比较麦当劳与肯德基的使命陈述
麦当劳和肯德基的比较
肯德基口号：生活如此多娇。 肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重 新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。。
二，品牌的发展方向
1，品牌传播方面
不同点：市场细分与品牌定位 麦当劳：扩大目标客户 “麦当劳的新战略是扩大目标客户”。 麦当劳一直给人感觉国际化，麦当劳在 全球推出的主题为“我就喜欢”的新一轮广告宣传活动后，意味着麦当劳已经 将传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸。 这一行为的直 接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。
肯德基：继续加大本土化 1、 肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、 鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。 2、 2003年春节，从1月上旬到2月9日，白胡子的“肯德基 爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多 个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。 3、 肯德基的店堂布置上也开始大量融如中国的元素。 本土化的产品并没有削弱肯德基洋品牌的形象。全球化与 本土化并重，以紧凑的本土化步伐打造肯德基在中国的品牌 优势正在成为这家公司的核心战略之一。肯德基则显然把重 点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上。肯德基推出新 品的速度明显比对手更快，而中国化的趋势也更加明显。他 们正通过这种国际化与本土化结合的方式来在中国扩大他们 的吸引力和利润。
相同点：同样的成功模式
麦当劳与肯德基其实有很多相同的地方，他们 都经营汉堡、都有鸡腿堡、都经营可乐、都赠 送优惠券，都是差不多的装修，都是一样的来 自美国……他们都在做房地产、都做特许经 营……他们有太多的相似之处，以至于部分消 费者对他们难以区分。在面对禽流感的威胁时， 他们同样能做到“我无所谓”，而且甚至可以 有化腐朽为神奇的力量。更奇妙的一点是，在 肯德基与麦当劳用餐时，服务人员扫地绝不会 引起用餐者的反感，这在其它中餐厅是难以想 象的！
肯德基vs麦当劳的战略经营的感想和启示
肯德基vs麦当劳的战略经营的感想和启示
肯德基和麦当劳作为全球快餐业界的巨头，在战略经营方面有很多值得学习的感想和启示。
丰富的产品线：肯德基和麦当劳都拥有多样化的产品线，涵盖了汉堡、炸鸡、薯条、沙拉等多种快餐食品，能够满足不同顾客的需求。
这种丰富的产品线对于吸引更多的消费者非常重要，可以增加销售额并提高顾客的忠诚度。
注重跨国经营：肯德基和麦当劳都在全球范围内拥有广泛的分店网络，注重跨国经营。
这种战略可以扩大市场份额，增加品牌曝光度，并且能够利用各地的特色市场机会。
不断创新：肯德基和麦当劳都在不断推出新产品，保持创新。
这种不断创新的战略可以吸引更多的消费者，提高销售额。
同时，也保持了品牌的新鲜度和时代感。
注重品牌形象：肯德基和麦当劳都非常注重品牌形象的塑造与维护。
他们通过在广告、员工培训、店面装修等方面的投入，将品牌塑造为质量可靠、服务优质的形象，使消费者对品牌有信任感并形成品牌忠诚度。
优化供应链：肯德基和麦当劳都在供应链管理方面做得非常出色，建立了完善有效的供应链网络，确保原材料的可靠供应、产品的质量与一致性，以及快速的物流配送。
这种供应链管理的战略可以帮助他们提高运营效率，提供更好的顾客服务。
从肯德基和麦当劳的战略经营中，我们可以得到的启示是，品牌形象和品牌忠诚度是非常重要的，不断创新是保持竞争力的关键，还要注重供应链管理以提高运营效率。
同时，不断拓展市场和丰富产品线也是促进销售增长的有效战略。
国内外25个知名企业使命陈述
国内外25个知名企业使命陈述1、联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。
联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直·成就客户—致力于客户的满意与成功· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新· 精准求实—基于事实的决策与业务管理· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系2、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业3、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务4、索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
5、IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责6、通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质7、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；8、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；9、中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，10、迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司11、迪斯尼公司使命：使人们过得快活12、迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象13、波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）波音公司价值观——领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
