【管理资料】腾讯企业多元化战略分析汇编
腾讯的多元化经营分析
腾讯的多元化经营分析企业管理摘要：腾讯公司作为中国最大的互联网综合服务供应商之一，在广大网民的心目中占有重要的地位。
近年来腾讯所推崇的多元化经营发展战略，首席执行官马化腾一直对外界都十分推崇公司现有的战略，并预期会取得良好的成果。
但是无论是封闭的多元化经营还是半开放的多元化经营，多元化经营本身会存在一些弊端。
中国的很多企业对于企业的多元化经营一直持望尘莫及的态度，在中国成功进行多元化经营的企业也是屈指可数。
虽然腾讯公司具有进行多元化经营的一些优势，但是需要注意规避发展过程中可能产生的弊端，从整体上把握企业整体战略方向的正确性。
一、案例简介：腾讯半封闭多元化经营腾讯公司成立于年月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
年月，腾讯只是推出第一个即时通信软件“腾讯”。
经过数年的发展，于年月在香港上市。
公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企业使命。
目前，腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。
年月日，腾讯发布年第一季度财报。
期内其营收达到万美元，一举超过网易同期的万美元，同时也大大超过新浪的万美元、在线的万美元和搜狐的万美元。
更惊人的是腾讯的业绩增长率，其今年第一季度同比增长率达，而网易、在线、新浪、搜狐的同比增长率分别为、、和。
在腾讯董事会主席兼马化腾看来，自己的企鹅帝国一直被迫接受着“中国互联网三座大山之一”的名头。
虽然自己并不愿意承认这个名头，但行业内公司对腾讯这个“全民公敌”既敬畏亦愤怒。
此前，“生、死、腾讯”是每个与腾讯有着业务竞争关系的互联网企业所面临的问题。
直到"大战”一役，腾讯才有机会真正审视自己所存在的问题。
由此，腾讯也掀开了多元化开放的战略序幕。
它潜行已久的多元化战略在业界公布后，人们突然发现马化腾的“野心”原来如此之大：全力排挤、叫板丁磊和陈天桥、暗战和淘宝、效仿百度试水搜索、兴建门户追赶新浪。
腾讯的多元化战略分析
腾讯为什么实施多元化战略外部环境ＰＥＳＴ1、政治环境：腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。
稳定的政治局面；有力宽松的政策环境；政府的重视；日益完善的互联网服务的法律制度2、经济环境：得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势3、社会环境网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场；4、技术因素硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生市场与行业环境分析1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体；（网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。
）2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。
（平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。
）竞争环境分析1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。
2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。
但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。
3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。
●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司；●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入；●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长率每季度提高9%之多。
腾讯的多元化经营分析
2.、经济环境：我国大力扶持IT行业的发展。
3.、技术环境：硬件、网络传输及大型服务器的开发，为腾讯提供了硬件支持；电脑价格的降低，网吧的盛行，再加上庞大的客户群体，使得腾讯被民众广泛使用。
4.、社会环境：社会教育水平的提高，网吧，宽带的普及，人们追求新鲜度的娱乐方式；另外人口基数大，更有利于腾讯开拓市场。
2、多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂。
3、多元化战略的实施很可能析腾讯经营多元化
1、优势：庞大客户群体，2010年3月5日，19时52分58秒，腾讯公司宣布QQ同时在线用户数首次突破1亿；客户端渠道的垄断性地位---腾讯最核心的竞争力，腾讯每横向拓展一个新的盈利阵地，仅是凭借客户渠道的垄断性优势一点，就能获得令竞争对手欣羡不已的丰厚回报；产品开发成本优势，腾讯推出的业务多以产品模仿和市场跟随的形式，相应的减少了企业在新产品开发、信息收集大量经费和风险；团队优势，将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合，真正地做到“以人为本”；优质服务，企业使命。为了确保客服中心资源的最优化配置，为了给广大客户提供更优质、更高效的服务，同时也为了提升企业良好形象，腾讯公司拟引进一套运行稳定、操作方便的排班系统，为提高其客服中心的服务水平奠定良好的基础；企业的社会责任，提升企业品牌形象，增强品牌的认可度。
腾讯公司战略发展分析
4.危及公司的威胁
3.公司面临的潜在机会
优势和竞争能力
庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公 司最大的优势以及核心竞争力。 拥有庞大的用户关系网络，腾讯能够实时直接触 达最大范围用户 。 同样也是基于IM平台，使得腾讯在接受用户反馈 时独具优势。 产品多，涉及面广，广告吸引力大，财力雄厚。 基于腾讯产品本身具有粘性，消费者转换成本高。
替代品的威胁
评估替代品的威胁强度，首先考虑的是替代 品的可用性，即该产品的发展阶段和服务体 系是否成熟。如上文中提到的，腾讯拥有较 全面和成熟的服务体系，而目前大部分新兴 软件服务结构尚未成熟，许多功能还未得到 开发。这一现状大大降低了替代品所带来的 威胁。
供应商的议价能力
供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。互 联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机 终端以及相关的硬件和软件。近年来，提供互联网 基础设施的供应商数量增长迅速。供应商之间的竞 争越激烈，对于购买者来说就越有利。此外，信息 技术设备的更新换代速度很快，这意味着买家可以 用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。因 此，互联网供应商没有太大讨价还价的能力。
购买者的议价能力
随着生活水平的提高，人们的购买力也随之 增长。对于大多数腾讯用户来说，网络花费 只占他们生活开支的一小部分，甚至可以忽 略不计。因此，腾讯用户的价格敏感度相对 较低。此外，目前互联网市场上成熟的公司 不多，所以购买者的选择空间并不大。这些 因素决定腾讯用户的议价能力较低。
腾讯公司战略的SWOT分析
企业文化
1.愿景：最受尊重的互联网企业 2.使命：通过互联网服务提升人类生活品质 3.价值观：正直、进取、合作、创新 4.经营理念：一切以用户价值为依归 5.管理理念：关心员工成长 6.人才发展:腾讯人才培养理念与体系
腾讯-战略分析.
3.用户职业分布
应用是学生与白领的最爱 CNNIC的《第29次中国互联网络发展状况统计报告》中显示，30%以上的中国互联网用 户是学生，公司白领占22%，16%为自由职业者。在腾讯开放平台上，学生与白领（含 公司职员与管理人员）用户占比最高，分别是：32%和30%，自由职业的用户占15%。
外部环境分析 之
成熟期
衰退期
消费者分析
1. 地域分布
目前，腾讯开放平 台上亿的活跃用户 在全国各地都有分 布，华东地区用户 数量居全国首位，
占比28%；其次是
华北地区占比25%， 中部地区和西部地 区相当，分别为 16%和18%
2. 用户年龄特质
海量用户群，覆盖年轻与成熟 通过开放平台用户年龄分布图，可见年轻用户仍占主流。但“成熟”、“独立” 也成为腾讯用户的标签。其中，25-40岁的成熟用户已占开放平台用户四分之一， 消费潜力较大。
威胁（T）
产业环境分析（五力竞争） 竞争环境分析
一、内部竞争(垂直竞争）
（一）供应商的议价能力：互联网供应商没有太大讨价还价的能力。 1、互联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机终端以及相关的硬件和软件。 2、提供互联网基础设施的供应商数量增长迅速 3、信息技术设备的更新换代速度很快 （二）购买者的议价能力：腾讯用户的议价能力较低。 人们的购买力随着生活水平的提高而增长 虚拟消费也越来越得到人们的认可。比如：Q币。部分腾讯用户会为了获得个性化的增值服务而购 买Q币 目前互联网市场上成熟的公司不多，所以购买者的选择空问并不大。
外部环境分析 之
机会（O）
宏观环境分析（PEST）、 市场需求分析
产业环境分析（产品生命周期）、
宏观环境分析 PEST
宏观
腾讯企业战略管理案例分析
5， 多样化的盈利途径等。
SO战略
TS战略
S1S2S4-O1因为有大量用户的优势在公司 S2S3-加强技术上的革新力度和
经营模式转型时会有极大优势，但在此过 速度，提高公司竞争力；
程中还是需要提高产品的技术含量以最大 S4S5-T2多做调查以了解客户真
就业是没，有将创来新，到所了有社的东会西上都你是抄还来敢的这。”么抄?”男 孩一句话都没说。二十五年后，在企鹅新
n 新品浪发网原布总会裁上兼C，EO某王老志东总更讲严出辞批了评这：个“马故化事腾。是业
内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆地、公开地抄……”
n 然而马化腾对于抄袭则是如此看 待：“抄可以理解成学习，是一种 吸收，是一种取长补短。”
互联网 增值业务
大型MMOG FPS Q版MMOG 休闲游戏 桌面游戏 游戏平台
QQ空间 QQ会员 QQ秀 QQ音乐 QQLive
“某网站贪得无厌，没有 它不染指的领域，没有它 不想做的产品，这样下去 物极必反，与全网为敌， 必将死无葬身之地。”新 浪网总编陈彤以“老沉” 为名发布了一则微博
有人认为移动互联网是替代产品。但我们 认为，对当前互联网行业来说，移动互联 网并不是一个单纯的替代品，在某种程度 上也可以把它作为互联网的发展方向。
潜在进 入者
供应商
购买商 替代品 同业竞争
第五组
非常强——同业竞争者的竞争强度
我们认为，互联网行业是一个十分精细化的行业，同时 也是一个“粗放”的行业。主要还是行业大企业之间的竞 争。但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的 例子。
2009年，腾讯的主要关注领域放在QQ安全、QQ空间、网游 、互联网增值服务、 移动及电信增值服务。
腾讯发展战略分析
浅析腾讯公司的发展战略一、简介腾讯公司（腾讯控股有限公司），成立于1998年11月11日，成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
腾讯是中国第一大、全球第三大互联网企业，中国最大的互联网综合服务提供商，中国服务用户最多的互联网企业，中国市值最高的互联网企业，全球第一大即时通讯服务提供商。
目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。
