任职资格标准测评培训(ppt 92页)
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《人员测评理论与方法(PPT92页)》.pptx
2.個體差異
心理學研究表明,個體相互間是存在差異的,這種差異不僅
表現在生理上﹑性別上與外貌上,而且更多地是體現在心理
上。這種心理差異可歸結為兩個方面:其一是個性傾向差異, 其二是個性心理特徵差異,
第二節 量化基礎
1.量化的實質
是通過測量手段來揭示素質的數量特徵與質量特徵,
使人們對素質有更深入﹑更本質的認識;
2.績效考評
素質測評主要是對主體工作前條件的分析與確定,而績效考 評主要是對主體工作後結果的分析與審定。具體的說,績效考 評是指考評主體對個體或組織活動成果及其價值的考查與評 定
第二節 主要類型
1.選拔性測評
是一種以選拔優秀人員為目的的素質測評。
2.配置性測評
是人力資源管理中常見的另一種素質測評,它以人事 合理配置為目的。
對社會成員的評測 ,
( 兒童﹑學生﹑軍人 ﹑工人 ﹑農民﹑ 幹部等所有公 民的測評,包括舉止相貌 ﹑身體狀況﹑智慧才能 ﹑
品德素質等與人有關的所有因素的測評) 。
狹 義: 人員測評主要是對在職人員素質的測評與績效的考評。
素質
1.素質的概念
現代漢語解釋為人或事務本來的特點或性質。
2.素質的特性
1) 原有基礎作用性 3) 可塑性 5) 表出性 7) 綜合性 9) 層次性與相對性
2.工作分析在人員測評標準體系制定中的應用
1)根據素質測評目的與需要,確定需要進行調查的職位 範圍,制定調查的提綱與計畫;
2)採用一定方法廣泛收集有關某一職位任職者主要素質 條件與績效指標的素材;
3)通過一些方法(定性)篩選形成內容全面的素質調查表; 4)在更大的範圍內進行調查,要求被調查者對調查表上的
業績﹑ 成效﹑ 效果﹑ 效率和效益。
心理學研究表明,個體相互間是存在差異的,這種差異不僅
表現在生理上﹑性別上與外貌上,而且更多地是體現在心理
上。這種心理差異可歸結為兩個方面:其一是個性傾向差異, 其二是個性心理特徵差異,
第二節 量化基礎
1.量化的實質
是通過測量手段來揭示素質的數量特徵與質量特徵,
使人們對素質有更深入﹑更本質的認識;
2.績效考評
素質測評主要是對主體工作前條件的分析與確定,而績效考 評主要是對主體工作後結果的分析與審定。具體的說,績效考 評是指考評主體對個體或組織活動成果及其價值的考查與評 定
第二節 主要類型
1.選拔性測評
是一種以選拔優秀人員為目的的素質測評。
2.配置性測評
是人力資源管理中常見的另一種素質測評,它以人事 合理配置為目的。
對社會成員的評測 ,
( 兒童﹑學生﹑軍人 ﹑工人 ﹑農民﹑ 幹部等所有公 民的測評,包括舉止相貌 ﹑身體狀況﹑智慧才能 ﹑
品德素質等與人有關的所有因素的測評) 。
狹 義: 人員測評主要是對在職人員素質的測評與績效的考評。
素質
1.素質的概念
現代漢語解釋為人或事務本來的特點或性質。
2.素質的特性
1) 原有基礎作用性 3) 可塑性 5) 表出性 7) 綜合性 9) 層次性與相對性
2.工作分析在人員測評標準體系制定中的應用
1)根據素質測評目的與需要,確定需要進行調查的職位 範圍,制定調查的提綱與計畫;
2)採用一定方法廣泛收集有關某一職位任職者主要素質 條件與績效指標的素材;
3)通過一些方法(定性)篩選形成內容全面的素質調查表; 4)在更大的範圍內進行調查,要求被調查者對調查表上的
業績﹑ 成效﹑ 效果﹑ 效率和效益。
任职资格与职位评估概述(PPT 96页)
况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
10
职位分类及其关系
• 职位分为职位族、职位群、职位类别、种类划分四种，各职 位族的层级定义。
• 职位族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与 管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、职业技能、基 本素质相似的职位归为同一类别，形成职位族。在职位族的 基础上，再将相似性更高的职位归为职位群。
现有
职位 上位
发展
职位要求
（职位一纸 禅）
员工
匹配
人岗匹配 高 平配 低
改进计划 （经历）
未来
能力 上架
发展
人具备的 任职资格
等级
改进计划 必备技能 、知识
改进一轮岗 改进—培训
公司 提供 平台
任职资格 架子
任职资格 模型
必备知识 培训平台
职业发 展通道
再上位
上岗 薪酬调整
复核
再上架
6
人与任职资格资源池的关系
4
组织与职位的关系
公司战略及KPI和薪酬
任职资格
业务流程
产品战 略规划
区域战略 规划
公司组 织战略
战略目标
组织 职位
岗位战略KPI及薪酬激励
任职资 格测评
素质 模型
活动 分解
建立人力资源池
人员的职业通道设计
组织配置及薪酬激励
培训计划
招聘计划
业务指导
评价要素
5
职位与任职资格的关系
关注人现有职位发展与未来发展，立足未来职业发展通道
职位
9
岗位设置原则
• 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设 置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责 范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不 能颠倒。
10
职位分类及其关系
• 职位分为职位族、职位群、职位类别、种类划分四种，各职 位族的层级定义。
• 职位族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与 管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、职业技能、基 本素质相似的职位归为同一类别，形成职位族。在职位族的 基础上，再将相似性更高的职位归为职位群。
现有
职位 上位
发展
职位要求
（职位一纸 禅）
员工
匹配
人岗匹配 高 平配 低
改进计划 （经历）
未来
能力 上架
发展
人具备的 任职资格
等级
改进计划 必备技能 、知识
改进一轮岗 改进—培训
公司 提供 平台
任职资格 架子
任职资格 模型
必备知识 培训平台
职业发 展通道
再上位
上岗 薪酬调整
复核
再上架
6
人与任职资格资源池的关系
4
组织与职位的关系
公司战略及KPI和薪酬
任职资格
业务流程
产品战 略规划
区域战略 规划
公司组 织战略
战略目标
组织 职位
岗位战略KPI及薪酬激励
任职资 格测评
素质 模型
活动 分解
