管理学经典必读文献之四：有效管理者的技能
管理者的技能有哪些
管理者的技能有哪些管理者的技能有哪些一、作为下属的定位——经营者的代表"最有效地跟随领导者，往往能够很快地成为领导者。
聪明的跟随者有很多机会——包括从其领导者那里得到的机会。
"——拿破仑·希尔从某种意义上说，上司与下属的关系好坏，部下应负相当大的责任。
与上司处理好关系自然是义不容辞的责任，起码应该建立和-谐的工作关系。
忠于上司并让其感觉到你的忠诚很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题，但是却很少有人逆向思维，不去关心自己的上司是如何评价自己的，抱着“公理自在人心”的心理和“不做亏心事，不怕鬼敲门”的心态，遇到矛盾或误会的时候，自己安慰自己。
但问题不仅在于你应该忠于你的上司，而关键在于你要让上司知道你的忠诚。
譬如，一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则，不去伤害他人，而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你。
同理，不仅要这样了解上司，而且还要清楚地了解上司对你的意见，极力消除上司对你的误会和曲解。
提升上司对你的依赖程度一味地迁就上司、忠于上司，而不能反牵制上司，只有任人摆布的份。
既然身为下属，一定也有自己的能力和特长，如何巧妙地把自己的价值淋漓尽致地发挥出来，提升上司对你的依赖程度，也是一门非学不可的艺术。
我们清醒的时间有一半以上是在工作机构中度过的，处理好与上司的关系等于是造就我们自己的日常幸福，甚至直接影响到人生前途，因而与上司的关系不可等闲视之。
妥善处理好与上司的关系，则我们个人成长、未来的发展，起码有了一半的机会，因为我们得到了公司内部强有力的肯定和支持。
二、作为同事的定位——同事就是我的“内部客户”在激烈的市场竞争中，我们每个人都能认知到客户是“上帝”，而主动去了解客户的需求，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。
可我们是否知道在企业内部，其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的“上帝”？为什么在现实工作中我们不把同事看成客户？不把同事看成是我们的“上帝”？为什么我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色？不把自己定位成为别人服务的角色？而是在工作中充满了对兄弟协作部门的抱怨和指责。
《卓有成效的管理者》要点
《卓有成效的管理者》要点《卓有成效的管理者》是美国著名管理学专家彼得·德鲁克于1967年出版的著作。
本书是管理学领域的经典之作，被誉为管理学界的圣经。
它全面系统地阐述了管理者应该具备的素质、技能和态度，成为业界和学术界学习和研究的重要对象。
要点包括：1. 管理者的能力：德鲁克定义管理者的能力包括知识、技能和态度三个方面。
管理者需要拥有广泛的专业知识，掌握有效的管理技能，并具备开放、积极的管理态度。
2. 有效的决策：管理者在面对各种复杂情况时，需要能够迅速做出明智的决策。
德鲁克强调，管理者的决策应该根据事实和数据，而非主观情感，以确保决策的有效性和可持续性。
3. 拥有明确的目标和职责：管理者需要对自己的工作和团队的任务有清晰的规划和目标。
他们应该向团队清晰地传达自己的期望，帮助团队成员明确自己的职责和使命。
4. 建立高效的工作团队：德鲁克认为，管理者需要善于团队管理，激励团队成员，培养出色的工作团队。
管理者需要能够理解团队成员的优势和缺点，合理分配资源，以达成团队共同的目标。
5. 沟通和反馈：管理者必须具备良好的沟通技巧，能够与上下级、同事和下属有效沟通。
有效的沟通有助于减少误解和冲突，促进团队合作，提高工作效率。
管理者需要定期给予下属明确的反馈和指导，帮助他们不断提升自身能力。
6. 自我管理和学习：管理者需要不断学习和提升自己的管理知识和技能，适应不断变化的外部环境和市场需求。
管理者还需要善于管理自己的时间和情绪，保持高效的工作状态。
7. 人才管理和培养：管理者需要重视人才的培养和管理，知道如何吸引、留住和激励优秀的员工。
他们需要懂得如何通过培训和激励手段，激发员工的潜力，提高整个团队的绩效。
8. 创新和变革：管理者需要具备创新和变革的意识，鼓励团队成员开展创新工作，致力于提高企业的核心竞争力。
