成本控制管理中心管理规定试行精编版
成本估算及控制要点精编版

成本估算及控制要点精编版成本估算和控制是项目管理中非常重要的一部分,它涉及到对项目成本的合理估计和控制措施的制定。
本文将介绍成本估算和控制的要点,以及一些简单的策略。
成本估算要点成本估算是在项目初期进行的一项工作,它的准确性对于项目的成功至关重要。
以下是一些成本估算的要点:1. 收集项目信息:了解项目的具体需求和目标,收集相关资料和数据以支持成本估算的准确性。
2. 制定成本项清单:将项目所涉及的各个方面细化为具体的成本项,例如人力资源费用、材料费用、设备费用等。
3. 确定成本估算方法:选择适合的成本估算方法,例如专家判断、类比估算、参数估算等。
4. 使用合理的指标:选择与项目相关的成本指标,例如人力资源的成本指标可以选择人工时费用、单位工资成本等。
5. 进行成本估算:根据成本项和成本估算方法,进行成本估算计算,得出预计的项目成本。
成本控制要点成本控制是项目执行阶段的关键活动,它的目的是确保项目的成本控制在可接受范围内。
以下是一些成本控制的要点:1. 设定成本目标:明确项目的成本目标,并将其与实际成本进行对比,以确定是否需要调整项目计划或采取其他措施。
2. 监控成本变化:监控项目执行过程中的成本变化情况,及时发现成本偏差并采取相应的纠正措施。
3. 控制成本风险:识别项目中可能导致成本增加的风险因素,采取相应的风险控制策略,以降低风险对项目成本的影响。
4. 优化资源利用:合理分配和利用项目资源,确保资源的最佳利用效果,降低成本。
5. 审查成本效益:定期审查项目的成本效益情况,评估项目所带来的效益是否与成本相符,及时作出调整。
简单的成本控制策略为了简化成本控制过程,并避免法律复杂性的问题,我们可以采取一些简单的成本控制策略:1. 紧密监控项目进度:确保项目按照计划进行,避免进度延误导致额外的成本。
2. 优化资源利用:合理规划项目资源的使用,避免资源浪费,减少成本。
3. 控制变更请求:对项目变更请求进行审慎评估,并根据影响程度和成本效益进行决策,避免不必要的成本增加。
成本控制制度管理办法范本

成本控制制度管理办法范本[公司名称][日期]成本控制制度管理办法范本(二)第一章总则第一条为了规范公司成本控制工作,提高公司经济效益和核算准确性,制定本办法。
第二条公司成本控制制度适用于公司全体员工,必须严格遵守。
第三条公司成本控制制度的任务是确保成本控制目标的实现,包括成本规划、成本核算、成本控制和成本监督等。
第四条公司成本控制制度应当与公司的经营目标相一致,充分考虑公司的实际情况。
第五条公司成本控制制度由公司财务部门负责制定和修订,并报公司领导审核批准后生效。
第六条公司成本控制制度的执行由各部门负责人负责监督和落实。
第二章成本规划第七条公司成本规划应当根据公司的经营计划和预算制定,包括分年度、分部门的成本预算。
第八条成本规划应当制定明确的成本目标,并与公司的经营目标相一致。
第九条公司成本规划应当充分考虑经济环境变化和市场需求,灵活调整成本预算。
第三章成本核算第十条公司成本核算应当按照国家财务会计准则和公司内部会计准则进行。
第十一条公司成本核算应当及时、准确,不得虚报、隐瞒或错报成本。
第十二条公司成本核算应当充分调查和核实成本的来源,确保成本的真实性和合理性。
第四章成本控制第十三条公司成本控制应当由各部门负责人按照成本预算进行,确保成本不超出预算范围。
第十四条公司成本控制应当注重成本效益,避免浪费和不必要的支出。
第十五条公司成本控制应当强调节约能源和资源,提高资源利用率。
第五章成本监督第十六条公司成本监督应当由财务部门负责,定期进行成本核算和分析。
第十七条公司成本监督应当建立健全的内部控制制度,防止成本的滥用和挪用。
第十八条公司成本监督应当加强对成本控制情况的监督和考核,并及时进行纠正和改进。
第六章附则第十九条公司财务部门应当定期对成本控制制度进行评估和修订,确保其适用性和有效性。
第二十条本办法自颁布之日起执行,以前的成本控制制度与本办法不一致的,以本办法为准。
第二十一条对于违反本办法的人员,将依照公司相关规定进行处理。
成本控制管理规定

成本控制及用水、用电、用汽管理规定Ⅰ成本控制管理规定第一章总则一、建立以挖潜、降耗、增效为中心的成本控制管理体系,以最佳的工作质量,合格的产品质量,最佳的材料消耗,实现提高经济效益为目标。
二、明确工作职责和工作程序,成本目标要求及考核奖罚标准。
三、把成本目标与每个职工的切身利益挂钩,企业内部形成买卖双方市场。
第二章职责一、技术部、开发中心负责确定定额,凡需要生产部下计划的产品必须有定额,定额要求详细(坝头与坝体的布、胶、胶条、胶片全部分开核算,即坝头与坝体的定额单列。
只要工艺确定的产品在厚度、宽度上有上下公差,消耗定额必须有上下限)。
消耗定额核算后由部门领导、分管领导签字后发至生产部,生产部再分解到各个车间。
围油栏及溢油回收设备等定型产品,其消耗一次性下达给车间,生产部不再另下消耗。
二、生产部根据技术工艺指标规定负责申报原材料采购计划,内容包括原材料名称、规格型号、数量、用途、购回时间。
三、供应处根据生产部申报的采购计划,按计划要求时间采购原材料,并保证质量,采购时严格按技术部、开发中心规定的原材料采购标准采购,物资管理处严格把关,防止物资积压。
各类到货物资由质检处、技术部负责在最短的时间内完成检验,合格的原材料物资管理处必须凭检验报告办理入库手续,不合格的原材料不入库,并通知供应处退货,物资检验合格后,由物资管理处报物资到货通知单给生产部。
供应处、物资管理处写到货通知单时按生产部所报计划填写,不得有漏项。
四、物资的保管和发放由物资管理处负责,物资的发放凭领料单,需分管领导签字批准,特殊物资需总经理批准。
五、生产部负责各车间消耗指标的分解与考核,分解与考核依据,以技术部、开发中心下达的消耗定额表为准。
指标分解内容包括产品材料单耗定额、与产品工艺有关的机物料消耗定额。
日常生产机物料消耗定额由生产部根据生产状况制定。
分解后的定额由部门领导签字,下发到各车间。
六、开发中心负责溢油回收设备消耗定额的制定,定额要求准确,定额下达后需改动的应由各部门写出报告,列出改动原因,由分管领导、总经理签字批准。
成本控制管理中心管理制度

