工作分析培训教材
工作分析培训教材
定岗
（二）岗位设计的内容： 1．工作内容 2．工作描述 3．工作关系 4．工作结果 5．工作反馈 6．工作态度
二、影响岗位设计的因素
（一）个人因素 1．人的主动性 2．人的心理需要 3．工作的挑战性对人的激励 4．信息沟通渠道畅通
（二）组织因素 1．专业化 2．工作流程 3．工作习惯 （三）环境因素 1．社会期望 2．人力供求状况
（二）直接观察法
直接观察法是指调查人员亲自到工作单位、工作 地点，观察实际情况，以标准格式记录各个环节 的内容、原因和方法，然后进行分析和归纳的方 法。
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（三）工作实践法
工作实践法就是指由工作分析人员亲自从事所 要研究的工作，搜集相关信息的方法。优点在 于能够获得第一手资料，适用于短期内可以掌 握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适 用于需要进行大量训练和危险的工作。 （四）员工访谈法
(二)工作分析为组织职能的实现奠定基础 1．通过工作分析，有助于员工本人反省和审查 自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉 主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位 对于组织的贡献。 2．在工作分析过程中，人力资源管理人员能够 充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业 务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上 升到战略地位。 3．借助于工作分析，组织的最高经营管理层能 够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的 工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空 缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协 同效应。
3、工作分析的基本要素： 主体 客体 内容 结果 4、解决的主要问题： 第一，“某一职位是做什么事情的?”
第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”
二、工作分析的作用
(一)工作分析为人力资源开发与管理活动提供依 据 1．工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 2．工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 3．工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据 4．工作分析为科学的绩效管理提供了帮助 5．工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基 础
工作分析培训教材
工作分析培训
—原理、方法和岗位 说明书
主讲内容
1、什么是工作分析 2、为什么要做工作分析 3、怎样做工作分析 4、如何填写调查问卷 5、如何编写岗位说明书 6、格力博集团工作分析安排
1.1 什么是工作分析
通过一系列系统的、有效的方法对特定岗位进行研究，明确其工作任务和职 责，与其它岗位的工作关系以及该岗位的工作环境和任职资格等信息，是一个有 系统地收集和分析岗位信息的过程。
人力资源部经理的岗位培训要求
人力资源管理理论方法培训和相关政策法规学习，公司业务知识培训,公司技术 知识培训。
5.1 编制岗位说明书的目的
使不理解盖岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的工作特征、 工作范围、工作职责及胜任条件等信息，便于企业开展各项人力资源管理工作。
技术性职业（工种）的职业资格证书
上岗培训
是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应 该参与的培训
4.2.2.1“本岗位必备的能力”中“基本工作 技能”的描述方式
根据本岗位工作的业务特点描述相关基本工作技能名称及内涵，技能注意操 作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方 面。
制作内容 市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全
4.1.4 第四部分：工作流程
工作流程表现为:为了完成本岗位的各项职责，所要求的相关信息输入以及最后 的成果输出 。
职责编码
完成职责时需要哪些部门哪些岗 位的协助以及需要输入的信息 （按先后顺序）
职责完成后的信息输出（履行本 项职责后的主要工作成果，如报 表、具体产品等，以及输出到哪 些岗位）
计划等） ☆ 网络应用技能 ☆ 专业软件开发技能 ☆ 勘查设备、工程测量器械的挫折与
工作分析体系培训教材(共 50张PPT)
工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。
2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。
3.绩效考核
重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。
构建目标导向的职位分析系统
职位分析的目标
第三节 岗位说明书的设计与编制
岗位说明书的主要内容
岗位说明书的编写
岗位说明书应包括的内容
岗位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或 承担的任务、职责以及责任的目录清单。 岗位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求， 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和 其他特征的目录清单。
2.工作分析所需收集信息的类型
具体内容 岗位任务的描述，与其他岗位活动的关系 使用的工具、设备、辅助设施和材料等
信息类型 岗位活动信息 岗位辅助信息
岗位绩效信息
对任职者的要求 岗位相关特征信息 岗位的外部环境信息
岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等
