公司平衡计分卡项目财务部战略图及目标描述
部门的平衡计分卡
质量改进
通过收集和分析质量数据，发现质量 问题，采取改进措施，提高产品质量。
客户反馈
关注客户反馈，及时处理质量问题， 提高客户满意度。
创新与改进
创新思维
技术研发
鼓励员工提出创新性想法和解决方案，探 索新的业务机会和商业模式。
投入资源进行技术研发，提高产品技术含 量和竞争力。
持续改进
学习与培训
不断寻求改进的机会，持续优化内部业务 流程和管理体系。
制定指标
根据目标选择关键绩效指标（KPI），确保指标可衡量、可达成。
制定行动计划
为实现指标制定具体的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求。
培训与沟通
对部门员工进行平衡计分卡培训，确保员工理解并认同实施计划。
监控与反馈
01
数据收集
定期收集相关数据，确保数据准确、 可靠。
反馈报告
定期向部门提供反馈报告，包括优 势、不足和改进建议。
05 财务维度
收入增长
收入目标
设定明确的收入增长目标，确保部门业务发展与公司战略目标一 致。
市场份额
通过提高市场份额，增加销售量，实现收入增长。
产品创新
不断研发新产品，满足市场需求，提高产品竞争力，促进收入增长。
成本控制
1 2
运营成本
优化业务流程，降低运营成本，提高效率。
采购成本
与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
持续改进
将平衡计分卡作为管理工具，持续改进部门 绩效，实现组织战略目标。
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创新发展
加大研发投入和市场开拓力度 ，推动业务创新发展，抢占市
场先机。
02 客户维度
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
12345 12345
12345 12345
12345
12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
利用平衡积分卡对战略目标进行分解
利用平衡计分卡对战略目标进行分解针对痛点：❖不知道平衡计分卡的结构及其作用❖不知道如何利用制订平衡计分卡将公司战略目标分解培训后感受与关键收获❖了解：平衡计分卡的结构及其作用❖掌握：利用平衡计分卡分解公司战略目标的方法培训对象：❖中高层管理者❖HR部门培训时间：1天*6小时/天课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课程大纲分享与分析：❖请解释一下公司的关键成功要素❖请解释一下公司的战略❖你认为您的工作应该首先向谁负责❖请列举您的岗位的客户❖您的工作是按照客户要求设计、运作的吗❖请列举三个您所主责的关键流程的流程思想❖请列举您主责工作的几个关键数据及其数值❖请画出您的一个主责流程的流程图❖您了解您的下属吗❖公司如何保证员工的实现与发展1．目标及其分解❖什么是目标❖目标的来源❖谁是客户❖公司与客户的关系❖目标的系统构成◆社会目标◆市场目标◆经济目标◆管理目标❖目标分解的依据❖目标分解的原则❖目标分解的方法❖目标分解逻辑图❖分组演练：每组认领一个部门，对公司战略目标进行分解2．目标达成的工具：战略的执行与实施❖战略的本质：目标+行动方案❖战略的实施工具：工作计划❖工作计划管理九要素◆人：人员适岗模型、数量、配置与职责、授权◆机：设备、设施、模具、工具、量具、检具◆耗：原材料、外协件、外购件、低值易耗品、劳保用品、费用◆法：制度、工作流程、加工工艺、检验方法；◆环：场所与环境要求；◆时：时间与时限；◆信：信息◆测：衡量工作质量的标准；◆评：绩效评价的方法与激励方式3 利用平衡计分卡对战略进行分解❖什么是平衡计分卡❖平衡计分卡的五项平衡❖平衡计分卡的四个层面❖平衡计分卡的运作流程❖平衡计分卡与关键成功要素❖平衡计分卡与战略地图◆战略被转化为具有因果关系的四个层面●财务层面指标●客户层面指标●内部业务流程层面指标●学习与成长层面指标◆每个层面下的结构化模式●战略目标●评价指标●目标值●行动方案●预算❖平衡计分卡分解战略的组织方法◆要素图示法◆问卷调查法◆个案研究法◆面谈法◆经验总结法◆头脑风暴法◆比标赶超法❖平衡计分卡绩效指标的设计原则◆定量准确◆先进合理◆突出特点◆简单扼要❖平衡计分卡绩效体系的设计顺序与方法◆确定战略◆制定战略地图◆基于战略分析的关键成功要素的抽取◆自上而下分解战略◆细化战略的实施动作◆将战略实施动作分解为平衡计分卡的考量要素◆确定考量方法（绩效指标、量化考量要素、考核关系、考核工具、考核依据、考核者）❖世界咖啡：公司战略目标分解演练❖利用平衡计分卡配合财务管理的方法◆财务管理的关注点◆财务指标的构成◆列名：各业务部门的重点财务指标❖利用平衡计分卡分解客户层面指标◆客户的“need”和“want”◆我们满足客户哪些需求◆如何满足客户需求◆满足客户需求我们将获得什么❖利用平衡计分卡的组织运营的流程指标◆什么是流程◆流程的要素◆流程优化的方法◆关键流程◆流程的控制点◆流程性指标的制订方法❖桌上中心：内部客户的关键流程的绩效指标❖利用平衡计分卡实现员工学习与发展◆什么是员工的学习◆什么是员工的发展◆员工的需要◆如何准确了解员工◆高效激励员工的思想◆平衡计分卡如何引导员工学习◆平衡计分卡如何支持员工发展◆平衡计分卡如何引导员工行为、工作结果◆演练与分享：制订员工学习与成长绩效指标。
