比亚迪战略转型：

比亚迪公司的战略转型策略
一、构建科学决策分析系统
1.
2.
3.
环境综合分析的核心在于界定战略环境与一般 环境的区别， 环境的区别，从企业面临的诸多环境因素中提 炼出对企业有重大与长远影响的战略性环境因 素。 行业分析，包括原行业和被选行业的成长性、 行业分析，包括原行业和被选行业的成长性、 收益性、竞争状况和态势分析， 收益性、竞争状况和态势分析，以及原行业推 出障碍和新行业进入障碍的分析。 出障碍和新行业进入障碍的分析。 企业内在能力与资源的分析。 企业内在能力与资源的分析。
比亚迪公司选择战略转型的原因
1. 2. 3.
企业成长过程的阶段性 企业经营环境的动态性 企业内在的成长需求
企业实施战略转型，也源于对企业成长的追求。 企业实施战略转型，也源于对企业成长的追求。企业 成长不仅是指企业规模的扩大，还包括企业素质的提高。 成长不仅是指企业规模的扩大，还包括企业素质的提高。 企业之所以追求持续成长，主要基于以下以下几个方面： 企业之所以追求持续成长，主要基于以下以下几个方面： 试图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济； ①试图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济； 希望企业的扩张能带来交易成本的节约； ②希望企业的扩张能带来交易成本的节约； ③企业内部存在尚未被利用或充分利用的服务是企业成 长的诱因； 长的诱因； 为了构建迈克尔·波特所推崇的竞争优势 波特所推崇的竞争优势， ④为了构建迈克尔 波特所推崇的竞争优势，从而增强竞 争地位； 争地位； 为了增强抵御风险的能力。 ⑤为了增强抵御风险的能力。
比亚迪公司简介
比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪” 比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于 1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前， 年 是一家香港上市的高新技术民营企业。目前， 比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、 比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地 共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美 万平方米， 共建有九大生产基地，总面积将近 万平方米 欧洲、日本、韩国、印度、台湾、 国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公 司或办事处，现员工总数已超过13万人 万人。 司或办事处，现员工总数已超过 万人。 比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群 公司IT产业主要包括 和汽车两大产业群。 比亚迪现拥有 和汽车两大产业群。公司 产业主要包括 二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、 二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏 模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、 模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按 键盘、柔性电路板、微电子产品、 产品、 键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子 产品 产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。 产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。公司 坚持不懈地致力于技术创新、 坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系 的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、 的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯 业顶端客户群体。目前， 业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电 电池制造商， 及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零 电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零 部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、 部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全 球的市场份额均已达到第一位。 球的市场份额均已达到第一位。
二、准确把握战略转型时机和战略转折点
比亚迪公司是在非危机状态下的战略转型，也称 比亚迪公司是在非危机状态下的战略转型， 前瞻性战略转型，这是一种主动转型， 前瞻性战略转型，这是一种主动转型，要求企业 树立未雨绸缪、居安思危的经营理念， 树立未雨绸缪、居安思危的经营理念，在行业全 面衰退前伺机转型，既可抢占先机， 面衰退前伺机转型，既可抢占先机，又可降低转 型成本和风险。 型成本和风险。企业能在非危机状态下完成战略 转型，会大大减少转换带来的阵痛， 转型，会大大减少转换带来的阵痛，提高转换的 效率。 效率。 英特尔公司总裁安德鲁•葛洛夫对企业成长转折点 英特尔公司总裁安德鲁 葛洛夫对企业成长转折点 作为经验型描述：在现有战略依然有效， 作为经验型描述：在现有战略依然有效，企业业 绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞， 绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞， 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的 重要光点的那一刻， 重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转 型的抉择了。 型的抉择了。