特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、 身体特征、态度等 岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等 组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、 各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术 部等）
1.确定工作分析需求；
2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员 还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用；
7.项目述职。
工作分析小组成员
（1）信息收集人员
企业管理的工作分析法学习培训教材
Part 3 工作分析的程序
为了使工作分析执行顺畅、及确保分析结果之有效性，许多学 者提出在执行工作分析前应先有计划、规划好，整个工作分析 流程方能有效获取资料及进行分析。 Dessler(1994) 、郭昆谟等(1990) 、Anthony, Perrewe & kacmar(1994) 、Ghorpade(1988) 。
人力资源管理专家 HR
咨询人员 Outside Consultant
日志法 Logs/Diaries 综合法 Combination
主管人员 Supervisor/Manager
Part 4 a.访谈法
访谈对象
1. 个人访淡
优缺点
（Individual Interview）
2. 群体访谈 （Group Interview） 3. 主管人员访谈 （Manager Interview)
Part 4 b.问卷法
问卷类型
1. 结构化问卷 （ Structural Questionnaire ） 2. 半结构化问卷 优点： 快速高效地获取信息。
优缺点
（ Semi-structural Questionnaire ）
3. 开放式问卷 （ Open Questionnaire ）
Part 3 工作分析的程序
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
确 定 目 标
搜 集 背 景 信 息
选 择 代 表 性 职 位
搜 集 工 作 分 析 信 息
工作分析培训教材
工作分析培训教材1. 简介工作分析是指通过对工作内容、工作要求和工作特征的系统分析，以揭示工作的本质和特点，为招聘、选拔、培训、薪酬等人力资源管理活动提供依据。
本教材将介绍工作分析的基本概念、方法和实施步骤，帮助学员更好地理解和应用工作分析的知识。
2. 工作分析的意义工作分析作为人力资源管理的基础，具有以下重要意义： - 为招聘选拔提供依据：工作分析可以确定岗位的工作内容和要求，帮助企业准确评估候选人的能力和匹配度。
- 为培训开发提供依据：工作分析可以揭示岗位的特点和要求，帮助企业设计有效的培训方案，提升员工的工作能力。
- 为薪酬管理提供依据：工作分析可以确定岗位的价值和复杂程度，为薪资制度的制定和调整提供科学依据。
3. 工作分析的方法3.1 工作观察法工作观察法是指通过直接观察员工在工作岗位上的行为和工作情况，收集有关工作任务、工作环境、工作难度等方面的信息。
这种方法可以对工作的实际情况进行直接了解，但可能存在观察者主观偏见和样本代表性不足的问题。
3.2 面谈法面谈法是指通过与员工、上级、同事等进行面对面的访谈，了解工作的具体内容和要求。
这种方法可以深入了解员工对工作的认识和理解，但可能受到访谈对象回忆偏差和信息不全面的影响。
3.3 问卷调查法问卷调查法是指通过编制问卷，向员工、上级、同事等发放，收集工作相关的信息和意见。
这种方法可以量化分析和比较不同人群的意见和看法，但可能存在回答偏差和样本选择偏倚的问题。
4. 工作分析的实施步骤4.1 确定分析目标在进行工作分析之前，需要明确分析的目标和目的。
例如，是为了招聘选拔还是为了组织员工培训。
4.2 收集信息根据选定的分析方法，收集工作相关的信息和数据。
可以通过观察、面谈、问卷调查等方式进行信息收集。
4.3 分析数据对收集到的信息进行整理和分析，找出工作的主要内容、要求和特点。
可以使用表格、图表等工具进行数据分析和可视化展示。
4.4 验证和修订将分析结果与实际工作进行对比，验证并修订分析的准确性和可靠性。
工作分析原理与操作培训教材(PPT 34张)
工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
工作分析的时机
新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现 而使工作发生变化时
工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员
访谈法的优点
易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织 内的管理沟通
访谈法的缺点
访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
访谈法最适用的工作分析类型
以确定工作任务和责任为目的的工作分 析
工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质 要求
步骤5：审查工作信息
审查者：HR专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能
编写工作说明书的一般内容
工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出)
工作分析的常用方法
访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法
访谈法的种类
个体访谈（Individual Interview）：结构
化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈
群体访谈（Group Interview）：一般座 谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）
工作分析培训教材(PPT 65张)
沟通 企业的要求 共同的理解
承诺
激励
设定工作目标
双方同意的任务
《岗位说明书》
工作岗位
绩效考核
静
动
岗位职责图
有效性
匹配性
薪资及福利
组织结构
组织结构调整
组织战略
Job Analysis & Job Evaluation
外部竞争
岗位与企业流程管理
Job Analysis & Job Evaluation
想，部门的职能将更主要是提供服务。
Job Analysis & Job Evaluation
业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职 责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效