由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。
二、腾讯公司的市场战略2.1、总体战略腾讯作为中国第一大、全球第三大互联网企业，全球第一大即时通讯服务提供商，目前所采取的总体战略为密集型战略和多元化战略。
公司以密集型战略为基础，不断的开发新市场、提高自己的市场份额。
2.1.1 密集型战略2.1.1.1 市场渗透腾讯公司自从创立以来，就不断的开发新的产品。
在已有的业务上，不断的开发适合各个年龄阶段的新产品。
以前开心网有开心农场，腾讯公司为了争夺自己的市场份额而针对研发出QQ农场；2.1.1.2 市场开发腾讯公司在腾讯QQ的基础上，开发了QQ交友中心、QQ会员、非常QQ男女、QQ秀等一系列的个性化增值服务，这样就大大提高了QQ用户的黏度。
腾讯企业多元化战略分析
2010年12月起，腾讯CEO马化腾正式对外宣布， 公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾 讯连开 10 余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界 的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一CIO徐晨 晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯 的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和 纠纷。 紧接着2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业 共赢基金，预计投资规模 50 亿元人民币，主要关 注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务 和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至 三年内完成首期 50 亿元中的大部分投资。马化腾 表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公 司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。阅读会 员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜。
腾讯的多元化战略分析
一、多元化经营含义
多元化战略（fication strategy）,或 多样化战略或多角化战略，是指企业在原主 导产业范围以外的领域从事生产经营活动， 是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品 品种或服务门类，增加企业的产量和销量， 扩大规模，提高盈利水平。
二、腾讯公司半封闭多元化简介
• 最高法：360构成不正当竞争 • 2013年4月广东省高级人民法院一审判定奇虎360对腾讯 构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失 500 万元。而昨 日，最高人民法院宣判腾讯诉奇虎 360 不正当竞争纠纷 上诉案，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决。
• 此次最高人民法院作出的是二审判决，也是终审判决。 这意味着，始于2010年的“3Q大战”正式落幕。
2.无线增值业务被低估 腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
腾讯多元化战略利弊分析详细
利弊分析我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这种战略而取得成功。
要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。
同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业的发展趋势。
未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。
而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。
2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。
3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进；腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。
腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。
4、经营风险的规避。
（目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。
但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。
虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。
面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。
）5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争优势的提升与发挥我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。
腾讯三大核心竞争力。
（一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。
QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。