建立人力资源池
人员的职业通道设计
组织配置及薪酬激励
培训计划
招聘计划
业务指导
评价要素
5
职位与任职资格的关系
关注人现有职位发展与未来发展，立足未来职业发展通道
职位
9
岗位设置原则
• 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设 置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责 范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不 能颠倒。
任职资格知识培训PPT
人事行政部
Ray
员工申报资格
任职资开发 与评价小组
任职资格等级认证申报
汇总各单位员工任 职资格等级认证申 请表，对员工申报 条件进行复核确认
5-2 员工任职资格等 级申请汇总表
是否符合 申报条件
是 5-2 员工任职资格等级
认证申请汇总表
通知本单位员工 任职资格等级认 证实施计划安排
根据任职资格等级 认证计划，组织员 工参加理论知识考 试与专业技能测试
…… 学历 ……
初级
1 2
……
2 3
……
2 2
…… 本科 ……
中级
2 2
……
2 3
……
3 3
…… 本科 ……
高级
3 3
……
3 3
……
4 4
…… 本科 ……
任职资格管理体系设计
任职资格 基本要求
任职资格框架 说明
基本任职条件
项目 学历
专业
专业技术/职业技 能
学历、专业、 技术技能、工
作经验要求
工作经验 其他要求
经济法、管理学、管理信息系统、
市场营销
1、知识考
试/培训考试
劳动人事法律法规，如：劳动合同 2、综合评
知识
与本职工作相关的国家法规与政策 法、工资支付暂行条例、社会保险 审（材料申
法、工伤保险条件。
报、专业答
通用 知识
行业及企业竞争对手基本情况
行业与竞争对手
辩、案例分 析等）
公司知识
企业制度与政策
将人事行政部列为适用范围的相关 制度流程，见人事行政部文件清单
2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合
任职资格标准与测评
● 技术攻关
在本专业系统内，独立解决工作过程中的问题，或针对 技术领域内复杂的、系统级的疑难问题，以团队的形式
进行集体攻关的能力，不但强调个人技术能力，更强调 集体解决问题的能力
● 技术协调
精选ppt
在研发过程中开展有效合作，积极参与提供技术建议， 提升组织的研发效率和效果
● 人才培养
通过技术指导与培训、言传身教等人才培养手段不断提 高组织管理水平的能力
三、任职资格标准设计 － 素质能力
研发素质模型——学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识， 并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提 高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希 望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮 助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意 识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可 能产生的影响。
· 专业能力框架
能力模 必要技能
个人贡献
型
属于本工作最基本的技能要求 具体完成某项工作的能力
团队贡献 推动整个团队完 成工作的能力
图纸识 工器具 编写计算 线路巡 线路验收 安全管 技术培训
读
使用
能力
视能力 能力
理能力
高级
精选ppt
中级
初级
四、专业能力
· 研发工程师能力模型
● 产品开发 从开发计划制定,到设计、实现、测试等产品开发全过程 的设计和开发能力
精选ppt
评价等级：
0. 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。
1. 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
《任职资格标准》课件
战略思维
具备战略思维和规划能力，能够制定并实施公司战略。
组织协调
具备良好的组织协调能力和管理能力，能够高效地管理团队和资源。
决策能力
具备准确的决策能力，能够在复杂情况下做出正确的决策。
感谢您的观看
THANKS
05
任职资格标准案例分析
某公司技术岗位任职资格标准
01
技术能力
具备相关技术领域的专业知识和技 能，能够独立完成工作任务。
学习能力
具备快速学习新技术的能力，能够 不断更新自己的知识和技能。
03
02
工作经验
具备一定的工作经验，能够处理复 杂的技术问题。
团队协作
具备良好的团队协作精神，能够与 团队成员有效沟通合作。
将任职资格标准与绩效管理相结合， 为员工制定合理的绩效目标和考核标 准。
04
任职资格标准的优化与完 善
定期评 ，确保标准与当前市场和行业需求相 匹配。
更新机制
建立任职资格标准的更新机制，根据 评估结果及时调整和优化标准，以保 持其时效性和适用性。
结合企业战略调整
学习能力
具备良好的学习能力，能够快速适应 新环境和新任务。
行为标准
职业操守
沟通交流
遵守职业道德和职业操守，保持良好的职 业形象。
具备良好的沟通交流能力，能够与同事、 客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
自我管理
责任心
具备良好的自我管理能力，能够合理安排 工作时间和任务优先级。
具备较强的责任心，能够认真对待工作任 务和承担工作职责。
将最终确定的任职资格标准下发至相 关部门和员工，并监督其实施情况。
任职资格标准的评估与认证
评估方法 评估流程 认证结果 定期复审
具备战略思维和规划能力，能够制定并实施公司战略。
组织协调
具备良好的组织协调能力和管理能力，能够高效地管理团队和资源。
决策能力
具备准确的决策能力，能够在复杂情况下做出正确的决策。
感谢您的观看
THANKS
05
任职资格标准案例分析
某公司技术岗位任职资格标准
01
技术能力
具备相关技术领域的专业知识和技 能，能够独立完成工作任务。
学习能力
具备快速学习新技术的能力，能够 不断更新自己的知识和技能。
03
02
工作经验
具备一定的工作经验，能够处理复 杂的技术问题。
团队协作
具备良好的团队协作精神，能够与 团队成员有效沟通合作。
将任职资格标准与绩效管理相结合， 为员工制定合理的绩效目标和考核标 准。
04
任职资格标准的优化与完 善