财务部战略图、目标描述、指标和行动方案定义
• 通过保持与投资者的持续沟通和良好关系,建立长期和广泛的投资者基础,提升资本市场形象,使公 司股价估值合理,在股票市场融资中获得理想的溢价,在债券市场融资中获得较低的融资利率;同时 也促进公司整体形象和产品市场形象的提升。
P11 持续优化内控 和风险管理机 制
战略目标描述
• 持续提高信息披露的质量和水平是对”保持与外部利益相关者良好关系”的重要支撑。 • 以客观公正的作风,保证信息披露的真实\准确\完成和及时；在监管框架下平衡强制性信息披露和
主动性信息披露的关系；最终达到令监管部门和投资者满意、成为治理良好和信息透明的上市公 司。
• 金融服务网络工作的推进可为经销商提供多种融资渠道，能有效解决经销商资金短缺问题，促进 汽车销售增长。
• 金融服务网络是在公司承诺见车见证回购的前提下，银行给经销商一定授信支持，通过银行、第 三方监管公司介入对融资车辆及合格证监管来规避风险。
• 由各产品销售公司牵头，宣传、推广金融服务网络，扩大金融服务网络覆盖范围；提高授信总额 利用率及金融服务网络回款占比；优化金融服务网络体系，对标分析，引入新型融资方式，拓宽 融资渠道。
产品成本
P1 战略性配置财务预
内
算，提高与业务计
部
划的匹配性
流 程
强化预算执行控
P2 制与分析,逐步形
成闭环管理
P4 创新和完善成本管
控的制度、方法与 工具
P3
有效开展财务分析
P5 深入了解业务，高
效推进成本领先管 理项目
完善会计与资金管理
P6
强化资金运作与金 融工具的应用与支
持，降低资金成本
IT战略地图和平衡计分卡
1. 战略地图
2.平衡计分卡
战略主题
战略目标
测量指标
财务构面
(Financial)
降低IT运维成本
F1、降低软硬件故障
F2、约定俗成重大故障恢复时间
软硬件维护费用与投入总费用比
软硬件故障次数
重大故障恢复时间顾Fra bibliotek构面(Customer)
让公司员工方便、快捷、安全的使用信息系统
C1、软硬件建设
打造IT精英团
L1、关健技术岗位人才的引进
L2、人才的培育
系统分析师数量
项目管理师数量
数据库管理师数量
技能考核
C2、提高IT服务的员工满意度
C3、提供高质量的员工IT知识培训
软硬件建设费用
员工的IT满意度调查
IT培训的项目种类、培训次数
内部流程构面
(Internal)
协同运作
知识管理
有效的风险管理
完善的IT管理制度
I1、建立满足工程总包的集团管控系统平台
I2、实现显性知识和隐性知识共享，提升应变和创新能力
I3、建立健全的数据安全和备份机制
平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面financial降低it运维成本f1降低软硬件故障f2约定俗成重大故障恢复时间重大故障恢复时间顾客构面customer让公司员工方便快捷安全的使用信息系统c1软硬件建设c2提高it服务的员工满意度c3提供高质量的员工it知识培训员工的it满意度调查培训的项目种类培训次数内部流程构面internal完善的it管理制度i1建立满足工程总包的集团管控系统平台i2实现显性知识和隐性知识共享提升应变和创新能力i3建立健全的数据安全和备份机制i4确保系统的兼容性适应性稳定性i5规范it行为提高工作质量和管理有效横向
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
17
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
财务部平衡计分卡
目标描述：为公司领导提供决策依据；反应公司经营运行特征，揭露存在 的问题。 通过对标等反应企业在行业中的地位和与行业先进水平的差距 ；提出企业经营改进措施。
(P3)强化资金运，降低资金成本并满足资金需求
P1.1 P2.1 P3.1
目标描述：提高授信总额利用率；引入新型融资方式，拓宽融资渠道。
F4.2 成本费用占比
(F5)合理控制部门费用预算
目标描述：通过预算控制来推动部门费用的管理工作,提高部门费用的使 用效果。通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部 门工作效率和效果的提升。
F5.1 预算费用控制率
平衡计分卡(客户维度)
纬度 战略目标
指标序 号
衡量指标
(C1)高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度
P5.1
税务优惠政策利 用率(预算额)
行动 方案 序号
行动方案名 称
内部流程
(P6)持续深化信息披露的质量与水平