腾讯企业战略管理
腾讯公司一．腾讯公司的背景分析1.腾讯公司的发展历史1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。
1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。
马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。
2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。
5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。
到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。
当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。
从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。
2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。
7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。
2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。
2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。
从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。
二．腾讯公司的外部环境与内部环境分析（一）外部环境分析1.一般外部环境分析政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。
中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。
但是对于网络游戏中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。
国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，2005年8月新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。
腾讯公司的经营战略分析
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业153腾讯公司的经营战略分析吴昊天 西北工业大学附属中学 710000摘要:腾讯公司作为中国互联网的领头羊，腾讯开发的产品已经深入人们的生活。
腾讯的成功可以模仿，但很难超越，腾讯自建立之初的发展战略所定方针就确立了腾讯的成功，当然后来的成功营销战略更是让腾讯不可替代。
本文通过对腾讯的营销战略和发展战略进行分析，并通过SWOT分析法，系统分析腾讯的发展优劣势，预测腾讯未来的发展趋势。
关键词:腾讯；营销战略；发展战略；SWOT分析21世纪随着信息时代的来临，科技日新月异，人们通过社交网络平台交流已经日益普及。
许多电商公司纷纷崛起，腾讯公司就是其中最早也是最成功的互联网即时通讯开发商。
腾讯公司拥有国内最庞大的用户群体，这体现了腾讯在网络应用以及各类即时通讯领域的影响力。
广大使用者可以通过腾讯qq这个平台，使用pc以及手机客户端进行实时交流。
腾讯公司的所有业务都是在腾讯qq这款即时通讯软件的基础上发展起来的，而这个大家熟悉的小企鹅也在时刻影响着我们的人际交往以及网络通讯方式。
腾讯公司的未来发展有着无限的机遇，同时腾讯公司也需要不断改进和创新，更加符合用户的要求以及通讯市场的需求。
本文主要对腾讯公司的经营战略展开具体研究，研究目的和意义如下：1、通过对腾讯经营策略的研究，可以进一步了解其市场规模、业务范围、盈利机制及消费人群。
2、腾讯多样的营销手段也值得分析，通过对营销手段的有效性的研究筛选出更为有效的手段，适合在电商平台中进行推广的营销手段。
3、通过对腾讯的系统综合分析，可以了解市场在整个市场中的地位，竞争的优劣势，对于其他网络公司也有一定的指导意义。
一、腾讯公司简介腾讯公司是于1998年11月成立，总部位于中国深圳，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多，最广的互联网公司之一。
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
腾讯企业多元化战略分析PPT
三、腾讯公司多元化战略评价
（一）腾讯经营误区分析
1.C2C不能拯救腾讯
C2C是一个最具美国特色的业务类型，考虑到中国互联网 用户基数的庞大，不少投资人追捧，但其潜在的风险也很值得 深思。C2C可能有助于腾讯在纳斯达克实现上市梦想，但长期 看来并不能让经营者获益。虽然马化腾声明不会去打价格战， 但是C2C在中国看来只是一个烧钱的业务，极低的利润空间也 打不起价格战。因此在中国经营互联网业务，不仅是业务和服 务需要本地化，竞争战略也需要本地化，进入能构建竞争优势 和核心竞争力的领域。目前，除了电子商务领域，中国互联网 企业能获得利润的商业模式屈指可数，搜索引擎可能是一个。 C2C在美国获得了较深入的发展，但是中国，首先获得发展的 是B2B。这是由中国特有的缺乏良好信用环境的国情所决定的 ，中国人的消费习惯也大大限制了在线交易的可能。
2.无线增值业务被低估
腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
3Q大战
• 持续了3年多的“3Q大战”终于落幕。昨日，最高人民 法院对腾讯诉奇虎360不正当竞争纠纷上诉案作出终审 判决，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决—奇 虎360对腾讯构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500 万元。这是《反不正当竞争法》出台以来，最高人民法 院审理的首例互联网反不正当竞争案。