选择适合企业的成本核算方法,如 品种法、分批法、分步法等,根据 实际情况进行选择和调整。
成本核算科目设置
根据企业业务特点和核算要求,设 置相应的成本核算科目,如直接材 料、直接人工、制造费用等。
成本核算数据收集
收集各环节的成本数据,包括材料 采购、生产加工、人工费用等方面 的数据。
成本核算与分析
运营成本控制措施
市场营销
制定合理的市场营销策略,提高市 场占有率,降低营销成本。
物流管理
优化物流管理流程,降低运输成本 。
能源管理
加强能源管理,实施节能减排措施 ,降低能源消耗成本。
办公用品管理
建立办公用品管理制度,规范使用 和采购流程,降低办公用品成本。
设备与维修成本控制措施
设备选型与采购
设备维护与保养
《成本控制管理中心管理制度》
2023-10-26
目 录
• 制度总则 • 组织与职责 • 成本控制程序 • 成本控制措施 • 监督与考核 • 相关文件与附件
01
制度总则
目的与意义
目的
确保成本控制管理中心的高效运作,优化资源配置,提高经 济效益。
意义
通过制定明确的管理制度,为成本控制管理中心的工作提供 指导和规范,确保中心目标的实现。
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监督机制
为确保成本控制管理中心工作的有效开展和目标达成 ,应建立完善的监督机制。该机制应包括内部监督和 外部监督两个部分,内部监督由成本控制管理中心内 部人员组成,负责日常监督和考核;外部监督由公司 其他部门及领导组成,负责对成本控制管理中心的工 作进行定期或不定期的检查和评估。
考核指标
为确保监督考核的有效性,应建立明确的考核指标体 系。该指标体系应包括财务类指标、客户类指标、内 部运营类指标和学习成长类指标等,其中财务类指标 应包括成本降低率、费用控制率等;客户类指标应包 括客户满意度、客户投诉率等;内部运营类指标应包 括流程效率、内部协作等;学习成长类指标应包括员 工培训率、员工晋升率等。
成本控制制度管理办法范本

成本控制制度管理办法范本成本控制制度是企业进行成本管理的重要工具,对于提高企业经营效益和竞争力具有重要意义。
下面是一个成本控制制度管理办法的范本,供参考。
第一章总则第一条为了规范企业的成本控制行为,提高成本管理水平,提高企业经营效益,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业会计准则》等相关法律法规,制定本成本控制制度管理办法。
第二条本管理办法适用于企业的全部成本控制行为。
第三条企业应建立健全成本控制制度,明确成本分析、成本核算、成本预测和成本控制的相关政策、流程和责任。
第四条企业的成本控制制度应当与企业的经营战略、经营目标和经营计划相一致。
第五条企业应当加强对成本控制制度的宣传和培训,确保员工了解和熟悉成本控制制度的相关要求。
第六条企业应当通过内部审计、外部审计等形式进行成本控制制度的监督和检查,及时发现并纠正违反成本控制制度的行为。
第二章成本分析第七条成本分析是对企业成本的系统、全面、深入分析,以确定成本构成和成本结构的主要手段。
第八条企业应当按照业务类型、生产流程等提供有关成本分析所需的原始资料。
第九条企业应当制定成本分析的方法和流程,并建立相应的制度和记录。
第十条成本分析应当重点关注以下方面:(一)成本构成及变动原因;(二)成本结构及比例分析;(三)关键成本的控制和管理;(四)利润与成本之间的关系。
第十一条企业应当定期进行成本分析,形成成本分析报告,并向相关部门和人员进行通报。
第三章成本核算第十二条成本核算是指按照成本控制制度的要求,对企业的各项经济活动进行成本计算。
第十三条企业应当建立完善的成本核算方法和核算制度,明确成本项目和成本要素的核算范围、方法和流程。
第十四条成本核算应当准确、公正、合理,确保成本数据的真实性和可靠性。
第十五条企业应当建立成本核算制度和流程,确保成本数据的及时性和准确性。
第十六条企业应当对成本核算结果进行审查和验证,及时发现和纠正错误和偏差。
第十七条企业应当建立成本核算报告制度,对成本核算结果进行汇总和分析,并向相关部门和人员进行通报。
成本控制部管理制度范文

成本控制部管理制度范文成本控制部管理制度第一章总则第一条为加强和规范成本控制部的管理工作,提高成本控制水平,制定本管理制度。
第二条成本控制部的职责主要包括:制定和完善企业的成本控制策略和计划,监督成本控制过程,提供成本控制的建议和决策支持,推动成本效益的提升。
第三条成本控制部的工作原则:科学性、准确性、高效性、公正性和合规性。
第四条成本控制部的组织结构包括部门领导和员工,具体职责和权限由公司制定的管理职责分配规定。
第五条成本控制部应当团结一致、积极进取,勇于创新,提高员工的综合素质和工作能力。
第二章职责和权限第六条成本控制部的职责:1. 制定公司的成本控制计划和策略,并与相关部门协商沟通,确保各项成本控制工作按计划进行;2. 收集、汇总和分析公司各项成本数据,进行成本效益分析,并向公司领导层提供决策支持;3. 根据公司战略目标和市场需求,提出成本控制的方案和改进建议,推动成本效益的提升;4. 监督成本控制过程,发现和解决成本控制中的问题,确保成本控制的准确性和有效性;5. 组织成本控制培训和知识分享,提高员工的成本控制意识和能力;6. 参与公司的预算编制和执行,提供成本控制方面的数据和信息。
第七条成本控制部的权限:1. 根据公司制定的规定和程序,采取必要的方式和方法,收集和分析成本数据;2. 在成本控制工作中,具有与部门领导层进行沟通、协商和决策的权限;3. 在成本控制范围内,有权发出合理的指令和要求,要求其他部门提供相关的数据和信息;4. 可以申请相关软件和工具,提高成本控制的工作效率。
第三章工作流程第八条成本控制部的工作流程包括:数据收集、成本分析、决策支持和监督检查等环节。
第九条数据收集:1. 成本控制部根据公司的要求,采集各项成本数据,包括人员成本、材料成本、设备成本、运输成本等;2. 成本控制部与相关部门沟通,确保数据的真实性和准确性;3. 成本控制部对数据进行汇总和整理,确保数据的完整性和一致性。
成本控制管理中心管理规定试行

成本控制管理中心管理规定试行文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]成本控制管理中心管理制度(试行)编号:NO:DYHY-CB- 21 解释修订部门:成本管理中心生效日期:批准人:一、目的:为了提高成本控制管理中心工作效率,圆满完成公司的各项任务,特制订此制度二、制度类别(一)成本控制管理制度(二)招投标管理制度(三)合同管理制度(四)工程进度及进度款管理制度(五)设计变更管理制度(六)工程结(决)算管理制度(七)成本控制管理要点(八)成本控制管理中心人员岗位责任(九)造价成本员岗位责任(十)合同管理岗位责任(十一)招标管理岗位责任(一)成本控制管理制度1、为加强总公司成本控制管理,实现总公司利益最大化,完成总公司总体战略目标,特制定本办法:2、总公司领导发布新项目工作指令。
3、成本控制管理中心接到指令后,会同有关部门收集整理新项目当地各类与建设有关信息,编制本项目战略匡算。
4、成本控制管理中心依据项目进展情况,配合有关部门编制可行性研究报告中的估算。
5、产品定位后成本控制管理中心,立即收集整理新项目当地各类与建设有关信息,编制本项目成本目标工作计划。
6、与设计院及有关部门沟通,了解总公司对项目提出的重点、亮点,了解设计工作的深度、重点和亮点。
7、成本控制管理中心依据收集整理的各类信息,应用建设成本编制方法,编制该项目目标成本。
8、编制完毕的项目目标成本,报总公司领导组审批。
9、依据总公司领导组审批的项目目标成本,对设计进行限额设计。
10、成本控制管理中心依据设计方案进行概算及评价,评价结果报总公司领导组审批。
11、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的概算,分解概算指标到设计各专业部门,设计各专业部门依据概算指标进行施工图设计。
12、成本控制管理中心依据施工图进行预算及评价;评价结果报总公司领导组审批。
13、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的预算,分解成本指标,指导项目及相关部门进行成本控制。
酒店行业成本控制管理方法【精编版】