定期评 ，确保标准与当前市场和行业需求相 匹配。
更新机制
建立任职资格标准的更新机制，根据 评估结果及时调整和优化标准，以保 持其时效性和适用性。
结合企业战略调整
学习能力
具备良好的学习能力，能够快速适应 新环境和新任务。
行为标准
职业操守
沟通交流
遵守职业道德和职业操守，保持良好的职 业形象。
具备良好的沟通交流能力，能够与同事、 客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
自我管理
责任心
具备良好的自我管理能力，能够合理安排 工作时间和任务优先级。
具备较强的责任心，能够认真对待工作任 务和承担工作职责。
将最终确定的任职资格标准下发至相 关部门和员工，并监督其实施情况。
任职资格标准的评估与认证
评估方法 评估流程 认证结果 定期复审
最新任职资格标准设计PPT35页
作为对员工进行培训的依据 (yījù)，提高员工任职能力
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格标准设计(PPT35页)
职位体系维护
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
职位管理与维护体系
对应薪
酬范围 薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
岗位与 人对应
/cmmi
任职资格等级：举例
（6）能够洞悉本领域的发 展方向，并提出具有战略 性的指导思想。
（5）精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确 把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、
任职资格标准开发的原则
准建立原则 （1）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （2）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （3）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （4）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。
任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高
胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。
应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、
相关培训大纲中获悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。
任职资格所需的技能
任职资格标准设计
价值评价体系
价值创造
价
价值回报 价值链
值 评 价
业绩考核 能力认证 职位评估
职位评估的含义
职位评估
岗位价值的评价方式
/cmmi
能力认证的含义
能力认证
➢ 任职资格:一是指在现实工作环境中完成任务的能力，
➢
二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。
企业任职资格标准测评培训完整课件
1
2
3
4
5
Express accurately and gain understanding 正确的表达和获得理解
Express, influence and gain consensus 正确表达，影响他人，争取共鸣
Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或想法，说服他人，争取共识
· 知识：从经验、学习及观察 中发展及获得的信息
· 才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力
企业任职资格标准测评培训完整
*
IT部能力要求－素质能力、专业能力
能力模型
技术总 监
软件 开发 经理
系统 维护 经理
网站主 管
软件主 管
网页程 序员
系统分析 员
分析程序 员
程序员
网络管理 员
企业任职资格标准测评培训完整
*
设备维修
设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排除、修复，确保维修的品质和实效的能力。
1
2
3
4
5
对于一般性产品故障，能够准确收集信息，向客户了解设备发生故障的现象，分析故障可能出现的区域，快速进行处理并及时录入CS系统；
能有效解决非常规疑难故障并能针对某种特殊故障提出分析报告； 能独立编辑维修手册，并能有效指导他人工作；
Band(级)
企业任职资格标准测评培训完整
*
知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
能力特征—冰山模型
企业任职资格标准测评培训完整
2
3
4
5
Express accurately and gain understanding 正确的表达和获得理解
Express, influence and gain consensus 正确表达，影响他人，争取共鸣
Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或想法，说服他人，争取共识
· 知识：从经验、学习及观察 中发展及获得的信息
· 才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力
企业任职资格标准测评培训完整
*
IT部能力要求－素质能力、专业能力
能力模型
技术总 监
软件 开发 经理
系统 维护 经理
网站主 管
软件主 管
网页程 序员
系统分析 员
分析程序 员
程序员
网络管理 员
企业任职资格标准测评培训完整
*
设备维修
设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排除、修复，确保维修的品质和实效的能力。
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对于一般性产品故障，能够准确收集信息，向客户了解设备发生故障的现象，分析故障可能出现的区域，快速进行处理并及时录入CS系统；
能有效解决非常规疑难故障并能针对某种特殊故障提出分析报告； 能独立编辑维修手册，并能有效指导他人工作；
Band(级)
企业任职资格标准测评培训完整
*
知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
