全面预算管理与控制ppt课件
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企业全面预算管理幻灯片PPT
全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。
冷 军
全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与 预算管理。
包括两层含义：一层是指“预算目标〞的 层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“本 钱〞、“效益〞意识；另一层含义是企业资源 在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过 程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预 算过程的参与，把各单位的作业方案和公司资 源通过透明的程序进展配比， 分清“轻重缓急 〞，到达资源的有效配置和利用。
企业全面预算管理幻灯片PPT
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冷 军
全面预算管理
• 什么是预算？ • 需要建立什么样的预算管理体系 • 全面预算的编制方法 • 全面预算的编制程序
冷 军
资源二次优化配置
资源运作的控外部环境分析
企
公
企业 业
司
冷 军
• 全方位预算管理是指公司一切生产经营 活动必须全部纳入到预算管理。
• 企业预算不仅包括财务预算，更重要的 是包括业务预算和资本预算。现代企业 经营管理不仅关注日常经营活动，还关 注投资和资本运营活动；不仅考虑资金 的供给、本钱的控制，还要考虑市场需 求、生产能力、产量、材料、人工及动 力等资源间的协调和配置。
• 预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功 能；目标管理那么着重方案功能，系对未来的年度工作结果做有 方案之安排。换言之，目标是向前冲〔攻〕，预算是踩刹车 〔守〕，两者必须相辅相成，企业才能健全开展。因此，目标管 理与预算制度的结合运用主要是：根据预算建立目标，透过预算 之控制，协助目标之达成。预算不只是企业的数据库，更是财务 性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
*
第一讲 全面预算管理的重要性
*
全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
现代企业全面预算管理ppt课件
–（六）审议批准公司的年度财务预算方案、
–
决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 – 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； –（九）对发行公司债券作出决议； –（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 – 作出决议； –（十一）修改公司章程。
2）董事会
• 董事会对股东大会负责，行使下列职权：
· $×××
· 完成员工安排 系统 · 沟通项目 · 员工持股计划
· $××× · $××× · $×××
预算总额
$××××
资源合理配置的手段
• 预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体） • 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式。
吸引和保持 更多的客户 服务 准时 最低票 价
快速地面周转
· 开发必要的技能
战略工作 舷梯管理 战略系统 员工安排 地面员工 协调一致 · 开发支持系统 · 地面员工与战略 协调一致
· 战略工作准备度
· 信息系统可用性 · 战略意识 · 地面员工持股比率
· 第1年70% 第3年90% 第5年100% · 100% · 100% · 100%
–（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； –（二）执行股东大会的决议； –（三）决定公司的经营计划和投资方案 –（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
–（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
3）高层经理人员
• 第一百一十九条 股份有限公司设经理，由董 事会聘任或者解聘。
–经理对董事会负责，行使下列职权： –（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 – 事会决议； –（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； –（三）拟订公司内部管理机构设置方案； –（四）拟订公司的基本管理制度；
–
决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 – 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； –（九）对发行公司债券作出决议； –（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 – 作出决议； –（十一）修改公司章程。
2）董事会
• 董事会对股东大会负责，行使下列职权：
· $×××
· 完成员工安排 系统 · 沟通项目 · 员工持股计划
· $××× · $××× · $×××
预算总额
$××××
资源合理配置的手段
• 预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体） • 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式。
吸引和保持 更多的客户 服务 准时 最低票 价
快速地面周转
· 开发必要的技能
战略工作 舷梯管理 战略系统 员工安排 地面员工 协调一致 · 开发支持系统 · 地面员工与战略 协调一致
· 战略工作准备度
· 信息系统可用性 · 战略意识 · 地面员工持股比率
· 第1年70% 第3年90% 第5年100% · 100% · 100% · 100%
–（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； –（二）执行股东大会的决议； –（三）决定公司的经营计划和投资方案 –（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
–（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
3）高层经理人员
• 第一百一十九条 股份有限公司设经理，由董 事会聘任或者解聘。
–经理对董事会负责，行使下列职权： –（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 – 事会决议； –（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； –（三）拟订公司内部管理机构设置方案； –（四）拟订公司的基本管理制度；
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理培训课件(共41张PPT)
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差
全面预算管理与控制ppt详解.