目标描述：持续提高信息披露的质量和水平是对”保持与外部利益相关者 良好关系”的重要支撑。以客观公正的作风,保证信息披露的真实\准确\ 完成和及时；在监管框架下平衡强制性信息披露和主动性信息披露的关系 ；最终达到令监管部门和投资者满意、成为治理良好和信息透明的上市公 司
(P7)持续优化内控和风险管理机制
目标描述：通过优化财务内控和风险机制，促进财务工作的标准化、规范 化、制度化，从而提高公司财务工作质量。1 财务资料完好性
P7.2
重大财务风险零 发生
K2
建立档案管 理制度
K3
外协队管理 制度
平衡计分卡(学习与成长维度)
纬度
战略目标
指标序 号
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
战略地图
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
平衡计分卡与战略地图的基本框架
平衡计分卡与战略地图的基本框架已有196 次阅读 2014-4-16 20:32 |系统分类:观点评述|关键词:管理一、平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程虑的四个方面：从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们战略中的财务层面要求？从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位置？从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？图示：平衡计分卡的基本理论框架平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财量战略目标达成情况的战略管理模式。
平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。
在信息化社会的新经济时代，财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财法之间的平衡。
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。
与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。
目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。
随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。
“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。
”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。
我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。
”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。
”卡普兰教授表示。
或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。
“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。
”卡普兰说。
实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。
那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
，拓宽金融服务网络领域、完善操作方式，消除宏观经济对公司资金链的影响,为公司发展战略提 供资金保障；研究国家税收政策，合理进行纳税筹划，争取各项优惠政策，努力降低公司税务成 本。 • 本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。
公司平衡计分卡项目 财务部战略图及目标描述
2008年2月
目标（objective） ————指标（measure） ————指1 标值（target） ———— 行动方案（initiative）
财务部战略图 080131
高层汇报后
财
F1 高效履行财务职能，
务
提高赢利 能力,促进主 营业务持续增长
G 提速发展，实现 股东价值最大化
• 提高财务预算与业务计划的匹配性有利于提高公司利润预测的准确性，对公司经济效益进行分析 ，为公司领导决策提供参考信息；对未来三年的现金流进行预测，主要目的是看未来三年的现金 流能否支撑固定资产、长期投资、技术开发费的投入。
• 本目标支撑“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。
• 遵循PDC流程,形成完整的工作循环周期,有利于推动工作质量的螺旋式上升 深入推进以财务考核为导向的全面预算管理：贯彻“两段式”考核，引入外部行业比较，关注企