管理者需要善于应对变革，引领团队适应市场变化，提高企业的持续竞争力。
《卓有成效的管理者》是一本全面、系统的管理学经典著作，对管理者的素质要求、管理原则和方法、组织管理、经营管理等都提出了具体而深刻的见解。
有效管理十八项技能
有效管理十八项技能十八项有效管理技能在现代社会中，有效的管理技能是每个管理者都应该具备的重要素质。
管理者的技能不仅关乎其个人的职业发展，更关乎整个组织的运作和发展。
有效的管理技能可以帮助管理者更好地领导团队，实现组织的目标。
以下是十八项有效管理技能：一、目标设定能力：管理者需要设定明确的目标，并明确告诉团队成员，以便大家共同努力。
二、计划与预测能力：管理者需要制定详细的计划，并预测可能遇到的问题和障碍，以便及时调整。
三、沟通技巧：管理者需要善于沟通，能够清晰地传达信息，并倾听下属的意见和建议。
四、团队建设能力：管理者需要懂得如何组建一个高效的团队，激励团队成员达到最佳表现。
五、决策能力：管理者需要能够在复杂的环境下做出明智的决策，并承担相应的责任。
六、问题解决能力：管理者需要善于分析问题的根本原因，并制定解决方案。
七、时间管理能力：管理者需要合理安排工作时间，高效地完成任务。
八、人际关系管理能力：管理者需要善于处理人际关系，能够与各种人相处融洽。
九、激励技巧：管理者需要善于运用激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
十、变革管理能力：管理者需要适应变化的环境，能够带领团队成功应对变革。
十一、协作能力：管理者需要善于与他人合作，共同实现组织的目标。
十二、复原力：管理者需要具备应对困难和挫折的能力，能够迅速恢复并重新出发。
十三、参与能力：管理者需要积极参与团队的工作，并提供必要的支持和帮助。
十四、学习能力：管理者需要不断学习，拓展自己的知识和技能，以适应新的管理需求。
十五、自我管理能力：管理者需要有效地管理自己的时间、情绪和健康，保持良好的工作状态。
十六、冲突管理能力：管理者需要善于处理冲突，并寻找双赢的解决方案。
十七、反馈能力：管理者需要及时给予员工反馈，帮助他们提高工作表现。
十八、自信与魅力：管理者需要自信而有魅力，能够赢得员工的尊重和信任。
以上十八项有效管理技能是成功管理者应该具备的基本能力。
管理者要具备的技能
管理者要具备的技能管理者要具备的技能一、管理好企业要具备“人和”1. 首先要管理好自己，要成为一个优秀企业的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是企业的榜样，把自己优良的工作作风带到企业管理中，感染到企业中的每一位成员。
2. 在企业里树立了良好的榜样，其次就要了解企业中的每一个部门，每个部门的工作内容、方式和工作衔接，希望所有成员能够同心协力，精诚合作，要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，公司成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓励还是需要的。
3. 同时善于营造一个良好的工作环境，消除部门之间的消极情绪和冲突问题，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。
4. 最后要积极培训引导新成员，并给予提升老成员的机会，使业绩得到提高。
5.作为管理者的你现在不仅在员工面前很有威望同时每个员工工作的也非常开心。
这样你就能很轻松的对整个公司人员进行管理和任务的分配。
二、如何管理好自己1.作为一个管理者要明白自己的工作有：企业的生存、商业模式的确立、核心产品的研发、竞争优势的确立、公司运行体系的优化、团队建设、工作状态、个人生活这八大类。
1.1.企业的生存。
顾名思义就是企业可以继续运行。
就是说要明白企业以那种产品和方式来提高竞争力。
1.2.商业模式的确立。
解决了生存问题后，就要解决持续的、可以规模化的盈利能力，只有达到了这个指标，才能算是确立了商业模式。
这个问题仅次于生存问题。
1.3.核心产品的研发。
核心产品是商业模式的立足之本，只有核心产品的强大，才有商业模式的成功。
这应该是第三重要的问题。
1.4.竞争优势的确立。
当上述三个问题都有了很好的答案后，就意味着公司走上了以执行效率为优先的轨道上了，而关注企业之间的竞争则成了工作的要点。