酒店行业成本控制管理方法摘要:酒店管理一直是一个热门话题,酒店在旅游业中也是比较复杂的,新开业的酒店更是要求相当大的金额来投资。
本文通过对固定资产和低值易耗品特点的说明,指出了固定资产和低值易耗品的管理办法,提出了实行部门化分级管理的模式,旨在为酒店成本控制提出可行性建议。
关键词:酒店行业;成本控制;低值易耗品;管理方法酒店服务就是为消费者提供舒适的就餐、住宿环境,让客人感觉到宾至如归,因此,酒店是综合性服务企业,酒店的经营也可以说是为客人提供商品服务,但是,这和普通的商品服务还是有所区别,酒店提供的服务多是投资性质和出租业务。
而抛去人为因素来说,只能通过提高固定资产和低值易耗品的质量来增强投资水平和自身服务的质量。
高档消费水平的客人多集中在星级酒店,所以这些酒店要做的就是尽可能做到最优质服务,面对固定资产和低值易耗品的投资,星级酒店更是应该加大力度。
因此,固定资产和低值易耗品的管理决定着星级酒店的命脉。
所以,接下来将对固定资产和低值易耗品的一些特点展开简单的分析与探讨:一、固定资产和低值易耗品的主要特点(一)固定资产主要特点。
对于固定资产的投资额一般较大、投资时间较长。
固定资产本身也有很长的使用期限,在固定资产的整个使用期限中,其会一直保持原来状态不变。
有相关的规定表明,固定资产价值改变会转移到当期期间费用里面,依据使用年限用折旧的方式来实现。
如果新增的固定资产在当月发生,也不必在当月进行计提折旧,可以等到下月进行计提。
同理,如果新增的固定资产在当月发生,也不必在当月停止计提折旧,下月停止计提折旧即可。
(二)低值易耗品的主要特点。
关于低值易耗品的单项投资额,其正常来说都会比固定资产之类的有实物形态的用品低,因为这些属于耐用品,自然投资额大。
对低值易耗品的投资数量大、品种多。
低值易耗品本身的使用期限也短、容易损耗。
如果没有太大的必要进行一次性投资,则利用一次摊销的手段,但要注意摊销额是转入到当期的期间费用中。
房地产成本控制中心管理制度-51页文档资料

成本管理制度文件编号:生效日期:受控编号:密级:版次:Ver0.0 修改状态:总页数54 正文53 附录 1 编制:审核:批准:文件修改控制修改记录编号修改状态修改页码及条款修改人审核人批准人修改日期公司企业标准目录1. 第一章项目成本管理制度第1节总则第2节项目成本编制工作责任界定第3节设计变更、现场签证成本控制第4节项目成本超支控制第5节工程结算控制2. 第二章招标(采购)管理制度第1节总则第2节招标管理第3节采购管理第4节直接委托管理第5节合格供方品牌库管理3. 第三章经济合同管理制度第1节总则第2节合同审批责任及流程第3节合同交底管理4. 第四章成本、招标、采购、合同管理奖罚细则第一章项目成本管理第1节总则项目目标成本管理权责界面序号管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁1 目标成本测算1.1 立项目标成本△△▲▲△△△△⊙◎◎1.2 可研目标成本△△▲▲△△△△⊙◎◎1.3 目标控制成本△△▲○○○○○○⊙◎◎1.4 预目标成本○○▲○○○○○1.5 目标成本○○▲○○○○○⊙◎◎2 决策文件签订2.1 土地费用、拆迁费用、前期各项费用确认▲◎2.2 图纸经济、技术与建造标准指标确认△△▲△◎2.3 工程成本确认△▲◎2.4 项目经营期及总控计划△▲◎2.5 销售收入、营销费用确认△▲◎2.6 项目非工程类目标成本(税、△△▲△◎序号管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁费)确认2.7 商业业态定位的确认及商业开办费确认▲△△◎2.8 酒店公司经济技术指标及建筑标准确认▲△△◎2.9 决策文件编制与审批△△△△△△△▲⊙⊙◎3 项目结算复核(工程类、设计类)3.1 资料准备(工程类)△▲结算资料准备(规划设计类)▲3.2 结算审核复核△△▲3.3 结算报告编制▲⊙◎序号管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁与审批项目实际成本过程管理权责界面序号管理工作分项关联部门施工单位咨询公司项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁1 限额设计1.1 编制建造标准△△△△△▲⊙◎◎1.2 确定建造成本△△▲△△⊙◎1.3 设计招标评审△△△△▲⊙◎2 直接委托2.1 垄断业务报备▲○○⊙◎2.2 直接委托报审▲○○⊙◎序号管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁3 变更签证(2万元≤变更签证金额≤10万元)3.1 变更签证审批▲⊙⊙4 合同结算(工程类)4.1 三级审核⊙▲⊙◎5 成本超支(工程类)5.1 超支报警及处理▲○○○⊙◎6 付款6.1 超常及大额付款▲⊙⊙⊙⊙◎成本是项目经营思想的量化结果,通过管理实现。
成本中心成本管理规定精编WORD版

成本中心成本管理规定精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】成本管理中心管理办法一、总则(一)为加强开发项目成本管理力度,完善工程成本控制工作程序,使成本控制工作更具计划性、规范性和可操作性,合理控制工程成本,结合公司组织机构设置情况,制定本办法。
(二)本办法适用于祥泰实业有限公司及所属项目公司。
(三)在保证项目建设目标的前提下,做好工程施工前期及施工过程的成本控制,规范成本控制工作流程,以目标成本控制动态成本,以限额设计促使施工图纸的优化和深化,以变更审批促进不可预测成本的优化和减少,以经济签证的评审会签减少不必要签证的计取,从而达到对工程成本的控制。
二、机构设置与人员管理(一)机构设置:祥泰实业本部设预算部和招标合同部,各项目公司设项目预算部。
(二)人员配备:预算部设经理一名、预算工程师一名;招标合同部设经理一名、招标合同工程师一名;各项目预算部设经理一名、土建预算工程师一名、安装预算工程师一名。
成本管理中心根据项目规模、区域、复杂程度等,综合调整项目预算部人员配备。
(三)员工培训:成本管理中心结合每位员工的要求及岗位设置情况,制定年度员工培训计划,如遇有关成本政策、法律法规等发生变化,随时根据相关政府部门的要求组织员工参加学习和培训。
(四)人员分工:根据公司《职位说明书》的规定完成职位范围内的各项工作。
三、职责(一)成本中心成本管理职责1、负责制定并组织落实成本管理中心成本管理办法。
督促、指导各项目公司建立完善的成本管理办法,跟踪、检查其执行情况。
负责项目全过程动态成本控制管理工作,制定降低成本措施。
2、参与公司中长期发展和项目开发计划的制定;测算项目预计成本,为各项目制定资金计划和目标成本提供依据。
3、对各项目目标成本制定及其执行情况进行监控,以月为周期分析、总结工程动态成本实际变化情况,建立成本变化台帐,指导各项目公司做好项目开发过程中的成本控制管理工作。
成本控制制度管理办法模版(4篇)