（优选）全面预算管理与 控制ppt
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
全面预算管理PPTppt课件
全面预算管理
思
路
决
定
出
路
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规则” • 预算考评：心动才能行动
思
路
决
定
出
路
预算管理： 需要认识的概念
思
路
决
定
出
路
诠释预算管理
• 预算管理是资源整合
– 预算是为了实现目标而采取的行动→行动又必 须消耗资源→带来回报；
财务费用
子公司及总公 司财务部
分别按现有资金结构及利率编制
管理费用及固定 性经营费用预算
子公司、总公 司各职能部门、
总公司
各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项 确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项 目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预 算仅汇总各职能部门的预算
责任中心划分 投资中心 战略层 预算总目标
利润中心 经营层 预算的关键
市场占有率 投资报酬率
………… 财务指标 非财务指标
成本中心 作业层
（费用中心）
预算的基础
生产成本 部门费用 税费支出
思
路
决
定
出
路
预算管理基础
预算管理机构 预算管理委员会
预算编制机构 预算监控协调机构
审议确定预算目标、政策和程序 审定下达正式预算
分项目按照投资总额及现金流出时间编制
分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制
依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算， 按总公司长短期资金结构政策编制 依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制
思
路
决
定
出
路
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规则” • 预算考评：心动才能行动
思
路
决
定
出
路
预算管理： 需要认识的概念
思
路
决
定
出
路
诠释预算管理
• 预算管理是资源整合
– 预算是为了实现目标而采取的行动→行动又必 须消耗资源→带来回报；
财务费用
子公司及总公 司财务部
分别按现有资金结构及利率编制
管理费用及固定 性经营费用预算
子公司、总公 司各职能部门、
总公司
各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项 确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项 目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预 算仅汇总各职能部门的预算
责任中心划分 投资中心 战略层 预算总目标
利润中心 经营层 预算的关键
市场占有率 投资报酬率
………… 财务指标 非财务指标
成本中心 作业层
（费用中心）
预算的基础
生产成本 部门费用 税费支出
思
路
决
定
出
路
预算管理基础
预算管理机构 预算管理委员会
预算编制机构 预算监控协调机构
审议确定预算目标、政策和程序 审定下达正式预算
分项目按照投资总额及现金流出时间编制
分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制
依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算， 按总公司长短期资金结构政策编制 依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算ppt课件
结果反馈与改进
将考核结果反馈给被考核对象，针对 存在的问题提出改进措施，促进企业 持续改进。
PART 05
全面预算的案例分析
REPORTING
案例一：某企业的全面预算管理实践
总结词
该企业通过实施全面预算管理，实现了经营效率的提 升和成本的降低。
详细描述
该企业在实施全面预算管理过程中，首先明确了预算目 标，并根据各部门职责将预算目标分解到各个部门。同 时，该企业采用了先进的预算编制方法，确保预算数据 的准确性和可靠性。在预算执行过程中，该企业加强了 对预算执行的监控和分析，及时发现和解决预算执行中 存在的问题。通过实施全面预算管理，该企业实现了经 营效率的提升和成本的降低，进一步提高了企业的竞争 力和盈利能力。
非财务指标
如客户满意度、内部流程效率、 员工满意度等，用于衡量企业的
综合表现。
创新和学习指标
如研发投入、员工培训等，用于 衡量企业的持续发展能力。
预算考核的实施
制定考核方案
明确考核对象、考核指标、考核标准 、考核周期等。
数据收集与整理
收集相关数据，整理成报表或报告， 为考核提供依据。
实施考核
根据考核方案对被考核对象进行评价 ，得出考核结果。
准确性
确保数据准确，避免因数据错误导致预算方 案的偏差。
PART 03
全面预算的实施与控制
REPORTING
预算的实施