它潜行已久的多元化战略在业界公布后，人们突然发 现马化腾的“野心”原来如此之大：全力排挤MSN、叫板丁腾讯能获得胜利吗？腾讯的多 元化战略真正始于2005年9月12日，腾讯发布了专门为QQ 用户设计开发的C2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提 供的业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还 包括良好现金流的网络游戏和互动语言，以及时髦的博客 和在线电视。
腾讯公司的战略分析共28页PPT资料
腾讯的机会 Opportunities
❖ 1、移动互联网。2009年中国移动互联网用户规模达2亿多年增长 率近105%预计2019年用户将近4亿2009年中国移动互联网收入 规模近390亿元年增长率达90%预计2019年收入规模将达1700亿。 2019年5月底在北京召开的“移动互联网大会”中也提出移动互 联网将是传统互联网的10倍。因此移动互联网是未来互联网企业 的必争之地而腾讯公司也早已开始提供手机端应用。手机QQ、 手机QQ输入法、手机QQ浏览器等产品近期频繁更新也是腾讯公 司向移动互联网市场发力的具体表现。
通过即时通信QQ、腾讯网（QQ）、腾 讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍 拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯 打造了中国最大的网络社区，满足互联网 用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面
的需求。
长远发展规划：面向未来，坚持自主
创新，树立民族品牌
❖ 目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯 在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引 擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当 数量的专利申请。2019年，腾讯投资过亿元 在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网 首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核 心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创 新的民族产业发展之路。
目录 contents
1.腾讯公司简介及其发展历程
2.腾讯公司外部环境和内部条件分析 3.腾讯公司主要战略分析 4.腾讯公司未来发展前景
腾讯公司简介及其发展史
❖ 腾讯公司成立于2019年11月，是目前中国最大的互 联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多 的互联网企业之一。它形成了即时通讯业务、网络 媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联 网增值业务、电子商务和广告业务七大业务组成的 体系。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用 户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的 状态。2019年6月16日，腾讯公司在香港联交所主 板公开上市（股票代号700）。
企业战略管理(腾讯公司的战略分析)
案例研究报告摘要腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。
虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。
本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。
从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。
腾讯公司的战略分析一．腾讯公司的背景分析1.腾讯公司的发展历史1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。
1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。
马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。
2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。
5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。
到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。
当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。
从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。
2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。
7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。
2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。
2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。