能力特征—冰山模型
企业任职资格标准测评培训完整
《任职资格标准开发》培训教程PPT幻灯片
2) 要素：是更小的工作活动部分，是完成一个单元工作的实际工作步骤。 例：行政管理国家标准三级，有15个单元，33个要素，如第一单元，第 一要素：组织你自己的工作。
3) 行为标准：即承担某部分工作的非常具体的要求。标准描述达到合格的 操作及可以观察到的绩效，即具体描述操作的行动及结果。 例：行政管理任职资格的第一单元，第一要素，有以下行为标准： A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间。 B、使自己的工作和同事的工作协调一致。 C、最大限度地控制浪费。 D、根据既定的工作程序开展工作。
5) 必备知识：指与行为标准相配套的对知识的要求，它可证明在某一要素 方面在知识上达到了要求。这些知识的掌握有助于你开展工作。 例：第一单元，第一要素必备的知识。 时间管理方法 处理例外事项的方法 制订计划的方法 沟通技巧与方法
……
15
4、如何开发任职资格标准
任职资格管理工作中的首要内容是建立完善的、切实际的、系统的任职 资格标准体系。企业中每个工作岗位、每个工作人员都应有相应的任职资 格标准。 一、成立项目开发组
3
2、NVQS
NVQs(National Vocational Qualifications）是指英国国家职业资格标准， 它几乎覆盖了所有专业，NVQs是指基于国家标准化的职业活动能力的认证 体系。我国劳动部正与英国政府合作，引入该系统。
引入基本思想 目的：加强国内职业化工作 首先选择的是NVQ中的行政管理专业 在国内选择了一些试点单位（如华为，被选为国家劳动部与项国政 府选为NVQ的试点单位，开始中英文秘书职业资格合作项目。 个别著名企业独立引进NVQs思想，开发了独具一格的任职资格体系。
② 分析问题产生的原因，提出解决方案/方法。 2.2 解决问题
① 及时实施解决业务范围内的技术问题或所从事产品中存在的一般 问题。
3) 行为标准：即承担某部分工作的非常具体的要求。标准描述达到合格的 操作及可以观察到的绩效，即具体描述操作的行动及结果。 例：行政管理任职资格的第一单元，第一要素，有以下行为标准： A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间。 B、使自己的工作和同事的工作协调一致。 C、最大限度地控制浪费。 D、根据既定的工作程序开展工作。
5) 必备知识：指与行为标准相配套的对知识的要求，它可证明在某一要素 方面在知识上达到了要求。这些知识的掌握有助于你开展工作。 例：第一单元，第一要素必备的知识。 时间管理方法 处理例外事项的方法 制订计划的方法 沟通技巧与方法
……
15
4、如何开发任职资格标准
任职资格管理工作中的首要内容是建立完善的、切实际的、系统的任职 资格标准体系。企业中每个工作岗位、每个工作人员都应有相应的任职资 格标准。 一、成立项目开发组
3
2、NVQS
NVQs(National Vocational Qualifications）是指英国国家职业资格标准， 它几乎覆盖了所有专业，NVQs是指基于国家标准化的职业活动能力的认证 体系。我国劳动部正与英国政府合作，引入该系统。
引入基本思想 目的：加强国内职业化工作 首先选择的是NVQ中的行政管理专业 在国内选择了一些试点单位（如华为，被选为国家劳动部与项国政 府选为NVQ的试点单位，开始中英文秘书职业资格合作项目。 个别著名企业独立引进NVQs思想，开发了独具一格的任职资格体系。
② 分析问题产生的原因，提出解决方案/方法。 2.2 解决问题
① 及时实施解决业务范围内的技术问题或所从事产品中存在的一般 问题。
《任职资格标准》PPT课件
主动性
诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力
合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
第二十一页，共四十四页。
进行能力与职位的匹配（成果(chéngguǒ)示例）
职位（族）
能力主题
3-4级
沟通能力
I
基础素质
学习创新
I
团队精神
I
管理素质 压力管理
I
主动性
I
客户导向
根据客户反馈提出产品、服务或工 作改进建议，并能说明改进的价值 与必要性
主动询问客户是否还有其它问题与 需求
主动收集客户的意见/建议，并向上 级反馈那些合理的意见/建议以便改 进工作
从客户需求的角度进行产品或服务 的设计，从产品或流程上保障或提 升客户价值
第二十三页，共四十四页。
内容(nèiróng)
建立良好的公共关系：与地 区级客户技术层关键人物、 规划设计院等建立良好的关 系，有效推进、组织、参与 高层技术交流，增强客户决 策层对公司产品的认可。
三级
技术策略与方案制定：能够准确把握客户需求， 并考虑竞争对手竞标情况，结合公司产品特点， 规划具有引导性和竞争力的个性化技术解决方案 和技术策略 技术标书制作能力：能够独立完成某类产品的复 杂组网应用技术标书的制作工作； 对技术标书中的疑难问题能够及时与相关销售人 员沟通和反馈。 技术拜访与技术交流：能够通过对客户进行技术 拜访和技术交流，引导客户理解和认同我司产品 技术特点及卖点，接受我司的技术方案； 有较好的影响力。 在对客户的技术拜访和技术交流的过程中，能够 掌握客户的技术倾向以及客户对技术发展趋势的 看法，并及时向上级反馈。 品牌宣传：提炼产品的卖点，提出产品的广告宣 传策略，组织区域性的技术宣讲，有效提升公司 产品的品牌形象，获得客户的认可。 建立良好的公共关系：与客户群总部、省级客户 技术层关键人物、规划设计院等建立良好的关系 ，有效推进、组织、参与高层技术交流，增强客 户决策层对公司产品的认可；
诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力
合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
第二十一页，共四十四页。
进行能力与职位的匹配（成果(chéngguǒ)示例）
职位（族）
能力主题
3-4级
沟通能力
I
基础素质
学习创新
I
团队精神
I
管理素质 压力管理
I
主动性
I
客户导向
根据客户反馈提出产品、服务或工 作改进建议，并能说明改进的价值 与必要性
主动询问客户是否还有其它问题与 需求
主动收集客户的意见/建议，并向上 级反馈那些合理的意见/建议以便改 进工作
从客户需求的角度进行产品或服务 的设计，从产品或流程上保障或提 升客户价值
第二十三页，共四十四页。