01
02
03
预算目标确定
根据企业战略目标和年度 计划，制定具体的预算目 标，为预算实施提供明确 的方向。
预算分解
将总体预算目标分解为各 部门、各环节的具体预算 目标，确保各项业务活动 与预算目标保持一致。
全面预算管理系统(PPT 56页)
现实性
预算目标至少应有60%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束 作用；
时间要求
具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时 间要求；
28
第二十八页，共55页。
1）预测(yùcè)与计划
预算目标(mùbiāo)的分解、量化
• 年度预算目标(mùbiāo)确定后，再根据责任中心的具体职能，将目 标(mùbiāo)细化分解，产生各责任中心的量化目标(mùbiāo)。
• 预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动
5
第五页，共55页。
1）预算释义(shìyì)及全面预算管理概述
预算管理(guǎnlǐ)概述
• 预算管理是一个系统工程
• 预算管理以公司的发展(fāzhǎn)战略 目标和基本策略为原则，以良好的 组织架构、明确的职责分工和权限 划分以及完善的流程为基础
2、收入(shōurù)导向、成本导向、利润导向、现金导向相融合
预算导向 预算起点 预算依据
管理重点
成本导向 目标成本
毛利率
生产管理
收入导向 销售收入 销售利润率
营销管理
利润导向 目标利润 关键业绩指标
流程管理
现金流导向 净现金流量 价值驱动因素
价值管理
17
第十七页，共55页。
1）全面(quánmiàn)预算管理的基本特征
11……管理
12.采购管理
13.……管理
14.……管理
15.信息系统管理
5 库存 (kùcún)管 理
第十四页，共55页。
全面预算管理是 企业整个管理体系 的重要工具，企业 的成功要依靠包括 预算管理在内的整 个管理体系和运行 机制的共同作用。
《全面预算管理完整》课件
《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
培训课件全面预算管理与内部控制(版)-2024鲜版
企业需要借助新技术手段，提高预 算管理和内部控制的效率和准确性 。
23
提升全面预算管理与内部控制水平的措施
完善预算管理体系
建立科学的预算编制、执行、监 控和考核机制，确保预算管理的
全面性和有效性。
强化内部控制机制
建立健全的内部控制体系，包括 风险识别、评估、控制和报告等 环节，确保企业运营的安全性和
3
全面预算管理的定义与意义
定义
全面预算管理是一种系统性的管理方 法，通过对企业未来一定时期内各项 经营活动的计划和预测，合理配置资 源，实现企业经营目标。
意义
全面预算管理有助于企业实现长期规 划和短期计划的有机结合，提高资源 利用效率，降低经营风险，增强市场 竞争力。
2024/3/28
4
全面预算管理的目标与原则
培训课件全面预算管理 与内部控制(2024版)
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 全面预算管理概述 • 内部控制体系构建 • 全面预算管理与内部控制的关系 • 全面预算管理与内部控制的实践应用 • 全面预算管理与内部控制的挑战与对策 • 总结与展望
2
全面预算管理概述
01
2024/3/28
在预算执行过程中，如遇 重大变化或突发事件，可 对预算进行适当调整。同 时，定期对预算执行情况 进行深入分析，总结经验 教训，为下一轮预算编制 提供参考。
2024/3/28
9
内部控制体系构建
02
2024/3/28
10
内部控制的定义与作用
内部控制定义
内部控制是企业为实现经营目标，通过制定一系列规章制度、操作流程和风险控 制措施，对企业各项经济活动进行规范、监督和评价的过程。
23
提升全面预算管理与内部控制水平的措施
完善预算管理体系
建立科学的预算编制、执行、监 控和考核机制，确保预算管理的
全面性和有效性。
强化内部控制机制
建立健全的内部控制体系，包括 风险识别、评估、控制和报告等 环节，确保企业运营的安全性和
3
全面预算管理的定义与意义
定义
全面预算管理是一种系统性的管理方 法，通过对企业未来一定时期内各项 经营活动的计划和预测，合理配置资 源，实现企业经营目标。
意义
全面预算管理有助于企业实现长期规 划和短期计划的有机结合，提高资源 利用效率，降低经营风险，增强市场 竞争力。
2024/3/28
4
全面预算管理的目标与原则
培训课件全面预算管理 与内部控制(2024版)
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 全面预算管理概述 • 内部控制体系构建 • 全面预算管理与内部控制的关系 • 全面预算管理与内部控制的实践应用 • 全面预算管理与内部控制的挑战与对策 • 总结与展望
2
全面预算管理概述
01
2024/3/28
在预算执行过程中，如遇 重大变化或突发事件，可 对预算进行适当调整。同 时，定期对预算执行情况 进行深入分析，总结经验 教训，为下一轮预算编制 提供参考。
2024/3/28
9
内部控制体系构建
02
2024/3/28