14、苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。
比较麦当劳与肯德基的使命陈述备考复习
比较麦当劳与肯德基的使命陈述麦当劳的使命陈述为：成为世界上最优的快餐企业，以最优手段提供优秀的品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)。
肯德基的使命陈述为：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。
1、期望给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值。
2、期望给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系3、期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。
4、关爱社会。
5、期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。
6、期望保持最佳的获利状态根据九要素评价标准：（1）顾客——公司的顾客是谁？（2）产品或服务——公司的主要产品和服务项目是什么？（3）市场——公司在哪些或将要在哪些地域竞争？（4）技术——公司的核心技术是什么？公司的技术是不是最新的？（5）对公司的生存增长和盈利的关心——公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？（6）公司的道德倾向是什么？（7）自我认知——公司最独特的能力和最主要的竞争优势是什么？（8）对公众形象的关心——公司是否关心社会、社区的发展和环境保护？公司是否会承担相应的责任和做出相应的贡献？对员工的关心——公司是否视员工为宝贵的资产？公司是否关心员工的生活和发展？评价：可以看出肯德基的使命陈述更好。
原因在于:1、它指出了公司的产品和服务——给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值；2、它体现了对员工的关心——给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系；期待拥有最好的人才；3、体现了对公众形象的关心——关爱社会；拥有足够的财力做该做的事；4、体现了对生存发展与盈利能力的关注——将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等；期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事；保持最佳的获利状态；5、提出了公司的最终目标——成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。
麦当劳VS肯德基：战略对决
麦当劳VS肯德基：战略对决在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。
长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。
但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。
这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而肯德基XX也是当时第一家经营快餐的中外合资企业。
以作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。
1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。
同年6月1日肯德基XX人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。
在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
麦当劳VS肯德基：中国战略的对比
麦当劳VS肯德基：中国战略的对比一，麦当劳与肯德基在中国的经营成绩比较：1．餐厅的扩张速度与数量：目前肯德基继续增大扩张速度，而麦当劳则收缩扩张速度，转而提高单店收益率，体现麦当劳在华发展可能未如理想。
麦当劳：1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。
2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。
截止到2009年底，麦当劳中国餐厅为1100家左右。
2010年麦当劳计划开设150到175家新餐厅,升级改造现有餐厅。
肯德基：1987年11月12日肯德基第一家店在北京开张。
截止到2009年底，肯德基中国餐厅数量为2700家，是麦当劳的两倍多。
2．餐厅的投资收益：无论单店收益还是总收益，肯德基都占了上风。
麦当劳：麦当劳在中国市场的单店年均营业收入约为600万元/年。
肯德基：肯德基在中国市场的单店年均营业收入约为800万元/年。
二，麦当劳与肯德基在中国的战略选择比较：麦当劳：全球化发展战略1.全球统一生产标准。