内容(nèiróng)
建立良好的公共关系：与地 区级客户技术层关键人物、 规划设计院等建立良好的关 系，有效推进、组织、参与 高层技术交流，增强客户决 策层对公司产品的认可。
三级
技术策略与方案制定：能够准确把握客户需求， 并考虑竞争对手竞标情况，结合公司产品特点， 规划具有引导性和竞争力的个性化技术解决方案 和技术策略 技术标书制作能力：能够独立完成某类产品的复 杂组网应用技术标书的制作工作； 对技术标书中的疑难问题能够及时与相关销售人 员沟通和反馈。 技术拜访与技术交流：能够通过对客户进行技术 拜访和技术交流，引导客户理解和认同我司产品 技术特点及卖点，接受我司的技术方案； 有较好的影响力。 在对客户的技术拜访和技术交流的过程中，能够 掌握客户的技术倾向以及客户对技术发展趋势的 看法，并及时向上级反馈。 品牌宣传：提炼产品的卖点，提出产品的广告宣 传策略，组织区域性的技术宣讲，有效提升公司 产品的品牌形象，获得客户的认可。 建立良好的公共关系：与客户群总部、省级客户 技术层关键人物、规划设计院等建立良好的关系 ，有效推进、组织、参与高层技术交流，增强客 户决策层对公司产品的认可；
多家名企任职资格标准与测评 ppt课件
战略 文化
测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试）
工程类：工程设计、工程技术、工程管理
制造类：工艺、生产测试、试制
资料类：资料开发、资料编译
机械类：结构、造型、包装、工装设备
特殊技术类：ASIC数字/数模、PCB设计、信号完整性工程、射频、算法技术
• 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 • 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验
• 能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 • 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 • 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
• 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 • 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议
电源技术类：电源技术、配电
专项技术类：EMC、可靠性、环境/热设计、安全/防护
17
技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、QA、项目管理、配置管理、其他
17
知识标准
软件类
18
18
任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果
3
专业成果
角色定位 分析
专业能力
素质能力
1
2
专家
主任工程师 系统工程师
ProgConsu(STSM)l (顾问级<或系统级> 技术专家)
Sr.Engineer (资深技术专家)
Adv.Engineer (高级技术专家)
Staff Engineer (专业技术专家)
Engineer(工程师)
10
10
9
9
8
测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试）
工程类：工程设计、工程技术、工程管理
制造类：工艺、生产测试、试制
资料类：资料开发、资料编译
机械类：结构、造型、包装、工装设备
特殊技术类：ASIC数字/数模、PCB设计、信号完整性工程、射频、算法技术
• 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 • 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验
• 能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 • 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 • 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
• 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 • 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议
电源技术类：电源技术、配电
专项技术类：EMC、可靠性、环境/热设计、安全/防护
17
技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、QA、项目管理、配置管理、其他
17
知识标准
软件类
18
18
任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果
3
专业成果
角色定位 分析
专业能力
素质能力
1
2
专家
主任工程师 系统工程师
ProgConsu(STSM)l (顾问级<或系统级> 技术专家)
Sr.Engineer (资深技术专家)
Adv.Engineer (高级技术专家)
Staff Engineer (专业技术专家)
Engineer(工程师)
10
10
9
9
8
任职资格标准模型ppt课件
标准化的基本构成要素
完整版课件
5
标准化开发模型的构建思路
• 输入（逻辑体系、资源条件）
• 操作过程（操作流程、操作表单、操作规 程或手册）
• 输出（结果表单及展现形式、后续接口）
完整版课件
6
任职资格标准结构设计
任职资格 标准
资格标准
描述了各级员工应 具备什么资格条件
能力、知识、 经验成果
行为标准
描述了各级员工应 承担什么责任
业务责任
+ 管理责任
业绩 考核
完整版课件
7
• 能力标准
管理能力、执行能力、基本能力、专业能力、通用能力
• 知识标准
• 制度规定、通用知识、专业知识
• 经验标准
• 行业工作年限、企业工作年限、学历要求、职称要求、技 能等级要求、工作经验要求
• 行为标准
• 工作职责、实际操作技能
• 开发任职资格标准（任职资格标准开发）
• 员工职业生涯发展培训（培训课程体系、培训课 程体系开发、知识题库开发）
• 明确职业发展规划（任职资格定级）任职资格认 证体系建设以及能力测评系统建设
• 实施职业生涯发展激励（员工激励与考核）薪酬 与激励、绩效考核、人力资源规划
完整版课件
4