10
内部控制的定义与作用
内部控制定义
内部控制是企业为实现经营目标，通过制定一系列规章制度、操作流程和风险控 制措施，对企业各项经济活动进行规范、监督和评价的过程。
2024年《全面预算知识培训》PPT课件
23
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
25
学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标，以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益，包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划，制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核，确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
14
风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
25
学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标，以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益，包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划，制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核，确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
14
风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29
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全面预算管理创新与控制
主讲：石斌
2022/3/23
.
1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
员参与！
2022/3/23
.
20
全面预算管理的本质
当代会计学家汤谷良先生
“预算是公司治理结构下的游戏规 则，他是一种与企业发展战略相配 合的战略保障体系，是与整个公司 业务流、资金流、信息流以及人力 资源流的要求相一致的经营指标体 系；预算是与日常经营管理过程相 渗透的行为规范与标准体系；预算 是与期终总结相关的业绩评价与奖 惩体系”。
事业部
事业部
C公司 D公司 E公司 F公司
.
4 委托代理关系
11
公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系
公司治理
公司治理要有效， 关键是董事会要 发挥作用，提高 独立董事的比重。
内部控制
公司治理的有机 组成部分，同时 为全面预算管理 的实行提供基础。
全面预算
预算控制是内部 控制的一个重要 控制手段。
行行业业和和 外外部部环环境境
没有战略引导为基础的公司预算是没 有目标的预算，难以提升公司的竞争能 力和价值
公公司司战战略略
战战略略预预算算
年年度度预预算算
预预算算实实施施
预算预分算析分析 与奖与惩奖惩
2022/3/23
.
15
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
战略管
战略管
预算指标体系
预算
理目标
2022/3/23
另一方面缺乏相应考核机制，对于 各部门预算局限于总量管理，没有按 照预算的执行情况分部门、分季度考 核，从而将省公司对于预算考核的压 力全部交给财务部门；
在实际操作中没有体现战略在资源
分配层面的作用，预算管理作为战略
实施的保障与支持体系未能实现资源
的优化配置。
.
8
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
2022/3/23
.
17
企业资源的应用必须体现价值的创造
● 企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生 产或其他作业程序技能和知识。分为有形资源、无形资源与组织 资源。
企业内部资源消耗的执行与责任
生产部门
职能部门（销售）
决策部门
资源消耗表现在对构成 营业成本：直接人工、 直接材料、燃料与动力 的管理与控制。
2022/3/23
缺乏组织保障、高度认同和执行力
.
7
中国移动预算管理存在的问题
中国移动的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与业务流紧密结
合不能从业务活动为起始评估预算的合理性；
各地市公司预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严格 按预算控制开支，也没有对预算执行情况进行及时反馈，没有发挥全面 预算管理的作用。
消耗资源表现在对营业 费用、管理费用、财务 费用的管理和控制。
消耗资源表现在对决策形 成的投资、融资、商业模 式等的管理和控制。
2022/3/23
.