成本控制制度管理办法模版公司成本控制制度管理办法第一章总则第一条为了加强公司成本控制,提高经济效益,制定本办法。
第二条公司成本控制制度是指规范和管理公司成本控制活动的一系列管理办法和政策。
第三条公司成本控制制度适用范围包括公司所有成本项目,涉及到公司所有部门和职员。
第二章成本控制指标第四条公司成本控制需根据公司业务特点和发展阶段制定相应的成本控制指标。
第五条成本控制指标包括但不限于:销售成本、生产成本、管理费用、研发费用等。
第六条公司各部门应根据成本控制指标制定相应的目标,并通过定期报告和评估来确保实现目标。
第三章成本控制措施第七条公司应制定相应的成本控制措施和管理办法,包括但不限于:1. 设立成本控制团队,负责制定和执行成本控制计划。
2. 定期对成本进行核算和分析,及时掌握成本变动情况。
3. 审核和管理各项费用报销,确保费用的合理性和合规性。
4. 提高采购管理水平,降低采购成本,确保采购的质量和供应的稳定性。
5. 加强风险控制,防范和降低各类风险对成本造成的影响。
第四章责任和监督第八条公司各级管理人员应加强对成本控制的重视和认识,切实履行成本控制的职责。
第九条公司应设立成本控制部门或岗位,负责成本控制的监督和管理。
第十条公司应定期进行成本控制的检查和评估,及时发现问题并采取相应的措施加以改进。
第十一条对于违反公司成本控制制度的行为,将依法依规进行处理,并追究相关人员的责任。
第五章附则第十二条本办法由公司财务部门负责解释和修订。
第十三条本办法自发布之日起生效,具体实施细则由公司财务部门根据实际情况制定。
成本控制制度管理办法模版(2)【成本控制制度管理办法】一、总则1.1 为了有效控制企业成本,提升企业竞争力,制定本成本控制制度管理办法。
1.2 本制度适用于企业全体员工,所有相关人员应严格遵守。
1.3 本制度内容包括成本控制的目标、原则、流程、责任等方面的规定。
二、目标2.1 确保企业成本在合理范围内,不超出预算。
成本控制制度管理办法范本

成本控制制度管理办法范本第一章总则第一条根据公司发展的需要,为有效控制成本,提高经营效益,制定本《成本控制制度管理办法》(以下简称“本办法”)。
第二条本办法适用于公司所有部门和人员,各部门和人员应严格按照本办法执行。
第三条公司各部门应建立健全成本控制制度,加强成本控制工作,确保成本预算的制定和执行,提高企业效益。
第四条本办法的解释权归公司财务部门所有。
第二章成本控制的目标和原则第五条成本控制的主要目标是合理降低成本,提高企业效益。
第六条成本控制的原则如下:(一)成本控制应以降低成本、提高效益为核心;(二)坚持科学管理、全员参与;(三)制定成本控制指标,加强监督和考核;(四)加强成本核算与分析,发现和解决问题;(五)及时调整成本控制措施,适应市场环境变化。
第三章成本控制的组织和职责第七条公司设立成本控制部门,负责制定和管理成本控制制度。
第八条成本控制部门的职责包括但不限于:(一)制定公司成本控制制度,监督执行;(二)提供成本控制的相关资料和指导;(三)监督各部门的成本控制工作;(四)及时汇总和分析成本数据,提出改进措施;(五)协助财务部门进行成本核算和预算编制。
第九条公司各部门应设立专门的成本控制岗位,负责本部门的成本控制工作。
第四章成本控制的具体措施第十条公司各部门应根据自己的特点和需求,制定符合公司发展目标的成本控制措施。
第十一条成本控制措施包括但不限于:(一)制定并执行成本预算;(二)加强供应链管理,降低采购成本;(三)控制人力成本,提高员工效率;(四)优化生产工艺,降低制造成本;(五)提高产品质量,降低售后成本;(六)优化物流配送,降低运输成本;(七)加强仓储管理,降低库存成本。
第五章成本控制的考核和奖惩第十二条公司应对各部门的成本控制工作进行定期考核,评估其工作效果。
第十三条对于成本控制工作优秀的部门和个人,公司应给予嘉奖和奖励;对于成本控制工作不合格的部门和个人,公司应采取相应的纠正措施。
成本控制制度管理办法范文(四篇)

成本控制制度管理办法范文[公司名称]成本控制制度管理办法范文(二)第一章总则第一条为了规范和加强成本控制,提高企业效益,制定本办法。
第二条本办法适用于本公司全体员工,在公司内部推行成本控制制度。
第三条成本控制旨在实现公司业务管理的有效性与经济性,提高企业的竞争力和利润水平。
第四条本办法的目标是在合理范围内控制和降低成本,优化资源配置,确保经济效益最大化。
第五条成本管理应遵循合法、规范、公正、透明的原则,建立科学、规范、可操作的成本控制体系。
第六条全体员工应积极参与成本控制活动,共同推动公司经营管理水平的提升。
第二章成本控制的目标和原则第七条成本控制的目标是保证企业经营的稳定和盈利能力的提高。
第八条成本控制的原则包括:1. 经济原则:选择最经济的成本投入方式,确保资源的最佳利用效益。
2. 效益原则:成本的支出应该与企业的效益相匹配,在保证效益的前提下降低成本。
3. 理性原则:根据实际情况制定成本控制措施,避免盲目压缩成本导致经营风险。
4. 周期原则:成本控制应与企业的经营周期相结合,根据不同阶段的经营需求制定相关措施。
第三章成本控制的内容和方法第九条成本控制的内容主要包括:1. 成本分析:对企业各项成本进行全面、细致的分析,找出成本的主要来源和影响因素。
2. 成本预算:根据企业的经营计划和市场需求,制定合理的成本预算,明确各项成本标准。
3. 成本核算:对企业的成本进行准确、全面的核算,及时掌握和分析各项成本情况。
4. 成本控制:根据成本分析和预算情况,采取相应的控制措施,降低成本,提高效益。
第十条成本控制的方法主要包括:1. 材料控制:严格控制材料的采购和使用,避免浪费和滥用。
2. 劳动力控制:确保人员的合理配置和工作效率,减少人力资源浪费。
3. 设备控制:合理使用和维护设备,避免不必要的损耗和故障。
4. 工艺控制:优化工艺流程,提高生产效率和质量。
第四章成本控制的责任和监督第十一条公司高层管理人员对成本控制负有主要责任,应制定明确的成本控制目标和措施。
工程项目成本控制管理规定