从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。
腾讯企业多元化战略分析
（二）多元化战略的风险
多元化战略既有诱人的经济意义，又蕴含着巨大的风 险，很多企业在多元化经营中遇到挫折，主要表现在：
1.企业多元化经营分散了企业资源，任何一个企业所拥有 的资源总是有限的，多元化发展、多头出击必定导致企业 将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一 个意欲发展的领域都难以达到充足的资源支持，结果与在 相对的集中经营的竞争对手中失去优势。
2.无线增值业务被低估
腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
3Q大战
• 持续了3年多的“3Q大战”终于落幕。昨日，最高人民 法院对腾讯诉奇虎360不正当竞争纠纷上诉案作出终审 判决，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决—奇 虎360对腾讯构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500 万元。这是《反不正当竞争法》出台以来，最高人民法 院审理的首例互联网反不正当竞争案。
2010年12月起，腾讯CEO马化腾正式对外宣布， 公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾 讯连开10余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界 的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一CIO徐晨 晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯 的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和 纠纷。
紧接着2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业 共赢基金，预计投资规模50亿元人民币，主要关 注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务 和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至 三年内完成首期50亿元中的大部分投资。马化腾 表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公 司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。阅读会 员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜。
腾讯多元化战略案例分析
案例简介
在腾讯董事会主席兼CEO马化腾看来，自己的企鹅帝国一直被迫 接受着“中国互联网三座大山之一”的名头。虽然自己并不愿意承 认这个名头，但行业内公司对腾讯这个“全民公敌”既敬畏亦愤怒。 此前，“生、死、腾讯”是每个与腾讯有着业务竞争关系的互联网 企业所面临的问题。直到“3Q大战”一役，腾讯才有机会真正审视 自己所存在的问题。由此，腾讯也掀开了多元化开放的战略序幕。
2收购与兼并对企业实施战略有什么意义？
1提高经营效率 2争夺市场权益 3实现产业整合 4获取投资收益
3 对于IT企业而言，封闭与开放这两种发展途径有什么战 略意义？
使范围经济利益增进。有利于经营风险的规避。腾讯多元化战略， 有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争优 势的提升与发挥。
弊：多元化战略长期实施会导致内部创新能力不足，领导者建
立起强大核心竞争优势后追随者可能很难再撼动。多元化看似收益 无限，其实未尝不是拖累，会分散企业的各种资源。大肆扩张、一 味模仿可能会导致不同企业的冲突。
战略管理
腾讯多元化新战略分析
战略管理
• 战略管理概述 • 战略环境分析 • 战略的选择与评价 • 战略的实施与控制
企业战略管理的过程
战略分析
战略选择与评价 战略的实施与控制
战略要素分析 经营范围
竞 争Leabharlann 战略的构优成要素
势
协 同 作 用
资源配置
战略环境分析
宏观环境
行业环境 竞争环境
内部 环境
战略的选择与评价
思考题
1根据案例及网上相关资料，描述腾讯的多元化产业结构图，并 对腾讯多元化战略做一个评价。
2收购与兼并对企业实施战略有什么意义？ 3对于IT企业而言，封闭与开发这两种发展途径有什么战略意义？
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三、腾讯公司多元化战略评价
（一）腾讯经营误区分析
1.C2C不能拯救腾讯
C2C是一个最具美国特色的业务类型，考虑到中国互联网 用户基数的庞大，不少投资人追捧，但其潜在的风险也很值得 深思。C2C可能有助于腾讯在纳斯达克实现上市梦想，但长期 看来并不能让经营者获益。虽然马化腾声明不会去打价格战， 但是C2C在中国看来只是一个烧钱的业务，极低的利润空间也 打不起价格战。因此在中国经营互联网业务，不仅是业务和服 务需要本地化，竞争战略也需要本地化，进入能构建竞争优势 和核心竞争力的领域。目前，除了电子商务领域，中国互联网 企业能获得利润的商业模式屈指可数，搜索引擎可能是一个。 C2C在美国获得了较深入的发展，但是中国，首先获得发展的 是B2B。这是由中国特有的缺乏良好信用环境的国情所决定的 ，中国人的消费习惯也大大限制了在线交易的可能。
腾讯企业多元化战略分析