• 流程 • 表单
任职资格标准化开发模 型
完整版课件
1
任职资格管理的三个基本问 题
任职资格标准开发（职业发展通道设计、任 职资格标准开发）
任职资格认证 任职资格管理应用理体系
职业发展通道
任职资格等级标准 任职资格等级认证及应用
完整版课件
3
任职资格标准开发的主要内 容
• 开辟员工职业生涯发展通道（职类职种划分、职 业发展里程碑设计、通道转换关系设计、通道与 岗位、薪点对应关系）
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试） 工程类：工程设计、工程技术、工程管理 制造类：工艺、生产测试、试制 资料类：资料开发、资料编译 机械类：结构、造型、包装、工装设备 特殊技术类：ASIC数字/数模、PCB设计、信号完整性工程、射频、算法技术 电源技术类：电源技术、配电 专项技术类：EMC、可靠性、环境/热设计、安全/防护 技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、QA、项目管理、配置管理、其他 系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突
任职要求 8年以上 6年以上 4年以上 2年以上
工作特点 战略层 战术层 策略层 执行层 操作层
工作技能 愿景 方向 目标 标准 方法
影响素质
Breakthrough Create Improve Modify Check
总体 框架
具体 标准
21
专业才能应用—职业发展管理
22
职业发展通道
职业阶梯
· 技能：重复运用知识及才 干的结果
· 知识：从经验、学习及观察
中发展及获得的信息
能力
· 个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观 、动机及态度
· 才干：质能力、专业能力
能力模型
素质 能力
客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信 团队沟通
架构设计 硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计
资深专家 5 5 5 5 5 5 5
资深专家 5 5 5 5 5 5
专家 4 4 4 4 4 4 4
专家 4 4 4 4 4 4
10
高级工程师 3 3 3 3 3 3 3
高级工程师 3 3 3 3 3 3
工程师 2 2 2 2 2 2 2
工程师 2 2 2 2 2 2
高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师
产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师
助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师
24
客户经理 合同区域经理
客户工程师 合同管理工程师
合同管理员 客户接待员 培训挥舞
市场类
市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理
高级计划经理
项目经理
计划经理
程序经理
项目组长
高级商业分析员
高级客户管理
计划员
高级培训员
高级程序编写员
高级系统检测员
商业分析员
客户关系专员
培训员Ⅱ 培训员Ⅰ
程序编写员Ⅱ
系统应用检测 分析员Ⅱ
程序编写员Ⅱ
系统应用检测 分析员Ⅰ
客户支持分析员
职业广度
23
系统应用 分析员Ⅱ
系统应用 分析员Ⅰ
客户支持专家
高级客户支持 分析员
任职资格标准测评培训
1
任职资格标准测评培训内容
• 任职资格管理概述 • 角色分析与职业发展通道 • 任职资格标准设计——专业能力 • 任职资格标准设计——素质能力 • 任职资格测评工具与方法 • 任职资格在“选育用留”中的应用
2
内容
概述
3
任职资格管理
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作 方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠 的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的 一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会 审查，你看看这就是高成本。
5
IBM日本公司员工职业发展通道
The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系
Staff career(专业渠道)
Management(管理渠道)
DE/Fellow (终身技术专家)
精通同类产品两种以上系 列的工作原理，电路分析， 并能在没有资料的环境下 排除故障； 能够承担本公司内心产品 维修开发任务，（包括电 路图制作，常用易损材料 替换，常见问题处理资料 提供）；
13
专业能力标准
专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和 工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的，而且是对个 人和企业成功及其重要的。
职位族设计
级别
客户类
支持类
营销族
商务类
5级
资深销售经理
4级
资深服务产品推广经理 资深培训顾问
高级销售经理
3级
高级服务产品推广经理 高级培训顾问
销售经理
2级
服务产品推广经理 培训顾问
1级 备注
初级销售经理 初级服务产品推广经理
初级培训顾问
成套销售员（统称为销售 经理）
资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师
助理工程师 1 1 1 1 1 1 1
助理工程师 1 1 1 1 1 1
能力根据以下原则进行层级划分及评分
初级水平（1分） Knowledgeable
中级水平（2分） Experienced
高级水平（3分） Advanced
专业级水平（4分） Expert
11
能力标准
个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解。
分析程 序员
2 2 2 3 1 1
程序员
2 2 2 2 1 1
网络管 理员
1 1 4 3 1 1
数据库 管理员
计算机 维修员
1
1
1
1
2
4
1
2
1
1
1
1
9
IT工程师能力要求—素质能力、专业能力
素质 能力
专业 能力