项目成本控制办法为全面贯彻和落实公司精细化管理文件精神;进一步规范项目成本管理工作;有效控制项目成本;结合项目部目前管理模式的要求;制定以下成本控制方案:一、成本管控机构项目部成立成本管理控制领导小组组长:项目经理副组长:总工、副经理、总经济师组员:部门负责人二、职责分工1、组长职责:1、全面地对项目成本的控制、核算、考核、分配等方面进行监控..2、负责审核成本控制目标、实施方案、控制措施..3、负责监督、指导指导作业层完成成本控制工作..4、定期组织经济活动分析;改进成本管理..2、副组长职责1、负责组织编制成本控制目标、实施方案、控制措施..2、负责成本控制实施方案的具体落实..2、负责现场督导作业层完成成本控制工作..3、部门职责1负责对成本控制目标的分解;对属于本部门工作的范围的;进一步细化..制定出与成本管理配套的管理实施办法;并按对应的部门职能和岗位职责实施成本管理与控制..2监督、检查、成本控制实施完成情况..3、负责对实际成本数量的收集、整理、分析工作..三、项目成本控制策划一技术方案技术方案是施工前提;对成本影响较大;本项目重点施工技术方案..二劳务队伍分包根据项目特点;项目实行项目部统一组织管理;架子队组织作业班组进行工序作业;分公司提供专业服务和施工保障的管理模式..分包模式、单价具体见项目劳务分包队伍管理、项目合同管理办法、项目结算管理办法三材料成本控制材料控制具体见项目物资管理四设备租赁控制设备租赁具体见项目设备租赁管理五工期、进度工期、进度对项目成本影响较大;本项目合同工期51个月..六安全、质量七资金管理八工程数量管理九间接费管理五、项目成本控制宏观措施一人员控制1、选派具有丰富施工经验的管理人员和技术工人组成精干高效的单位项目经理部及生产作业队;完成分管的工程施工任务..2、管理层、作业层实行弹性编制;人员和设备按施工进度安排进场与出场;不早进;不晚出;严格控制资源投入;不少投;不超投..3、组织力量加强对施工作业层的技术培训;尤其是加强对非熟练工人的岗前培训;提高工人技术熟练程度;达到提高劳动生产率、降低生产成本的目的..二工程技术控制1、采取切实可行的措施;保证在计划工期内按期完成施工任务;力争合理提前;节省人工、机械等直接费成本..2、严格质量管理、消灭质量通病;确保本标段的质量目标的实现..杜绝因工程质量问题造成的费用损失..同时严格执行各项安全生产管理规定和制度;消除安全事故;杜绝因安全问题造成的费用损失..3、强化施工组织管理;严格控制各项管理费用支出;加强现场管理水平;减少管理层次;控制现场管理费开支;4、根据本项目特点和施工经验、施工能力科学合理地编制实施性施工组织设计;制订先进的、经济合理的施工方案..施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织;施工方案的不同;工期就会不同;所需机具也不同;因而发生的费用也会不同..因此;正确选择施工方案是降低成本的关键所在..制订施工方案要以合同工期和业主要求为依据;联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑..应合理配置劳动力及机械设备;编好并优化网络进度计划;施工中依照“向关键线路要进度、向非关键线路要资源”的原则;适时调整网络计划;保证进度按计划实现;做到规范化、科学化施工..5、认真会审图纸;积极提出修改意见..项目部将在满足业主要求和保证工程质量的前提下;联系项目施工的主观条件;对设计图纸进行认真的会审;并提出积极的修改意见;在取得业主、设计、监理单位的同意后;修改设计图纸;同时办理增减帐..在会审图纸的时候;对于结构复杂、施工难度高的项目;更要加倍认真;并且要从方便施工;有利于加快工程进度和保证工程质量;又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑;提出有科学根据的合理化建议;争取业主、设计、监理单位的认同;应与设计院、监理单位做好配合;认真审核设计图纸;充分理解设计意图;及时发现可能有的图纸差错;避免返工和浪费..6、落实技术组织措施;走技术与经济相结合道路;以技术优势来取得经济效益..为了保证技术组织措施计划的落实;并取得预期的效果;将在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人员订措施;材料人员供材料;现场管理人员和生产班组负责执行;财务成本员结算节约效果;最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励;形成落实技术组织措施一条龙..7、组织均衡施工;加快施工进度..凡是按时间计算的成本费用;如项目管理人员的工资和办公费;现场临时设施费和水电费;以及施工机械和周转设备的租赁费等;在加快施工进度、缩短施工周期的情况下;都会有明显的节约..因此加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一..由于加快施工进度;资源的使用相对集中;往往会出现作业面太小;工作效率难以提高;以及物资供应脱节;造成施工间隙等现象..因此;在加快施工进度的同时;必须根据实际情况;组织均衡施工;切实做到快而不乱;以免发生不必要的损失..三材料、设备控制1、通过招标组织材料供应;降低材料成本;科学组织材料进场;减少材料二次倒运费;杜绝质量不合格产品入场;避免返工损失..合理利用地方运力;科学制定材料供应计划;统筹安排材料供应范围;降低运杂费等开支..2、强化工程材料管理..把好工程材料尤其是地方材料的采购、运输、保管、发放及使用关;按定额供料;限额发料;推行单机、单车及工号物料核算;以降低工程材料消耗..3、在机械使用上;加强维修和保养;保证机械的完好率;提高利用率;降低油耗;合理配备机械型号;避免大马拉小车和功率不匹配的现象..同时做好常用配件的储备;避免停机和窝工..4、充分发挥我联合体的科技优势;强化技术管理;加大新技术、新材料、新工艺的开发应用;提高周转材料利用率;提高劳动生产率;控制成本..5、提高机械利用率;从合理组织机械施工、提高机械利用率着手;并结合施工方案的制订;从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑;选择最适合项目施工特点的施工机械;要求做到既实用又经济..四其他1、通过加强组织措施;降低现场经费和企业管理费支出..2、完善工资分配制度;提高工作效率..通过公平、科学的分配制度调动全员生产积极性;提高生产效率;增加经济效益..3、加强合同管理..严格、认真、全面履行合同;守约重信;在合同范围内开展各项活动;不能超越合同办事..同时按合同维护国家和企业的利益..4、编制产品清单;测算工、料、机、周转料、管理等成本;;对工程项目成本层层分解;落实到班组及个人..5、制定并严格执行各项管理制度;控制工程直接费用支出..六、项目成本实施细则一施工现场方面1、桥梁孔桩灌注时桩头部分严格控制在规范以内;钻孔桩不允许超过桩顶标高规范值0.8-1.0m;挖孔桩不允许超过顶标高0.5m..2、钻孔桩灌时需要准备工作周密、现场监督指导正确;避免操作或指挥不当造成断桩;3、承台基坑过度捡底或基底标高要严格控制、承台关模在规范允许内不允许内敛造成砼超灌;4、承台模板外支撑措施需足够;不允许过分采用钢筋作为内拉筋;5、测量放样、复核要求准确无误;避免造成标高、尺寸错误返工处理;6、作业工艺流程交底要求准确无误;现场监督严格检查;避免造成返工;7、加强员工责任心以及监管力度力;杜绝野蛮施工造成损失;8、孔桩声测管一定要和钢筋绑扎一起;避免脱落造成断裂或堵管..9、灌孔时孔桩钢筋笼需固定;并测定好标号;避免钢筋偏位以及标高错误..11、灌孔前导管一定要提前检测;不能出现漏气或其他故障;灌孔时需要有技术员计算灌孔深度;并做好灌孔记录;防止导管埋设过深或拔出砼面;造成断桩..12、挖孔桩石方爆破要注意炮眼布置;尽量不要不出扩孔;造成砼超灌..13、路基标高需要勤测量;避免造成超挖或欠挖数量..14、路堤填每侧应超填部分应在最后一层施工时收坡利用;避免浪费材料..15、路基挖方和填方应做好土石方调配方案;避免出现胡乱拉运;增加成本的现象..16、墩柱盖梁模板一定要校核准确;拉杆以及螺栓要上够;避免出面跑模、偏位现象..17、制梁过程中;锚垫板、钢绞线型号、锚具要对应;不能装错;避免在张拉过程中出现梁体端头被拉裂等事故..18、制梁砼浇筑过程;面板负弯矩处要及时处理检查;避免以后桥面张拉无法进行..二管理方面1、采用先进的施工工艺和方法;利用计算机等先进工具辅助施工;加强管理;降低工程成本..2、认真做好各项工程开工前的技术准备;确保开工后的作业准确、有序;提高作业效率..3、认真做好修旧利废工作;通过采取技术措施;合理计划;可减少工地二次搬运;降低工、料、机消耗和损耗;减少工程直接费支出;从而降低工程成本..4、节约采购成本:选择运费少、质量好、价格低的供应单位..5、认真计量验收:如数量不足、质量差的情况要进行索赔..6、严格执行材料消耗定额:通过限额领料落实..7、正确核算材料消耗水平:坚持余料回收..8、改进施工技术:推广新技术、新工艺、新材料..9、利用工业废渣:扩大材料代用范围..10、减少资金占用:根据施工需要合理储备..11、加强现场管理:合理堆放;减少搬运;减少仓储和摊基损耗..12、做好工序、工种机械施工的组织工作;最大限度地发挥机械效能;同时;对机械操作人员的技能也要有一定的要求;防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工;降低机械利用率..13、做好平时的机械维修保养工作;使机械始终保持完好状态;随时都能正常运转..严禁在机械维修时将零部件拆东补西;人为地损坏机械..14、采用先进的施工设备和检测设备;提高设备的生产效率;降低机械使用费..七、项目成本控制保障措施1、严格执行项目部的相关制度及管理办法2、制定成本管理考核办法;编制产品清单;测算工、料、机、周转料、管理等成本;对工程项目成本层层分解;落实到班组及个人..3、每月进行成本分析;分析盈亏部分、盈亏原因、责任人..4、根据考核办法;对成本分析结果进行考核兑现..。
总包单位对分包单位的成本管理制度精编版