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司 年 比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领 （现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领 开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今， 域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚 迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地， 迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在 整车制造、模具研发、 整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先 水平， 水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的 新锐品牌。汽车产品包括各种高、 低端系列燃油轿车， 新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车， 以及汽车模具、汽车零部件、 以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车 等。 2008年10月6日，比亚迪以近 亿元收购了半导体制造企 年 月 日 比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企 业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链， 业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪 电动车商业化步伐。通过这笔收购， 电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽 车驱动电机的研发能力和生产能力。 车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领 跑者和全球二次电池产业的领先者， 跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全 球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。 球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。2008年 年 12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动 月 日 比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。2009年， 双模电动车在深圳正式上市。 车——比亚迪 比亚迪 双模电动车在深圳正式上市 年 比亚迪计划将推出纯电动汽车，提前20年实现世界汽车工 比亚迪计划将推出纯电动汽车，提前 年实现世界汽车工 业追逐的梦想。 业追逐的梦想。
看回开头前言， 看回开头前言，比亚迪公司的大当家王传福认为 有几条非常清晰的理由促成了收购: 有几条非常清晰的理由促成了收购 一是2004年1月国家新的汽车产业政策出台后 会 月国家新的汽车产业政策出台后,会 一是 年 月国家新的汽车产业政策出台后 对轿车目录进行严格管理,这种稀缺资源不可多得 这种稀缺资源不可多得。 对轿车目录进行严格管理 这种稀缺资源不可多得。 二是中国的汽车市场非常大。王说:中国有几千万 二是中国的汽车市场非常大。王说 中国有几千万 摩托车用户,有 亿自行车用户 亿自行车用户。 年后,这些人 摩托车用户 有4亿自行车用户。5~10年后 这些人 年后 也许就是汽车用户,汽车的潜在市场太大 汽车的潜在市场太大,“我们应 也许就是汽车用户 汽车的潜在市场太大 我们应 该分一杯属于我们自己的羹” 该分一杯属于我们自己的羹”。 三是今后汽车发展的方向是节能、清洁,而比亚迪 三是今后汽车发展的方向是节能、清洁 而比亚迪 一直有生产电动汽车的打算,因此这也是生产电池 一直有生产电动汽车的打算 因此这也是生产电池 的比亚迪的一种产品延伸,为比亚迪将来的增长提 的比亚迪的一种产品延伸 为比亚迪将来的增长提 供后备力量。 供后备力量。
五、分析比亚迪公司的战略选择 六、分析比亚迪公司战略转型的实施情况
前 言
2003年1月22日,全无汽车生产经验的比亚迪宣布 年 月 日 全无汽车生产经验的比亚迪宣布 亿元收购与电池毫无关系的秦川汽车77% 以2.96亿元收购与电池毫无关系的秦川汽车 亿元收购与电池毫无关系的秦川汽车 的股权,“比亚迪 在中国汽车行业名不见经传,但 比亚迪” 的股权 比亚迪”在中国汽车行业名不见经传 但 在电池领域却是一言九鼎的龙头老大——其锂离 在电池领域却是一言九鼎的龙头老大 其锂离 子电池和镍氢电池已能与三洋、 子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国 际巨头齐名。 际巨头齐名。“中国任何一家电池生产商的最高 产量也仅及比亚迪的10%。”在镍镉电池领域 比 产量也仅及比亚迪的 。 在镍镉电池领域,比 亚迪全球排名第二,年产 亿只镍镉电池,与全球 年产3.5亿只镍镉电池 亚迪全球排名第二 年产 亿只镍镉电池 与全球 排名第一的三洋仅有20%的产量差距 而这一差距 的产量差距,而这一差距 排名第一的三洋仅有 的产量差距 正在缩小…… 正在缩小

这些是促成比亚迪公司收购秦川汽车进军汽车产 业的背景。其中包括了政治因素 经济因素,技术因 政治因素,经济因素 业的背景。其中包括了政治因素 经济因素 技术因 社会因素,比亚迪公司通过对国家新的汽车产业 素,社会因素 比亚迪公司通过对国家新的汽车产业 社会因素 政策,国内的汽车目前需求量和发展趋势分析 国内的汽车目前需求量和发展趋势分析,对发 政策 国内的汽车目前需求量和发展趋势分析 对发 展电动汽车技术分析,电动汽车的环保理念和广大 展电动汽车技术分析 电动汽车的环保理念和广大 群众对电动汽车的接受程度等宏观外部环境的分 析。比亚迪公司再结合自身在电池行业的龙头地 在电池研究方面拥有雄厚的技术条件,选择发展 位,在电池研究方面拥有雄厚的技术条件 选择发展 在电池研究方面拥有雄厚的技术条件 电动汽车是比亚迪公司在发展电池的一种产品的 延伸。 延伸。这是比亚迪公司对企业内部环境进行慎重 的分析后采取的一大重大战略举措。 的分析后采取的一大重大战略举措。
三、恰当选择战略转型路径
战略转型路径的选择包括战略进入和 战略转型路径的选择包括战略进入和战略 战略进入 路径的选择。 退出路径的选择 退出路径的选择。在企业进行战略转型的 过程中，可供选择的进入路径主要有独立 过程中，可供选择的进入路径主要有独立 发展、并购、换置、联盟等方式 等方式； 发展、并购、换置、联盟等方式；退出路 径主要有剥离 战略性暂时停业、收割等 剥离、 径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等 方式。在此案例中， 方式。在此案例中，比亚迪公司选择的战 略转型途径是进入途径。 略转型途径是进入途径。