能力模型 客户导向 精诚合作 积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信 团队沟通
能力模型 IT规划
Department-Manager (部门经理)
Function-Manager (职能经理)
Manager(经理)
能力特征—冰山模型
知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
7
能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
• 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 • 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
计算机维 修员
2 2 2 2 2 4 1
能力模型
专业 能力
IT规划 架构设计 硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计
技术总 监
4 4 4 4 1 1
软件开 发经理
系统维 护经理
4
2
4
2
3
4
4
3
1
1
1
1
网站主 管
软件主 管
网页程序 员
1
4
1
1
4
1
2
3
1
2
4
1
4
2
2
4
2
2
系统分析 员
4 4 3 3 1 1
软件工程师 嵌入式软件 工程师 高级程序员
硬件工程师
系统分析 员 系统应用 工程师
测试类 安装类 设计类 技术类 工艺类 工装类
测试工程师
工程技术人 员
行业工程师 项目设计工 程师
产品技术支 持工程师 成套技术支 持工程师 产品支持工 程师
生产技术员
工装开发员
专业族
营销族
操作族
采购类 计划类 HR类
主任市场研究员 资深服务产品经理
高级产品经理
高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理
产品经理
市场研究员 市场推广工程师
广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理
市场研究助理 市场推广助理
职位族
管理族
研发技术族
工程服务族
生产技术族
管理类
副总裁 总工程师 总监 主要部门 高级主管
软件类 硬件类 系统类
专家 骨干 有经验者 初做者
经验要求 8年以上 6年以上 4年以上 2年以上
责任特点 远见层 战术层 策略层 执行层 操作层
工作环境 愿景 方向 目标 标准 方法
解决问题
Breakthrough 突破
Create 创造
Improve 提高
Modify 改进
Check 检查
26
不同能力级别的客户经理定义
12
设备维修
设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排 除、修复，确保维修的品质和实效的能力。
1
2
3
4
5
对于一般性产品 故障，能够准确 收集信息，向客 户了解设备发生 故障的现象，分 析故障可能出现 的区域，快速进 行处理并及时录 入CS系统；
能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告； 能独立编辑维修 手册，并能有效 指导他人工作；
多块拼图组成成功的共同语言
14
知识标准
软件类：OS、DB、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技
术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具
ProgConsu(STSM)l (顾问级<或系统级> 技术专家)
Sr.Engineer (资深技术专家)
任职要求 8年以上 6年以上 4年以上 2年以上
工作特点 战略层 战术层 策略层 执行层 操作层
工作技能 愿景 方向 目标 标准 方法
影响素质
Breakthrough Create Improve Modify Check
总体 框架
具体 标准
21
专业才能应用—职业发展管理
22
职业发展通道
职业阶梯
· 技能：重复运用知识及才 干的结果
· 知识：从经验、学习及观察
中发展及获得的信息
能力
· 个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观 、动机及态度
· 才干：质能力、专业能力
能力模型
素质 能力
客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信 团队沟通
架构设计 硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计
资深专家 5 5 5 5 5 5 5
资深专家 5 5 5 5 5 5
专家 4 4 4 4 4 4 4
专家 4 4 4 4 4 4
10
高级工程师 3 3 3 3 3 3 3
高级工程师 3 3 3 3 3 3
工程师 2 2 2 2 2 2 2
工程师 2 2 2 2 2 2
高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师
产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师
助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师
24
客户经理 合同区域经理
客户工程师 合同管理工程师
合同管理员 客户接待员 培训挥舞
市场类
市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理
高级计划经理
项目经理
计划经理
程序经理
项目组长
高级商业分析员
高级客户管理
计划员
高级培训员
高级程序编写员
高级系统检测员
商业分析员
客户关系专员
培训员Ⅱ 培训员Ⅰ
程序编写员Ⅱ
系统应用检测 分析员Ⅱ
程序编写员Ⅱ
系统应用检测 分析员Ⅰ
客户支持分析员
职业广度
23
系统应用 分析员Ⅱ
系统应用 分析员Ⅰ
客户支持专家
高级客户支持 分析员
任职资格标准测评培训
1
任职资格标准测评培训内容
• 任职资格管理概述 • 角色分析与职业发展通道 • 任职资格标准设计——专业能力 • 任职资格标准设计——素质能力 • 任职资格测评工具与方法 • 任职资格在“选育用留”中的应用
2
内容
概述
3
任职资格管理