麦当劳的产品单、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
2.全球统一的经营理念和管理规范。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。
提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
a)品质。
麦当劳重视品质的精神。
首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。
食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
b)服务。
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。
麦当劳VS肯德基：中国战略的对比
麦当劳VS肯德基：中国战略的对比一，麦当劳与肯德基在中国的经营成绩比较：1．餐厅的扩张速度与数量：目前肯德基继续增大扩张速度，而麦当劳则收缩扩张速度，转而提高单店收益率，体现麦当劳在华发展可能未如理想。
麦当劳：1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。
2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。
截止到2009年底，麦当劳中国餐厅为1100家左右。
2010年麦当劳计划开设150到175家新餐厅,升级改造现有餐厅。
肯德基：1987年11月12日肯德基第一家店在北京开张。
截止到2009年底，肯德基中国餐厅数量为2700家，是麦当劳的两倍多。
2．餐厅的投资收益：无论单店收益还是总收益，肯德基都占了上风。
麦当劳：麦当劳在中国市场的单店年均营业收入约为600万元/年。
肯德基：肯德基在中国市场的单店年均营业收入约为800万元/年。
二，麦当劳与肯德基在中国的战略选择比较：麦当劳：全球化发展战略1.全球统一生产标准。
麦当劳的产品单、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
2.全球统一的经营理念和管理规范。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。
提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
a)品质。
麦当劳重视品质的精神。
首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。
食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
b)服务。
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。
感受肯德基、麦当劳的“以人为本”
发现肯德基、麦当劳没有开展学习科学发展观活动，可我感觉他们在实践科学发展观。
如果说他们的“以人为本”也是快餐，那么谁该来美食呢？一、对顾客的“以人为本”1、肯德基的“服务七步曲”在肯德基，从顾客开始点餐，到顾客拿到食品，服务人员的整个服务要遵循标准化的服务程序，这就是肯德基的“服务七步曲”。
“欢迎光临肯德基”，让你进门就被重视；微笑是不需要成本的，肯德基员工热情洋溢的微笑，让你感到亲切；肯德基员工双目注视顾客，仔细聆听，表达得是对顾客一种尊重；“最近我们推出了XXX，您要不要试一试？”这一方面解决了顾客选择的矛盾，一方面体现了“好东西与好朋友分享”的快乐分享；在将点餐移交给顾客之前，服务人员一般会复述一遍顾客所选购的食品与数量，这是对顾客的一种认真负责态度，如果发现错误，服务人员可立即进行更正；迅速包装，准确无误，当顾客要求打包外带时，工作人员会将所有商品依照种类与多少分装在不同的纸袋中，关心入微；“谢谢，欢迎再次光临”、“祝您愉快”等这些话，让你感觉亲切如此真诚！2、麦当劳的“TLC”麦当劳餐厅强调服务人员的服务原则是“TLC”即，Tender温柔、Loving友爱、Care细致。
《麦当劳手册》是这样解释的：对于任何顾客的服务都应一视同仁；餐厅所提供的服务以顾客的要求和希望为基础；对顾客的服务必须做到细心，富有人情味；对顾客的服务必须出于诚意；每个服务人员都应当认识到自己是代表麦当劳为顾客提供服务。
3、为孩子过生日为了孩子的生日，麦当劳餐厅有专人布置场地，营造出欢乐的气氛，还有专人进行主持，在麦当劳可以让孩子获得很多礼物，让孩子很开心，比传统的庆祝方式有新意。
在日本的麦当劳公司，电脑贮存有全国60万儿童的出生年月日。
每当他们生日的时候，总会收到生日卡片，拿到生日卡之后，孩子们通常都会到麦当劳餐厅来。
麦当劳餐厅的全体员工对孩子齐声说“生日快乐”后，一齐鼓掌表示欢迎。
这一做法赢得孩子们喜欢。
记得是2003年9月18日，我接到一个电话，是麦当劳的一位服务员打来的：首先是客气的问候，接着是邀请我们全家20日到麦当劳察院场餐厅为左源小朋友过生日。
企业竞争论文——肯德基与麦当劳（小编整理）
企业竞争论文——肯德基与麦当劳（小编整理）第一篇：企业竞争论文——肯德基与麦当劳企业竞争论文——肯德基与麦当劳[论文关键词] 价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化[论文摘要] 价格竞争作为企业竞争的重要手段，可以加快产品创新，使资源配置和产业结构更加合理，给消费者带来更多利益，但是一旦演变为价格战，却会给企业带来灾难性的后果。
然而，在中国，仍然有许多产业在进行着价格战，这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从多方面分析价格战的成因，并从产品差异化的角度给出解决方法。
