的零售业人才。随着零售业人才竞争的加剧，“挖角”之风日益盛行。

据中华英才网的一项数据统计，商业零售业中销售、工程、经营管理、采购人才需求量较大，此外，人力资源和法律顾问在这个行业也占据一席之地。来自一些猎头公司的消息表明，目前零售业最为抢手的人才有店长、零售业的高级采购人才以及谈判桌上的物流人才，另外是懂得店面管理的经理级管理人员。于是中高层的挖角风便愈演愈烈，徐刚、吴承巨、周颖舟、冯砚祖等都是其中的主角。超市业态中则出现了“家乐福系”、“好又多系”等习惯性的发掘目标，目前华润万佳的采购总监是家乐福来的；新一佳的顾问是家乐福来的；而家乐福店长是好又多来的，公关总监则是沃尔玛来的。

而国外零售企业虽然是后来者，但在“挖”人上也毫不逊色。沃尔玛在“登陆”哈尔滨之前，就先给本地商家一个下马威：广纳哈市商业人才，在28个工作职位上招聘400余人到大连北方总部进行培训。此举一出，引起哈市商界不小震动，一些应聘者凌晨2点就排队领取报名表，曾经在哈市各大小超市有从业经验的管理人员基本都被录用了。正当本地超市思忖如何应对“洋超市”抢占市场份额时，沃尔玛抢先出手，上演了一出“挖角”戏，目前竞争对手之间挖和在行内挖已远远不敷所需，跨业态、跨行业挖角日渐时兴。刚刚离开民润

超市董事长一职的李小和原是广东省连锁经营协会秘书长；新任华润万佳COO

王敬则是罗兰贝格上海公司的合伙人；甚至零售企业“挖”人挖到了政界，据广州一家媒体报道，广东一知名零售企业从其分店所在地的政府机构挖来了三四位政界要人。

留人各有绝招

据德雷克•比姆•莫林咨询公司（DBM）最近完成的一项有关人员更替代价的调查显示，在被调查的公司中，有半数以上的公司职员年平均流失率超过15％。除了失去连续性对消费者产生不利影响和在找到新人之前加大对其余职员的工作压力外，雇用和训练一名新手的费用相当于那个被取代职员1年至2年的薪水，平均起来，每走掉10个专业和管理一级的雇员，公司就要损失100万美元。企业老板只要算过这笔账，就知道留住人才有多重要了。

据了解，目前一些内外资零售商业正在通过提高待遇来留住人才。据佳世客有关人士介绍，他们目前正在着手制定计划以防止真正有才干的员工跳槽，计划执行后，一位中层管理的薪金将比目前提高30％左右。家乐福有关人士则说，虽然目前他们的各种待遇已经非常优厚，但也在努力从各方面提高完善。而榕城灵响生鲜超市则给擅于管理经营的店长许以年薪10万的高薪。可见，为了吸引和留住热门人才，企业对提高人才的薪酬待遇达成了共识。

但也有业内人士指出，高薪是把“双刃剑”。一方面，高薪固然是吸引和留住人才的重要手段，但却不是万能的。一味高薪，甚至一部分人高得离谱，会使其他员工心理不平衡，从而影响工作积极性，削弱企业持续发展的竞争力；一味高薪，还会使员工在选择公司时，不以未来发展的前景而仅仅以薪水高低来衡量其好坏，从而使从业心理变得浮躁和扭曲，引发频繁跳槽。

据德雷克•比姆•莫林咨询公司调查，要留住职员，起关键作用的因素依次为：报酬；职业发展；工作的灵活性，其中包括分担工作和远距离办公；身心

策略，如健身俱乐部的会员资格；提高福利待遇。

其中挽留职员最成功的对策是培训和发展。有了发展，报酬就会相应提高。DBM公司说，“出乎意料的是，这些策略非但没有导致一位职员到别处去寻找更好的工作，而且对挽留人才非常有效。”造人才是根本也许是受“挖”人和跳槽风的影响，如今不少国内零售企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，花不少钱刚培养出的一个人才，也许不久后就会被其他公司挖走，这的确让企业叫苦不迭。“拒绝培训”竟成了当下不少企业应对人才频繁跳槽的一个策略。对此，人力资源专家指出，商业的竞争最终还是人才的竞争。企业在缺人的时候，大范围的招聘，甚至不惜花大价钱将人才抢来，这些都只能解一时之渴，但如果只是一味地输血，而不注重通过建立和完善自己的培训系统来“造人”，迟早企业会因为越来越高的招聘支出而反受其害，“金凤凰”也会飞走的。

据介绍，以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。业内人士指出，这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。

沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。至于那些未来的经理人选会轮流在沃尔玛的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到历练他们的目的。

由于连锁超市运作程序较复杂，分工更细致，更专业化，但从目前超市的