18
讨论与咨询：
2022/3/23
.
19
从企业执行的角度理解全面预算
预算是企业战略目标与日常生产经营的链接，预算管理需要公司全员的参与与执行！
预算管理不仅 是财务部门的 事情，需要全
2022/3/23
.
5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/23
.
6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
全国十强讲师。
愿与中国企业家、财务总监共同提升中国企业
财20务22/3价/23 值和财务管理能力！.！！
2
课程介绍
2022/3/23
核心课程
《供给侧改革财务管理创新》
《非财务人员的财务管理》（精品课）
《财务报表解读和管理决策》
《财务管理者能力框架》
《财务领导力塑造与修炼》
《企业税收策划与纳税风险管理》
2022/3/23
.
14
从公司战略实施的角度战理略是解在全特定面环预境下算，为实现一定
优势 劣势
的预战长算略期对是目战在标略特而实定施对环 的资重境源要下和性， 能主为 力要实实表施现现有一在定
优势
劣势
配效置的的资长配源期置、目和监标组督而合过对。程资、源 落实和责能任力、实突施出有
机遇
机遇
威胁
威胁
《全面预算管理与控制》
《项目管理中的财务控制》
《突破中小企业融资的瓶颈》
.
3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/23
.
4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
重重点效点和的在评配于价置行结和动果组的上合适。应性(fit)、专一
性没重(有f点o预c在u算s于)支和行撑统动的一的 公性司适(战应co略性ns是(ifs不itet具n)备c、y操)专一
作性性的(f、oc空u洞s)的和公统司一战性略(；consistency)
资能管资 能 管源力理源 力 理队队伍伍
.
9
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战目标的支持性
2022/3/23
.
10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
事业部
A公司 B公司
2022/3/23
母公司
2 委托代理关系
3 委托代理关系
万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中“配置和行使权”的问题。
2022/3/23
.
12
视频案例一： 柯达公司申请破产保护
2022/3/23
.
1313
决定企业成败的90%是战略
什么都可以出错，战略不能出错； 什么都可以失败，战略不能失败。战 略的失败是最彻底的失败！
---彼得 · 德鲁克
理重点
（KPI业绩合同）
编制
企 业 价 值 最 大 化
2022/3/23
持续增长 投资回报 风险控制
主营业务增长率 资本投资增加率
净利润 净资产收益率 资产负债率 利润净现金率
.
预算损益表
预算资产负 债表
预算现金流 量表
16
从企业内部资源配置的角度理解全面预算
预算系统
(发散配置）
(收敛控制）
企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源 的使用对目标的趋同
主讲：石斌
2022/3/23
.
1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
员参与！
2022/3/23
.
20
全面预算管理的本质
当代会计学家汤谷良先生
“预算是公司治理结构下的游戏规 则，他是一种与企业发展战略相配 合的战略保障体系，是与整个公司 业务流、资金流、信息流以及人力 资源流的要求相一致的经营指标体 系；预算是与日常经营管理过程相 渗透的行为规范与标准体系；预算 是与期终总结相关的业绩评价与奖 惩体系”。
事业部
事业部
C公司 D公司 E公司 F公司
.
4 委托代理关系
11
公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系
公司治理
公司治理要有效， 关键是董事会要 发挥作用，提高 独立董事的比重。
内部控制
公司治理的有机 组成部分，同时 为全面预算管理 的实行提供基础。
全面预算
预算控制是内部 控制的一个重要 控制手段。
行行业业和和 外外部部环环境境
没有战略引导为基础的公司预算是没 有目标的预算，难以提升公司的竞争能 力和价值
公公司司战战略略
战战略略预预算算
年年度度预预算算
预预算算实实施施
预算预分算析分析 与奖与惩奖惩
2022/3/23
.