一、引言在自由竞争市场经济条件下，企业之间有多种竞争方式，如：价格、质量、技术、服务等，其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。
而且从短期来看，在产品的性质已经确定的情况下，企业只能以价格为竞争手段。
但是不管是在理论上还是在实践中，如果价格竞争发展成为恶性的价格战，最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。
在中国，最典型的例子就是彩电行业的价格战。
四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销，虽然开始时收到了良好的效果，其市场占有率逐年提高并在 1998年达到全盛；但是在这之后，多年价格战的弊病也逐惭显现了出来，尤其是在 2000年彩电业“限价”峰会破产后，长虹的净利润逐年下降，2004年年报显示四川长虹净亏损 36．81亿元。
从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰，减少重复建设，提高行业质量，使消费者获利，但是过度竞争也会减少行业利润，恶化产业竞争环境，甚至降低产品质量，损害消费者利益。
但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析，并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战，建立起企业的核心竞争力。
二、价格战产生的原因首先，企业之所以能采取低价竞争策略，丰厚的利润是基本前提。
其次，企业试图通过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。
企业使命案例
企业使命案例篇一：知名企业的愿景和使命知名企业的愿景和使命1.企业愿景和企业使命互通的：麦当劳的愿景：控制全球食品服务业柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony 通用电器使命：以科技及创新改善生活品质在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；中国移动通信：企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，企业经营宗旨：追求客户满意服务2.上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩混用、重合的案例： TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；华侨城集团企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
企业宗旨：致力于顾客利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献。
金地企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。
卓越的品质，不仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。
我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。
企业使命：创造生活新空间我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。
品牌活化的全球化和本土化 对麦当劳和肯德基的比较
８９文／李 耀 何佳讯品牌活化的全球化和本土化——对麦当劳和肯德基的比较品牌活化是品牌长期管理的一项重要内容，任何品牌都经历了产生、发展和壮大的过程。
如果管理不善，品牌还将会走向衰亡。
保持品牌年轻化的主要方法就是不断进行品牌活化。
所谓品牌手段，就是通过一系列的广告、营销等手段，重新找回失去的品牌资产。
但是对于不同的品牌，活化的策略也不一样。
市场营销的全球化和本土化策略是在市场国家化的背景下产生，用以处理营销中的全球统一性和国别差异性问题。
它要求企业的决策者在进行营销战略与策略选择时，既要进行营销全球性思维，又要重视营销本土化的研究。
品牌活化也面临着全球化和本土化的选择。
品牌活化的全球化策略，是通过在全球范围内重塑统一的品牌形象，传递统一的品牌信息，利用规模经济效应，降低品牌活化成本，提高品牌的国际市场影响力和国际竞争力。
本土化的品牌活化策略，主要是根据东道国的经济文化特征，植根于当地文化，重塑符合东道国特点的品牌形象；这种本土化策略，可以获得所在地政府和消费者的支持，同时利用比较优势，获得所在国较低的成本，提高经济效益。
本文通过对麦当劳“我就喜欢”和肯德基“新快餐运动”的具体介绍和对比，旨在说明品牌活化的全球化和本土化策略。
麦当劳和肯德基，作为快餐业的两大著名品牌，都有着悠久的历史。
上世纪８０年代末９０年代初，两大巨头相继进入中国市场，并展开了激烈的较量。
截至２００５年１０月，肯德基在中国连锁店突破１５００家，麦当劳达到７００家，比２０００年分别增长了１１００家和４００家左右，年均开店达到２２０家和８０家，年营业规模分别达到１１０亿和６０亿元。
按照中国快餐业１５００亿的营业额计算，肯德基和麦当劳分别占７．３％和４％的市场份额，而两者共同占有中国西式快餐５０％以上的市场份额。
随着经济的发展、时代的变迁，加上其他新兴快餐品牌的冲击，麦当劳和肯德基都出现了品牌老化的趋势。
为了确保品牌资产的保值增值和市场占有率的不断提高，两大巨头都采取了品牌活化运动：麦当劳２００３年在全球范围内展开“我就喜欢”全球品牌活化运动，而肯德基则于２００５年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。