总包单位对分包单位的成本管理制度精编版目标:本文档旨在为总包单位对分包单位的成本管理制度提供一个精简、有效的指导。
1. 概述:总包单位与分包单位之间的成本管理是项目顺利进行的重要环节。
本制度的目的是确保成本的透明、合理和可控,以最大程度地提高项目的效益。
2. 成本核算:2.1 分包合同: 总包单位应与分包单位签订明确的分包合同,包含明确的成本条款和支付方式。
2.2 成本控制: 总包单位应定期分析和评估分包单位的成本,并根据实际情况采取控制措施,确保成本在合理范围内。
2.3 成本汇总: 总包单位应定期汇总分包单位的成本,编制成本报告并将其提交给项目管理团队。
3. 成本支付:3.1 分包支付申请: 分包单位应按合同约定,提交成本支付申请,并提供详细的成本支出明细和相关凭证。
3.2 成本审核: 总包单位应对分包单位的成本支付申请进行审核,并确保支付的合理性和准确性。
3.3 成本支付方式: 总包单位应按时支付符合要求的成本,可以采用银行转账等方式,确保支付的安全和便捷。
4. 成本监控:4.1 分包单位考核: 总包单位应定期对分包单位的成本管理情况进行考核,依据考核结果采取相应的激励或惩罚措施。
4.2 成本风险管理: 总包单位应密切关注成本风险,并制定相应的应对措施,确保项目的成本控制在可接受的范围内。
5. 法律合规:5.1 法律依据: 总包单位和分包单位在成本管理过程中应遵守相关的法律法规和合同约定。
5.2 风险防范: 总包单位应加强对成本管理合规性的监督和控制,防范潜在的法律风险。
结束语:总包单位对分包单位的成本管理制度是项目管理的重要组成部分。
本文档的目标是为总包单位提供一个简明有效的成本管理指南,以确保项目的顺利进行和效益的最大化。
成本管理中心管理制度

四川某某实业集团有限公司成本管理中心管理制度第一章总则第一条为适应集团发展要求,强化成本管理工作,紧紧围绕企业盈利能力的提升和提高市场竞争力,为使中心各项工作规范、有序的正常开展,在确保工作质量的前提下,提高工作效率,服务于集团的中心工作和成本管理的各个环节,特制定本管理制度。
第二章管理程序第二条根据中心组织架构的职能图逐级管理,下级对上级负责,即员工对部门经理负责,经理对总监负责,总监对分管总裁助理负责。
第三章管理制度第三条投资测算管理(一)项目竞买投资成本测算:1、由中心总监直接向部门经理下达测算令,提供与投资测算相关联的方案、图纸资料、口头指令等全部信息并进行督查、指导,向分管总裁助理及集团董事局负责。
2、投资测算部经理参与测算方案的论证、方案比较,提供测算经济比较方案和建议,对测算的所有信息负责保密,指导和分派下属完成测算任务。
3、参加项目竞买的测算组成员不得向未承担测算任务的本部门及以外的任何部门和任何人(包括亲属)泄露与竞买项目有关的技术、经济信息和参与竞买信息。
不得复印、备份与测算项目有关的任何资料。
(二)项目实施投资成本测算:项目竞买成功后,由项目竞买成本测算责任人进行实施方案的成本测算,在实施方案与竞买方案相比较未发生重大结构、规模变化的前提下,对竞买测算结论承担成本测算质量责任。
(三)测算结论的输出和测算资料的输入:1、测算的结论性资料(项目竞买测算、实施成本测算、多方案比较测算等)必须经部门经理审核签字报总监签字后方可向中心以外的部门输出。
2、投资测算任务的下达由总监负责,未经总监同意,成本测算部不接受中心外各职能单位的测算要求,以利于工作的计划性和整体工作的有序开展。
3、投资控制指标应于项目初步设计完成、装修配置标准、功能定位完成后下达至投资实施单位;项目开发的前期费用指标应于项目竞买获得后的15个工作日内下达至招标和投资实施单位。
4、项目交房之日起30日内完成项目的总体成本归集预结工作。
成本控制制度管理办法范本(2篇)