Job Analysis & Job Evaluation
为什么进行岗位分析？
招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员
Job Analysis & Job Evaluation
工作分析
工作分析不是
• 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估
Job Analysis & Job Evaluation
Job Analysis & Job Evaluation
为什么要制定职位说明书？
• 便于理解组织机构和工作关系； • 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据； • 使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； • 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；
工作分析培训教材(PPT 82张)
第二部分 工作倾向性的工作分析系统
第四章 职能工作分析方法 第五章 任务清单分析系统 第六章 关键事件法
第五章 任务分析
第三部分 人员倾向性的工作分析系统
第七章 职务分析问卷 第八章 工作要素法 第九章 管理人员职务描述问卷 第十章 临界特质分析系统
第六章 人员分析
第四部分 过程倾向性的工作分析系统
工作的关联特征：即工作在组织中的位置、工作的责权、工作对环境和工作者的要求等。 工作任务：即获得工作结果的一系列相关的员工行为的总和。 行为态度：即员工在完成工作任务时的态度和行为类型。 工作流程：即员工在完成工作任务时所进行的一系列行为。
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工作背景：即员工要完成工作的环境条件，包括自然环境、文化环境、心理环境。
关联
要素
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2/17/2019
1
工作分析的关注点
• 工作分析的信息来源
• • • 职位分类资料 公司文件 人员信息 7W
工作分析
Job Analysis
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工作分析信息收集的内容
•
2/17/2019
1
工作分析的关注点
• 工作分析信息分析的内容
• 工作名称分析 • 工作名称能够正确、恰当的反映其在组织中的位置与功能； • 工作名称要符合通常习惯； • 工作名称要进行美化。 • 职位分类目录 工作描述分析 • 工作任务分析； • 工作责权分析； • 工作关系分析； • 劳动强度分析。 工作环境分析 • 工作的物理环境分析 • 工作安全环境分析 • 工作社会环境分析 任职资格分析 • 必备知识分析 • 必备经验分析 • 必备能力分析 • 必备心理素质分析
工作分析
Job Analysis
•
两次世界大战期间工作分析的发展
工作分析培训课件(共 74张PPT)
“岗位权限”
将担任该职务可以行使的权利和权利限制进行确定和约束
“岗位关系”
是指关联部门甚至外部单位、客户的关联关系
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工
作。
职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务
应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之， 就是确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪
些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。
岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员
工作分析培训
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 5.公司员工定员管理
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
说明书图示4
职务说明书 任职资格（九项）
学 历
所 受 培 训
年 限 经 验
一 般 能 力
兴 趣 爱 好
个 性 特 征
性 别 年 龄
体 能 状 况
特 殊 要 求
说明书图示5
职务说明书
工作环境（六项）
工 作 场 所 工 作 环 境 职 业 危 害 工 作 时 间 工 作 均 衡 性 环 境 舒 适 度
工作分析与工作设计培训教材
工作分析与工作设计培训教材工作分析与工作设计培训教材一、导言工作分析与工作设计是组织管理领域中非常重要的内容，对于企业的运作和员工的发展都起着至关重要的作用。
本教材旨在帮助学员全面了解工作分析与工作设计的概念、方法和实践技巧，提升学员的组织管理能力和工作效率。
通过本教材的学习，学员将能够深入理解工作分析与工作设计的重要性，并掌握实施工作分析与工作设计的工具和技术。
二、概述1. 工作分析1.1 概念工作分析是指通过对工作内容、工作要求和工作环境等方面进行系统的分析和评估，以获取有关工作的详细信息的过程。
工作分析旨在帮助组织确定工作的核心要素，为人力资源管理、绩效评估和招聘等提供依据。
1.2 方法工作分析可以通过以下几种方法进行：- 观察法：观察员工在工作中的行为和动作，记录工作过程中的细节。
- 访谈法：采访员工、主管和其他相关人员，获取他们对工作的看法和理解。
- 问卷调查：向员工发放调查问卷，收集他们对工作的反馈和意见。
- 资料分析：收集和分析与工作相关的文档、记录和数据。
2. 工作设计2.1 概念工作设计是指通过重新设计工作的任务和过程，以达到提高工作效率、提升员工满意度和促进组织发展的目标。
工作设计关注工作的内容、方式和流程，以确保工作适合员工的能力和兴趣，提高工作质量和效益。
2.2 方法工作设计可以通过以下几种方法进行：- 工作扩大法：增加工作的任务和责任范围，提高员工的工作广度和深度。
- 工作缩小法：减少工作的任务和责任范围，提高员工的专注和效率。
- 工作轮换法：让员工在不同的工作岗位间轮流工作，提高员工的多样化和全面性。
- 工作丰富法：为员工增加一些丰富多样的任务和活动，提高员工的工作趣味性和满意度。
三、工作分析的实施步骤1. 确定目标：明确工作分析的目的和应用范围，确定需要分析的工作岗位和关键要素。
2. 收集信息：运用观察、访谈、问卷调查和资料分析等方法，收集与工作相关的信息和数据。
3. 分析工作内容：将收集到的信息进行整理和归纳，分析工作的任务和过程，确定工作的要素和要求。