肯德基和麦当劳在中国的战略之比较
1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。
在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。
因为在中国的饮食中，鸡和鱼是传统的食物。
2．营业模式的改变作为美国便捷快餐店象征的麦当劳，在其中国的许多顾客眼里是悠闲消遣的好场所。
光顾麦当劳的中国顾客的平均就餐的时间远远长于在美国麦当劳顾客平均就餐的时间。
麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。
3．针对中国消费者的面子主义，营造无差别氛围。
对于讲究面子的中国人来说，在麦当劳就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。
在麦当劳，菜单品种有限且品种之间价格差别不大，从而使就餐者消费差异不大，餐厅服务员提供的服务也无大差别。
低收入者的偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者的经常涉足，也难于因此显富。
与麦当劳不同，在中式餐馆菜单品种繁多且品种价格差别巨大，加上餐厅设有雅座或单间，受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无余。
4．实行本土化的定价策略。
针对中国消费者的消费水平定价，开展五元特价等一系列活动，努力降低成本，为此麦当劳公司实行了原料生产、采购上的本土化。
例如北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
5．融入中国文化氛围，顺应中国发展脚步。
为了适应中国年轻恋人的需要，麦当劳还专门在店堂相对僻静的地方设有被人们称之为“情人角”的区域。
在该区域里的餐桌，均为两人桌。
除此之外，在大部分的麦当劳店内，都为儿童顾客隔有被称之为“儿童乐园”的专门区域。
儿童通常是最忠实的麦当劳迷。
让一些店员充当“麦当劳阿姨”或“麦当劳叔叔”的角色，专门接待儿童顾客，与他们建立密切的关系，是北京麦当劳的一个重要营销策略。
为了使中国文化的意义得以在他们店里得到更多的表达，他们在店堂里努力营造中国式家庭气氛。
麦当劳与肯德基 演讲稿
麦当劳与肯德基演讲稿PPT1大家对于麦当劳和肯德基都很熟悉，其中肯定还有一部分是他们的老顾客吧！应该来说，在中国做“洋快餐”最成功的便是这两家企业。
然而大家并不一定清楚，这两家美国企业在打入中国市场时，曾经做出过怎样的本土化策略研究和调整，才在中国市场分得一大杯羹的。
Ppt2 在开始介绍前消费经历10秒回忆Ppt3 由于郑老师考虑到课堂时间紧张，选三个方面的本土化策略给大家介绍Ppt4 下面让我们一起来了解一下产品篇：1)麦当劳曾根据中国饮食的特色推出限时产品“珍宝三角”，将中国饮食的元素同西方快餐饮食元素相结合。
在台湾推出米饭汉堡包，新加坡的早餐时段推出粥2)而肯德基针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品：海鲜汤，劲爆鸡米花，中国米饭，老北京鸡肉卷，中国人爱吃鸡文明世界鸡鸭鱼肉你看鸡也是排第一的嫩春双笋……诗意的名字中国化老外就理解不了奥运会北京餐馆菜名翻译整改不仅极具中国特色，更是不曾在中国以外的地区推出过。
3)麦当劳在中国传统节日之时推出与节日主题相符的特别服务和产品。
如在赠品中曾推出过身着中国唐装的吉祥物，并据此开展一系列促销活动。
借着08年北京奥运会的热潮，肯德基推出了寓意不凡的“胜利之翼”，麦当劳也随之推出了奥运套餐并且发送奥运时期的优惠券。
4)儿童套餐也是针对中国父母独生子女而特别推出的产品。
随着套餐发送免费的玩具，还有为小朋友举办生日聚会。
不论是肯德基还是麦当劳都注意到了家庭观念在中国的特殊地位。
小皇帝，小公主小孩子的虚荣心爷爷奶奶爸爸妈妈5)考虑到中国各地区饮食文化的不尽相同，麦当劳设立专门的机构在中国各地区进行口味测试调查，新品开发之后在不同市场进行测试，再依据市场反响决定是否推出。
PPT7 宣传两家企业也都不甘示弱，针对中国消费者提出了一系列口号。
1)在广告中加大对产品营养价值的宣传，以使中国消费者脱离“洋快餐”没有传统食物营养丰富的观念。
安心油条含铝多催衰老痴呆2)通过广告书籍宣传企业文化，标准化管理麦当劳大学如08北京奥运时期通过广告表达对北京奥运会的支持，汶川地震后对灾区的捐献等。
麦当劳企业文化
麦当劳企业文化麦当劳（McDonald's）是全球最大的快餐连锁企业之一，以其独特的企业文化而闻名。
麦当劳的企业文化是其成功的关键之一，它涵盖了公司的价值观、使命、愿景和核心原则。
以下是对麦当劳企业文化的详细描述。
1. 公司的使命和愿景：麦当劳的使命是“成为顾客最爱慕的地方，提供高品质、健康、美味的食品和饮料”。
这一使命体现了麦当劳对顾客满意度的高度重视，以及对食品质量和服务的承诺。
麦当劳的愿景是“通过我们的行动，成为每一个顾客选择的首选”。
这一愿景表明麦当劳致力于成为消费者心目中的首选品牌。
2. 核心价值观：麦当劳的核心价值观是“品质、服务、清洁和价值”。
品质意味着麦当劳致力于提供高品质的食品和饮料，以满足顾客的期望。
服务是麦当劳对顾客的承诺，他们努力提供友好、高效和个性化的服务体验。
清洁是麦当劳对卫生和环境的关注，他们致力于提供一个清洁、舒适的用餐环境。
价值是麦当劳提供高品质食品和服务的同时，保持合理的价格，为顾客提供物超所值的体验。
3. 员工培训和发展：麦当劳重视员工培训和发展，致力于打造一个积极、有活力的工作环境。
他们提供全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训和领导力发展。