成本控制制度管理办法范本一、引言成本控制是企业管理的重要环节,对企业的经营和发展具有重要意义。
为了更好地规范成本管理,提高企业的运营效益,制定一套科学、有效的成本控制制度管理办法是必不可少的。
本文旨在通过对成本控制制度管理办法的规范性要求、流程设计、实施措施等方面的分析和探讨,为企业建立和完善成本控制制度提供参考。
二、成本控制制度管理办法的规范性要求1. 制度的合法性要求成本控制制度管理办法应符合国家法律法规、政策和相关的制度要求,确保其合法性和合规性。
2. 制度的科学性要求成本控制制度管理办法应基于科学理论和实践经验,充分考虑企业的特点和实际情况,确保其科学性和可操作性。
3. 制度的全面性要求成本控制制度管理办法应覆盖企业的各个环节和方面,包括成本预算、成本核算、成本监控、成本评价等,确保对成本的全面管理。
4. 制度的规范性要求成本控制制度管理办法应明确各个环节和流程的规范要求,包括各个角色的职责、操作流程和时间节点等,确保制度的规范性和可操作性。
三、成本控制制度管理办法的流程设计1. 成本预算流程(1)确定成本预算的时间范围和层次。
(2)收集和整理相关的数据和信息。
(3)制定成本预算方案,包括成本目标和指标。
(4)审核和批准成本预算方案。
(5)下达成本预算任务和责任。
2. 成本核算流程(1)确定成本核算的范围和层次。
(2)收集和记录相关的成本数据。
(3)进行成本分析和处理,包括直接成本和间接成本的分离、变动成本和固定成本的分析等。
(4)编制成本报表和成本明细账。
(5)审核和核对成本数据和成本报表。
3. 成本监控流程(1)制定成本监控指标和标准。
(2)收集和监控成本数据。
(3)分析和评估成本数据的偏差和原因。
(4)制定和实施成本控制措施。
(5)定期报告和汇总成本监控情况。
4. 成本评价流程(1)选择合适的成本评价方法和指标。
(2)收集和整理相关的成本评价数据。
(3)进行成本效益分析和评估。
(4)制定和实施改进措施。
成本控制管理规定