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作 方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠 的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的 一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会 审查，你看看这就是高成本。
5
IBM日本公司员工职业发展通道
The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系
Staff career(专业渠道)
Management(管理渠道)
DE/Fellow (终身技术专家)
精通同类产品两种以上系 列的工作原理，电路分析， 并能在没有资料的环境下 排除故障； 能够承担本公司内心产品 维修开发任务，（包括电 路图制作，常用易损材料 替换，常见问题处理资料 提供）；
13
专业能力标准
专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和 工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的，而且是对个 人和企业成功及其重要的。
职位族设计
级别
客户类
支持类
营销族
商务类
5级
资深销售经理
4级
资深服务产品推广经理 资深培训顾问
高级销售经理
3级
高级服务产品推广经理 高级培训顾问
销售经理
2级
服务产品推广经理 培训顾问
1级 备注
初级销售经理 初级服务产品推广经理
初级培训顾问
成套销售员（统称为销售 经理）
资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师
助理工程师 1 1 1 1 1 1 1
助理工程师 1 1 1 1 1 1
能力根据以下原则进行层级划分及评分
初级水平（1分） Knowledgeable
中级水平（2分） Experienced
高级水平（3分） Advanced
专业级水平（4分） Expert
11
能力标准
个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解。
分析程 序员
2 2 2 3 1 1
程序员
2 2 2 2 1 1
网络管 理员
1 1 4 3 1 1
数据库 管理员
计算机 维修员
1
1
1
1
2
4
1
2
1
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9
IT工程师能力要求—素质能力、专业能力
素质 能力
专业 能力
能力模型 客户导向 精诚合作 积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信 团队沟通
能力模型 IT规划
Department-Manager (部门经理)
Function-Manager (职能经理)
Manager(经理)
能力特征—冰山模型
知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
7
能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
• 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 • 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
计算机维 修员
2 2 2 2 2 4 1
能力模型
专业 能力
IT规划 架构设计 硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计
技术总 监
4 4 4 4 1 1
软件开 发经理
系统维 护经理
4
2
4
2
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网站主 管
软件主 管
网页程序 员
1
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系统分析 员
4 4 3 3 1 1
软件工程师 嵌入式软件 工程师 高级程序员
硬件工程师
系统分析 员 系统应用 工程师
测试类 安装类 设计类 技术类 工艺类 工装类
测试工程师
工程技术人 员
行业工程师 项目设计工 程师
产品技术支 持工程师 成套技术支 持工程师 产品支持工 程师
生产技术员
工装开发员
专业族
营销族
操作族
采购类 计划类 HR类
主任市场研究员 资深服务产品经理
高级产品经理
高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理
产品经理
市场研究员 市场推广工程师
广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理
市场研究助理 市场推广助理
职位族
管理族
研发技术族
工程服务族
生产技术族
管理类
副总裁 总工程师 总监 主要部门 高级主管
软件类 硬件类 系统类
专家 骨干 有经验者 初做者
经验要求 8年以上 6年以上 4年以上 2年以上
责任特点 远见层 战术层 策略层 执行层 操作层
工作环境 愿景 方向 目标 标准 方法
解决问题
Breakthrough 突破
Create 创造
Improve 提高
Modify 改进
Check 检查
26
不同能力级别的客户经理定义
12
设备维修
设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排 除、修复，确保维修的品质和实效的能力。
1
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3
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5
对于一般性产品 故障，能够准确 收集信息，向客 户了解设备发生 故障的现象，分 析故障可能出现 的区域，快速进 行处理并及时录 入CS系统；
能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告； 能独立编辑维修 手册，并能有效 指导他人工作；
多块拼图组成成功的共同语言
14
知识标准
软件类：OS、DB、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技
术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具
ProgConsu(STSM)l (顾问级<或系统级> 技术专家)
Sr.Engineer (资深技术专家)