麦当劳鼓励员工通过学习和成长来提升自己，并为员工提供晋升和发展的机会。
他们还重视员工的福利和福利，提供具有竞争力的薪酬和福利计划，以及灵便的工作安排。
4. 社会责任：麦当劳积极履行社会责任，致力于推动可持续发展和社区贡献。
他们关注环境保护，采取措施减少碳排放和废物产生。
麦当劳还通过与慈悲机构合作，支持当地社区的发展和教育项目。
他们还关注食品安全和营养，努力提供健康、均衡的餐饮选择，并积极参预公众健康倡议。
5. 创新和技术：麦当劳不断推动创新和技术的应用，以提升顾客体验和业务效率。
他们不断引入新产品和服务，满足不同消费者的需求。
麦当劳还积极采用技术解决方案，例如挪移点餐和自助服务台，提供更便捷的点餐体验。
他们还利用数据分析和人工智能等技术，优化运营和管理，提高效率和质量。
比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略
存档日期：存档编号：无锡商业职业技术学院经济贸易学院学生毕业论文论文题目：比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略姓名：专业：连锁经营管理班级（学号）：连锁101（******13）指导教师：无锡商业职业技术学院经济贸易学院印制比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略XXX连锁经营管理连锁101 XXXXXXXX指导老师：XX摘要：肯德基和麦当劳均为来自美国的大型连锁快餐品牌,均主要出售炸鸡、汉堡、薯条和汽水等西式快餐食品。
从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基。
但在中国,肯德基的门店数却远远多于麦当劳。
本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的经营战略，研究这种门店数的差异来源,分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。
关键词：连锁快餐门店数经营战略差异一、引言餐饮业是改革开放比较早的一个行业，外资特别是一些国际名牌企业不断涌进中国餐饮市场。
最常见的当属麦当劳和肯德基了，纵观现状，麦当劳和肯德基都是来自美国的洋快餐，并且在中国的快餐业也是遥遥领先于其他快餐业的。
他们都有自己的一套完善的管理标准，而且分工明确各司其职,岗位和岗位之间有紧密的联系，并且遵从服务第一的原则。
两家餐厅都推行标准化体系，如：食品质量标准化、服务质量标准化、就餐环境标准化……但是，肯德基的门店数远远超过了同样来自美国的麦当劳。
本文将比较肯德基和麦当劳的现状，浅析可能引起这种现状的原因，主要是本土化意识和“下乡”两点。
最后根据实际情况，对中国餐饮提出一些合理的借鉴意义。
二、比较当前麦当劳和肯德基的经营理念和成绩(一)比较麦当劳和肯德基的经营理念麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。
肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或是朋友，或是亲人，或是同学，或是同事；在家中，在办公室或是在野外。
麦当劳和肯德基的战略对决(作业)
麦当劳与肯德基的战略对决在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家",从一开始进入中国市场就展开竞争，尤其是近几年，随着产品结构日趋同质,行销手段日益雷同，麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得不亦乐乎。
但是,肯德基却后来居上，在中国市场所占份额要比麦当劳多得多.一、发展历史比较：（1）肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团—-百胜全球餐饮集团，百胜在全球110多个国家拥有超过38000 家连锁餐厅和100万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟三个世界著名餐饮品牌, 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品领域名列全球第一。
肯德基是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天将近接待1200多万名顾客.它起步于1952 年，其标志是哈兰·山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特·哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上.1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家.1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。
1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。
（2）麦当劳麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅,因生意萧条而转营快餐.1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元,取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟.1954年,被认为是麦当劳创始人之一的克罗克,专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜,并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。