15
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
战略管
战略管
预算指标体系
预算
理目标
2022/3/23
另一方面缺乏相应考核机制，对于 各部门预算局限于总量管理，没有按 照预算的执行情况分部门、分季度考 核，从而将省公司对于预算考核的压 力全部交给财务部门；
在实际操作中没有体现战略在资源
分配层面的作用，预算管理作为战略
实施的保障与支持体系未能实现资源
的优化配置。
.
8
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
2022/3/23
.
17
企业资源的应用必须体现价值的创造
● 企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生 产或其他作业程序技能和知识。分为有形资源、无形资源与组织 资源。
企业内部资源消耗的执行与责任
生产部门
职能部门（销售）
决策部门
资源消耗表现在对构成 营业成本：直接人工、 直接材料、燃料与动力 的管理与控制。
2022/3/23
缺乏组织保障、高度认同和执行力
.
7
中国移动预算管理存在的问题
中国移动的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与业务流紧密结
合不能从业务活动为起始评估预算的合理性；
各地市公司预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严格 按预算控制开支，也没有对预算执行情况进行及时反馈，没有发挥全面 预算管理的作用。
消耗资源表现在对营业 费用、管理费用、财务 费用的管理和控制。
消耗资源表现在对决策形 成的投资、融资、商业模 式等的管理和控制。
2022/3/23
.
18
讨论与咨询：
2022/3/23
.
19
从企业执行的角度理解全面预算
预算是企业战略目标与日常生产经营的链接，预算管理需要公司全员的参与与执行！
预算管理不仅 是财务部门的 事情，需要全
2022/3/23
.
5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/23
.
6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
全国十强讲师。
愿与中国企业家、财务总监共同提升中国企业
财20务22/3价/23 值和财务管理能力！.！！
2
课程介绍
2022/3/23
核心课程
《供给侧改革财务管理创新》
《非财务人员的财务管理》（精品课）
《财务报表解读和管理决策》
《财务管理者能力框架》
《财务领导力塑造与修炼》
《企业税收策划与纳税风险管理》
2022/3/23
.
14
从公司战略实施的角度战理略是解在全特定面环预境下算，为实现一定
优势 劣势
的预战长算略期对是目战在标略特而实定施对环 的资重境源要下和性， 能主为 力要实实表施现现有一在定
优势
劣势
配效置的的资长配源期置、目和监标组督而合过对。程资、源 落实和责能任力、实突施出有
机遇
机遇
威胁
威胁
《全面预算管理与控制》
《项目管理中的财务控制》
《突破中小企业融资的瓶颈》
.
3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/23
.
4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
重重点效点和的在评配于价置行结和动果组的上合适。应性(fit)、专一
性没重(有f点o预c在u算s于)支和行撑统动的一的 公性司适(战应co略性ns是(ifs不itet具n)备c、y操)专一
作性性的(f、oc空u洞s)的和公统司一战性略(；consistency)
资能管资 能 管源力理源 力 理队队伍伍
.
9
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战目标的支持性
2022/3/23
.
10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
事业部
A公司 B公司
2022/3/23
母公司
2 委托代理关系
3 委托代理关系
万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中“配置和行使权”的问题。
2022/3/23
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视频案例一： 柯达公司申请破产保护
2022/3/23
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决定企业成败的90%是战略
什么都可以出错，战略不能出错； 什么都可以失败，战略不能失败。战 略的失败是最彻底的失败！
---彼得 · 德鲁克
理重点
（KPI业绩合同）
编制
企 业 价 值 最 大 化
2022/3/23
持续增长 投资回报 风险控制
主营业务增长率 资本投资增加率
净利润 净资产收益率 资产负债率 利润净现金率
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预算损益表
预算资产负 债表
预算现金流 量表
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从企业内部资源配置的角度理解全面预算
预算系统
(发散配置）
(收敛控制）
企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源 的使用对目标的趋同