P7 优化财务基础工
作，保证财务报 告的质量与效率
P8
降低税务风险
P11
持续优化内控和风险管理机制
良好的外部沟通与资本运营
P9 持续深化信息
披露的质量与 水平
P10 持续的投资者
关系管理
学
人才工程
习
与
L1
成 长
开展全员“带队伍工程”，培 养/留住/用好人才
IT资本
L2
强化财务信息化建设
2
组织资本 L3 倡导精益与创新相融的文化领先
• 本目标支撑“F1-高效履行财务职能，提高赢利 能力,促进主营业务持续增长”。
• 通过保持与投资者的持续沟通和良好关系,建立长期和广泛的投资者基础,提升资本市场形象,使公 司股价估值合理,在股票市场融资中获得理想的溢价,在债券市场融资中获得较低的融资利率;同时 也促进公司整体形象和产品市场形象的提升。
理性、激情、超越
L4
完善集团化的财务管理模式
财务角度战略目标描述
战略目标 高效履行财务 F1 职能,提高盈 利能力,促进 主营业务持续
增长
F2 保持健康的现 金流
F3 完善全面成 本管理
F4 合门理费..控用..制预..部算
战略目标描述 • 围绕“事业领先”计划，按照“三行动一工程”的要求，结合”12585”财务工作思路，以财务结
产品成本
P1 战略性配置财务预
内
算，提高与业务计
部
划的匹配性
流 程
强化预算执行控
P2 制与分析,逐步形
成闭环管理
P4 创新和完善成本管
控的制度、方法与 工具
P3
有效开展财务分析
P5 深入了解业务，高
效推进成本领先管 理项目
完善会计与资金管理
P6
强化资金运作与金 融工具的应用与支
持，降低资金成本
并满足资金需求
F2 保持健康的现
金流
内部客户
• 高层：高质量的报告和建
客 户
C1 高效完成财务和会计流程
提高内部客户满意度
议，提供决策支持 • 部门/二级单位：指导、
分析、控制和服务
F3
完善全面成本管理
F4
合理控制部门 费用预算
外部利益相关者
C2 保持与外部利益
相关者的良好关系 (政府\银行\投资者)
落实经营目标，提供决策支持
高客户满意度
C2 保持与外部利 益相关者的良 好关系
战略目标描述
• 通过提高财务核算和财务报告的及时性、准确性，客观、真实地反映公司财务状况和经营成果， 为公司各项决策提供财务支持。
• 加强基础管理工作，优化完善各项工作流程，提高工作效率和质量，为公司各项决策及时、准确 地提供财务数据资料，为客户（内部和外部）提供高效优质服务，提高客户满意度。
4
内部流程角度战略目标描述
战略目标
P1 战略性配置财 务预算,提高与 业务计划的匹 配性
P2 强化预算执行 控制与分析,逐 步形成闭环管 理
P3 有效开展财务 分析
战略目标描述
• 确保业务预算的准确性:市场部、发展规划部、人力资源部、科技委分别对未来三年产品的量价结 构、投资、人力资源、产品开发提出详细的业务计划。
果为导向，围绕增值业务下功夫，在实践中狠抓执行，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生 产经营领域，大力挖掘财务活动的潜在价值，牵头成本领先，提高盈利能力。 • 本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。
• 根据公司经营发展目标，满足公司生产经营及资本性支出的资金需求； • 根据公司经营发展目标，保持合理资金持有量； • 满足公司资金需求情况下，提高资金使用效率,灵活运用资金，降低融资成本。 • 本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。
• 通过预算控制来推动部门费用的管理工作,降低不增值业务在部门费用使用中的比重,提高部门费 用的使用效果。
• 通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部门工作效率和效果的提升。 • 本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。
3
客户角度战完成财务 和会计流程提
• 通过保持与政府监管部门的沟通和良好关系,取得监管部门的长期认同,有利于公司快速获取各类资 源,如政府补贴,资本市场再融资的审批效率等。
• 通过提高信息披露质量和水平,加强投资者关系和债权人关系管理,加强与证券监管和税务监管等政 府部门的政策和业务交流,获得其指导帮助和支持,来达到本战略目标。
• 本目标支持公司战略目标“G-提速发展,实现股东价值最大化”。
业风险控制，全力提升经营质量，努力落实经营目标确保各项目标的完成。 • 本目标支撑“F1-高效履行财务职能，提高赢利 能力,促进主营业务持续增长”和“C1-高效完成财
务和会计流程提高内部客户满意度”。
• 为公司领导提供决策依据；反应公司经营运行特征，揭露存在的问题。 • 通过对标等反应企业在行业中的地位和与行业先进水平的差距；提出企业经营改进措施。 • 本目标支撑“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。