1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅.1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。
目前,麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。
肯德基与麦当劳实际定位之比较研究报告
肯德基与麦当劳实际定位之比较研究报告第一部分:简介肯德基，通常简称KFC ，是来自美国的著名连锁快餐厅，有哈兰山德士上校于1952年创立，主要出售炸鸡汉堡薯条汽水等西式快餐食品。
麦当劳是大型的连锁快餐集团，主要出售汉堡包，薯条，炸鸡,汽水,冰品，沙拉，水果，麦当劳餐厅遍布于世界六大洲百余个国家,在许多国家，麦当劳代表着一种美式的生活方式。
众所周知，他们的区别：名字不一样公司不同，一个是KFC一个是m，一个叫肯德基，一个叫麦当劳，一个是麦的一个是肯的，一个是叔叔一个是爷爷（麦当劳叔叔，肯德基爷爷），一个是老人，一个是青年。
第二部分：品牌实际定位比较(一）、在国际上:麦当劳是国际上第一餐饮品牌，在全球120个国家有30000家分店，全球销售额达400多亿美元，而肯德基在全球80多个国家仅有10000多家分店,在美国仅仅拍第七，销售额不到50亿美元,而猫当老在美国的销售额是200多亿美元，是肯德基的四倍多（二）、在中国：在进入中国的将近二十年的时间里，麦当劳却屈居于肯德基之后,一直充当了十多年的千年老二，到现在还没有翻过身来，在中国，麦当劳仅有700多家分店，而麦当劳却有1500多家分店,是麦当劳的两倍。
（三）、肯德基教麦当劳在中国的优势所在：1、先入为主在美国,肯德基一直是一种低端产品，而在中国却成为一种中端甚至是中高端的产品.一步领先，步步领先，就在麦当劳谋划进入中国市场的时候，肯德基已经开始了他的扩张2、特许经营，加速发在中国肯德基早早的就开始了特许经营，从1993年开始肯德基在西南设立了第一家特许经营店，而此时麦当劳才刚刚进入中国市场甚至都没有站稳脚跟展3、中国特色，积极创新肯德基之所以在中国市场如此受欢迎重要原因就是他符合中国的饮食口味这对于餐饮业来说应该是至关重要的一个方面肯德基在保持其特色的同时推行了很多适合中国本土的产品，例如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等 ,而麦当劳一直保持其牛肉汉堡、巨无霸、麦香鸡等菜谱多年不变、即使是后来推出了麦辣鸡腿汉堡呢产品、也像是尾随肯德基之后的拾人牙慧。
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比较麦当劳与肯德基的使命陈述
麦当劳的使命陈述为：成为世界上最优的快餐企业，以最优手段提供优秀的品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)。
肯德基的使命陈述为：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。
1、期望给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值。
2、期望给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系
3、期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。
4、关爱社会。
5、期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。
6、期望保持最佳的获利状态
根据九要素评价标准：
（1）顾客——公司的顾客是谁？
（2）产品或服务——公司的主要产品和服务项目是什么？
（3）市场——公司在哪些或将要在哪些地域竞争？
（4）技术——公司的核心技术是什么？公司的技术是不是最新的？
（5）对公司的生存增长和盈利的关心——公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
（6）公司的道德倾向是什么？
（7）自我认知——公司最独特的能力和最主要的竞争优势是什么？
（8）对公众形象的关心——公司是否关心社会、社区的发展和环境保护？公司是否会承担相应的责任和做出相应的贡献？对员工的关心——公司是否视员工为
宝贵的资产？公司是否关心员工的生活和发展？
评价：可以看出肯德基的使命陈述更好。
原因在于:1、它指出了公司的产品和服务——给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值；
2、它体现了对员工的关心——给予每一名员工良好的福利制度，完善的
选拔体制，和多层次的培养体系；期待拥有最好的人才；
3、体现了对公众形象的关心——关爱社会；拥有足够的财力做该做的事；
4、体现了对生存发展与盈利能力的关注——将此大家庭扩展到事业上的
各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等；期望永远在市场中领先，拥有
最好的人才及足够的财力做该做的事；保持最佳的获利状态；
5、提出了公司的最终目标——成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。
而麦当劳的使命陈述虽然提到了公司的最终目标、产品的品质与服务、经营哲学，但没有明确指出公司的目标客户，也没有提出公司的自我认知，对公众形象的关注和对员工的关注等。
综上所述，肯德基的使命陈述与麦当劳的使命陈述比较，肯德基较为具体全面，更为符合评价的标准。