成本控制管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】项目建设成本控制管理制度第一部分:总论项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。
项目建设成本的控制过程概括来说就是:经过科学合理地编制项目建设成本概算,以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标,将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核,通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款,并把好中期付款、竣工结算等环节,有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用,定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。
最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内,使项目实现利润最大化。
详见流程:一、匡算1.对公司已确定有意向开发的土地项目,公司组建跨部门项目评估、策划小组,该小组成员为:总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理,必要时还需土地方参加。
2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论,包括以下内容:1)项目基本概况;2)销售市场定位;3)规划设计定位;4)项目成本分析;5)项目收益分析。
其中:预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。
二、估算作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立,便进入方案设计阶段。
依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案,预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。
同时,要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计,以防止设计阶段造成方案性成本失控。
三、概算在扩初和施工图阶段,预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。
同时,预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划,包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。
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成本控制管理中心管理规定试行精编版MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】成本控制管理中心管理制度(试行)编号:NO:DYHY-CB-21解释修订部门:成本管理中心生效日期:批准人:一、目的:为了提高成本控制管理中心工作效率,圆满完成公司的各项任务,特制订此制度二、制度类别(一)成本控制管理制度(二)招投标管理制度(三)合同管理制度(四)工程进度及进度款管理制度(五)设计变更管理制度(六)工程结(决)算管理制度(七)成本控制管理要点(八)成本控制管理中心人员岗位责任(九)造价成本员岗位责任(十)合同管理岗位责任(十一)招标管理岗位责任(一)成本控制管理制度1、为加强总公司成本控制管理,实现总公司利益最大化,完成总公司总体战略目标,特制定本办法:2、总公司领导发布新项目工作指令。
3、成本控制管理中心接到指令后,会同有关部门收集整理新项目当地各类与建设有关信息,编制本项目战略匡算。
4、成本控制管理中心依据项目进展情况,配合有关部门编制可行性研究报告中的估算。
5、产品定位后成本控制管理中心,立即收集整理新项目当地各类与建设有关信息,编制本项目成本目标工作计划。
6、与设计院及有关部门沟通,了解总公司对项目提出的重点、亮点,了解设计工作的深度、重点和亮点。
7、成本控制管理中心依据收集整理的各类信息,应用建设成本编制方法,编制该项目目标成本。
8、编制完毕的项目目标成本,报总公司领导组审批。
9、依据总公司领导组审批的项目目标成本,对设计进行限额设计。
10、成本控制管理中心依据设计方案进行概算及评价,评价结果报总公司领导组审批。
11、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的概算,分解概算指标到设计各专业部门,设计各专业部门依据概算指标进行施工图设计。
12、成本控制管理中心依据施工图进行预算及评价;评价结果报总公司领导组审批。
13、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的预算,分解成本指标,指导项目及相关部门进行成本控制。
14、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的成本目标(预算)实施全过程跟踪控制管理。
15、项目竣工后,成本控制管理中心进行工程决算。
16、工程决算后,成本控制管理中心配合总公司财务部门进行总体评价,总体评价结果报总公司领导组备案。
(二)招投标管理制度第一章总则第一条为规范北京市鼎元弘毅投资发展有限公司(以下称总公司)及下属项目公司招标行为,保证公平竞争,提高工程、设备材料质量,降低工程、设备材料成本,保障公司权益,防范风险,根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法规政策,结合总公司实际情况,制订本制度。
第二条总公司进行招标活动,适用本制度。
采用询价、竞争性谈判方式进行的工程建设、设备物资服务采购活动,适用本制度。
各下属项目公司进行的招标活动参照本制度执行。
第三条招标行为应当遵循公开、公平、公正和诚实信用原则。
第四条总公司招标实行“推荐、评标、定标、监督四职分离”原则,推荐或筛选投标单位的人员、评标人员、确定中标的人员、监督人员职责相互分离,即:推荐或筛选投标单位的人员不得参与评标、定标和监督,评标人员不得参与推荐或筛选投标单位、定标和监督,确定中标的人员不得参与推荐或筛选投标单位、评标和监督,监督人员不得参与推荐或筛选投标单位、评标和定标。
第五条总公司招标活动必须接受总公司招标领导组督导。
第二章招标组织机构及职责第六条总公司成立招标领导组,由总公司领导及相关部门负责人组成。
第七条招标领导小组职责:1、批准招标计划;2、批准招标邀请投标人名单;3、审查评标报告并定标;4、核准有关招标的其他重要事项。
第八条总公司成本控制管理中心作为招标归口管理及日常事务常设机构(招标办公室),在招标领导组的领导下,负责总公司招投标的具体工作,指导下属项目公司招标工作。
其职责为:1.拟订、完善总公司招标管理制度,制定具体的招标、评标细则;2.向总公司招标领导组上报招标计划和邀请厂商名单;3.拟订招标方案,组织并提交招标文件,筹备招标会议;4.组织开标会并负责记录;5.为评标会议服务,对发标及中标结果予以校核,确认后发布公告和通知;6.负责评标专家库的建立与管理;7.负责招标文件档案管理;8.监督和检查各下属项目公司招标、评标规定执行情况,负责处理不按公司制度进行招投标的行为;9.定期对参加招标活动的工作人员进行法律及业务知识培训。
第九条总公司成立招标监督小组,对总公司招标活动进行监督。
第三章招标组织、流程管理第十条招标准备阶段,总公司成本控制管理中心提名并报总公司招标领导组同意后组建招标资格预审小组和评标委员会。
资格预审工作由成本控制管理中心并邀请相关专业人员负责。
招标领导组成员人数应为单数,评标委员会成员人数应为五人及以上的单数,成员名单应当在评标结果公布前保密。
第十一条招标资格预审小组由本单位招标管理部门、招标项目管理部门、相关专家和招标代理机构等有关人员组成。
在公开招标时,如果需要,招标资格预审小组按照招标公告的要求和标准,对投标人进行资格预审;在邀请招标时,按照相关规定程序推荐入围拟邀请投标人,提交招投标领导组批准。
第十二条总公司成本控制管理中心应按专业类别依法建立由各类专业技术人员组成的公司评标专家库,并负责实现专家库的信息化、动态化管理。
第十三条评标委员会职责为评标、出具评标报告、推荐中标候选人,定标由招标领导组负责。
第十四条评标委员会由公司工程管理、经济、法律、财务等方面专业人员组成,其中专业人员不得少于成员总数的三分之二。
第十五条评标委员会成员按下列方式组成:1.总公司成本控制管理中心会同有关部门按照本办法规定程序提名并报总公司招标领导组批准组建评标委员会。
2.技术特别复杂、专业性要求特别高或者国家有特殊要求的招标项目,采取随机抽取方式确定的专家难以胜任的,可以由成本控制管理中心会同监督小组提出建议人选单,经招标领导组批准确定。
第十六条招标监督小组对评标委员会成员履职行为进行监督,如发现评标委员会成员未履职的,或在招标活动中有违法违纪行为的,有权向招标领导组建议取消其评标成员资格。
第十七条有下列情形之一的,不得担任资格预审小组、评标委员会成员:1.投标人主要负责人的近亲属;2.监督人员;3.与投标人有经济利益关系或其他利害关系,可能影响公正评标的;4.曾因在招标、评标以及其他与招投标有关活动中有违法违纪行为而受过行政处罚或刑事处罚的,且按相关法律法规或政策规定不得从事评标工作的。
资格预审小组和评标委员会成员有上述规定情形之一的,应当主动提出回避。
第十八条资格预审小组、评标委员会成员应当对所提出的预审和评审意见负责。
第十九条总公司招标基本流程:由招标项目建设管理部门根据核准的同投资计划或经营计划提出招标申请(申请内容包括招标项目基本情况、招标原因等)→报总公司成本控制管理中心→报招标领导组→招标办公室着手招标→开标→评标→定标→合同签订。
具体流程由成本控制管理中心另行拟订并报总公司批准施行。
第四章招标、竞争性谈判的范围第二十条总公司及下属项目公司进行基本建设、物资采购,包括项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、大宗物资采购,符合下列条件的,必须进行招标:1.项目总投资额在人民币200万元以上的;2.建设工程单项合同估算价在人民币30万元以上的;3.建设工程设备、物资采购,单项合同估算价在人民币30万元以上的;4.建设工程勘察、设计、监理、咨询等服务采购,单项合同估算价在人民币20万元以上的;5.大件运输合同金额在人民币20万元以上的;第二十一条下列项目可不进行招标,但必须经公司招标领导小组批准。
1.应急项目;2.采用特定专利、专用技术等特殊原因不适宜进行招标的;第二十二条任何部门及个人不得将招标项目化整为零或者以其它任何方式规避招标。
第二十三条总公司及下属项目公司进行基本建设、物资采购,包括项目的勘察、设计、施工、监理以及设备、物资采购,符合下列条件的,应当进行竞争性谈判或询价谈判:1.建设工程单项合同估算价在人民币10万元以上,不满30万元的;2.建设工程设备、物资采购,单项合同估算价在人民币10万元以上,不满30万元的;3.建设工程勘察、设计、监理、咨询等服务采购,单项合同估算价在人民币10万元以上,不满20万元的;4.大件运输合同金额在人民币10万元以上,不满20万元的;竞争性谈判和询价谈判办法由总公司成本控制管理中心参照招标原则,结合高效从简方式另行拟订,具体操作由各项目管理单位参照相关办法执行并报总公司成本控制管理中心备案,总公司成本控制管理中心视情况参与指导。
第五章招标第二十四条总公司成本控制管理中心应当根据招标项目的特点和需要,考虑编制招标文件和组织评标能力,拟定自行办理招标或委托招标代理机构办理招标,报招标领导组批准。
第二十五条总公司成本控制管理中心应当决定招标方式采取公开招标或邀请招标,国家强制规定应当进行公开招标的,从其规定。
公开招标,是指以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标;邀请招标,是指以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其它组织投标。
第二十六条总公司成本控制管理中心或者招标代理机构应当根据招投标项目的特点和需要编制招标文件。
招标文件应当包括招标项目的技术招标文件和商务招标文件;招标公告或邀请投标书;对投标人资格审查的标准、投标报价要求、评标办法等所有实质性要求和条件;拟签订合同的主要条款.第二十七条采用公开招标方式的,应在指定媒体或相应刊物上公开发布招标公告。
采用邀请招标的,应当向至少三个以上具备投标能力、资信良好的法人或者其它组织发出邀请投标书。
招标公告和邀请投标书应当载明的内容包括但不限于:招标人名称、地址,招标项目名称、概况,物资名称、数量,实施地点和时间,资格审查的要求以及获取招标文件的办法等。
第二十八条公开招标需要进行资格预审的,总公司成本控制管理中心负责提名并报总公司招标领导组批准组建资格预审小组,由该小组按招标公告公布的资格审查标准对投标申请人进行资格审查。
在投标邀请书中,应根据招标项目的要求,明确投标人的资格条件和标准。
第二十九条投标申请人未达到招标公告资格审查标准要求的,或者拒不按照招标人要求对有关问题进行澄清、说明或者补正的,资格预审小组可以否决其投标。
第三十条资格预审小组成员应根据审查、排序情况,推荐投标人名单。
采用公开招标方式的,若符合资格审查标准的投标申请人数量少于七个的,原则上所有符合资格条件的投标申请人均应成为投标人;若符合资格条件的投标申请人数量为七个及以上,投标人数量不7应少于七个。
公开招标、邀请招标的投标人数量不应少于三个。
第三十一条招标公告或投标邀请书中应明确要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况,并对潜在投标人进行资格审查;不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人,不得对潜在投标人实行歧视待遇。