二、腾讯公司半封闭多元化简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联 网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网 企业之一。1999年2月，腾讯只是推出第一个即时通信软件 ---“腾讯QQ”。经过数年的发展，于2004年6月在香港上 市。公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企 业使命。目前，腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、 无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、 电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站 式”在线生活的战略布局。2006年5月24日，腾讯发布 2006年第一季度财报。期内其营收达到8030万美元，一举 超过网易同期的6610万美元，同时也大大超过新浪的4670 万美元、TOM在线的4万美元和搜狐的3130万美元。更惊人 的是腾讯的业绩增长率，其今年第一季度同比增长率达 114.8%，而网易、TOM在线、新浪、搜狐的同比增长率分 别为61.7%、37.7%、1.9%和3%。
马化腾更倾向半封闭开放。伴随着一系列的产 业链投资和收购，腾讯Q+开放平台也正式推出， 据腾讯官方资料显示，拥有6.7亿活跃账户的即时 聊天工具腾讯QQ将对第三方开放。登录QQ后，网 民可一键完成从计算机硬件操作系统向“Q+”的 切换，直接享用第三方应用。对于腾讯未来的产 业链角色，马化腾表示“我们不希望成为一个寸 草不生的大山，甚至能够压迫别人的大山，我们 希望能够成为覆盖很多肥沃土壤的山，有花有草 有树，甚至这个树长在山上比山还高，让大家更 幸福在里面生活，我希望在未来开放道路上大家 一起携手越走越好。”然而理想和现实有时候往 往难以统一，摆在腾讯面前路还非常漫长。
3Q大战
• 持续了3年多的“3Q大战”终于落幕。昨日，最高人民 法院对腾讯诉奇虎360不正当竞争纠纷上诉案作出终审 判决不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500 万元。这是《反不正当竞争法》出台以来，最高人民法 院审理的首例互联网反不正当竞争案。
• 最高法：360构成不正当竞争 • 2013年4月广东省高级人民法院一审判定奇虎360对腾讯
构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500万元。而昨 日，最高人民法院宣判腾讯诉奇虎360不正当竞争纠纷 上诉案，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决。
• 此次最高人民法院作出的是二审判决，也是终审判决。 这意味着，始于2010年的“3Q大战”正式落幕。
2010年12月起，腾讯CEO马化腾正式对外宣布， 公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾 讯连开10余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界 的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一CIO徐晨 晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯 的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和 纠纷。
紧接着2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业 共赢基金，预计投资规模50亿元人民币，主要关 注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务 和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至 三年内完成首期50亿元中的大部分投资。马化腾 表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公 司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。阅读会 员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜。
在腾讯董事会主席兼CEO马化腾看来，自己的企鹅帝国 一直被迫接受着“中国互联网三座大山之一”的名头。虽 然自己并不愿意承认这个名头，但行业内公司对腾讯这个 “全民公敌”既敬畏亦愤怒。此前，“生、死、腾讯”是 每个与腾讯有着业务竞争关系的互联网企业所面临的问题 。直到"3Q大战”一役，腾讯才有机会真正审视自己所存在 的问题。由此，腾讯也掀开了多元化开放的战略序幕。
2.无线增值业务被低估
腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
（二）多元化战略的风险
多元化战略既有诱人的经济意义，又蕴含着巨大的风 险，很多企业在多元化经营中遇到挫折，主要表现在：
1 . 企业多元化经营分散了企业资源，任何一个企业所拥有 的资源总是有限的，多元化发展、多头出击必定导致企业 将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一 个意欲发展的领域都难以达到充足的资源支持，结果与在 相对的集中经营的竞争对手中失去优势。
它潜行已久的多元化战略在业界公布后，人们突然发 现马化腾的“野心”原来如此之大：全力排挤MSN、叫板丁腾讯能获得胜利吗？腾讯的多 元化战略真正始于2005年9月12日，腾讯发布了专门为QQ 用户设计开发的C2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提 供的业务类型来看，腾讯基本上提供了互联网所有热门的 业务，其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还 包括良好现金流的网络游戏和互动语言，以及时髦的博客 和在线电视。