很多创业者将竞争的重点放在了开发新产品、市场宣传推广等事务上。
我个人认为，重点应该是内部执行效率。
什么叫效率?就是：达到同样的结果，只用更少的人力、更短的时间、更少的资金。
管理者的四项基本管理技能
管理者的四项基本管理技能管理者在组织中担任重要角色，需要具备一定的管理技能来有效地指导团队并实现组织的目标。
以下是管理者必备的四项基本管理技能：1. 领导能力领导是管理者最重要的一项技能之一。
管理者需要展现出能够激励、指导和影响员工的能力。
优秀的领导者应该具备清晰的愿景和目标，并能够有效地传达给团队成员。
他们需要展现出稳定的领导风格，能够在困难和压力下保持冷静，并且激发团队成员的工作热情和创造力。
2. 沟通能力沟通是管理者必须具备的另一项重要技能。
管理者需要与团队成员、上级领导以及其他部门进行有效的沟通。
良好的沟通能力可以促进团队合作，避免误解和冲突的发生。
管理者应该善于倾听和表达，能够清晰地传达工作任务和目标，确保团队成员理解并执行。
3. 决策能力管理者需要具备优秀的决策能力，能够在复杂和不确定的情况下做出正确的决策。
他们需要分析问题、搜集信息，权衡利弊，并最终做出明智的决策。
优秀的管理者还应该能够承担风险，并承担责任，确保决策的执行和结果符合预期。
4. 团队建设能力团队建设是管理者必备的另一项重要管理技能。
管理者需要能够有效地组织和管理团队，激发团队成员的合作和创造力。
他们应该鼓励团队成员之间的互相支持和信任，创建一个积极向上的工作氛围。
管理者还应该能够识别和培养团队成员的潜力，提升团队整体的绩效和效率。
综上所述，管理者的四项基本管理技能包括领导能力、沟通能力、决策能力和团队建设能力。
这些技能相互衔接，共同构成了管理者成功管理团队和实现组织目标的基础。
如若管理者能够不断发展和提升这些管理技能，将能够更好地应对各种挑战，并取得更好的成就。
有效管理者的技能结构
有效管理者的技能结构有效管理者的技能结构管理软件研发，是一项极具挑战性的事情。
要管项目和产品的进度和质量、要管人员的招聘和解雇、要关注人员的士气，适合给予薪酬上的激励、要关注客户的反馈意见、要给销售团队提供良好支持、要关注业界新的技术发展方向，引入新的技术和管理方法，建立和健全内部各种流程、规范、制度......,要管的事情实在太多太多了。
因此，管理好软件研发，需要具有完整的知识结构、丰富的经验和职业化的素质。
这里，依据我本人的认识，和大家谈谈软件研发管理者应具有的技能结构。
已经是研发管理者的，可以参照本文，看自己还有哪些不足。
有志成为研发管理者的，可以以本文作为前进的索引图，找到自己努力和提升的方向。
在一个软件公司的组织结构中，软件研发部的部门经理，是非常重要的一个软件研发管理者。
项目和产品的需求分析、设计、开发和单元测试，都是在其领导下完成的。
软件研发部门经理的管理能力，直接决定了项目和产品的进度和质量、人员的士气和稳定度、内部流程的效率、研发的成本、客户的满意度、产品的领先性。
因此，我们以软件研发部门经理这一职位为例，来剖析一下软件研发管理者必备的.技能结构。
第一点，我认为，软件研发管理者必须精通技术。
这点，可能和很多人的看法不同，很多人可能都倾向于认为，管理者应该尽量远离技术、淡化技术色彩，在纯粹的管理上提升才好。
但实际中，软件研发管理者如果不擅长技术，那么如何与软件开发工程师对话？很可能你都根本听不懂开发人员说的是什么意思！如果不擅长技术，面对团队中关于技术选型、架构设计等诸多技术纷争，你又如何能做出决策呢？也许会有人说，部门经理可以招聘一个技术经理或者架构师，这样自己就不用做技术决策了。
如果这样的话，你怎么知道技术经理或者架构师做的决策是否正确呢？要知道，整个部门里面发生的任何事情，第一责任人都是你，部门经理！做技术一线摸爬滚打多年的资深技术人员，可以深刻体会到，在技术领域，失之毫厘，谬以千里！错误的技术决策，导致的后果很严重，很严重！因此，越靠近研发第一线的管理人员，对技术的要求越高！在实际的项目和产品开发中，软件研发部门经理日常遇到的多数问题，是与技术相关的。
管理者应具有哪些技能
管理者应具有哪些技能管理者是组织中至关重要的一环，他们的工作不仅仅是监督员工，还要负责制定战略、协调资源、解决问题等。
因此，管理者需要具备一系列的技能来胜任他们的工作。
以下是管理者应具备的一些技能：1. 领导能力领导能力是一个管理者最基本也是最重要的技能之一。
管理者需要能够激励和影响员工，带领团队达成组织的目标。
他们需要展现出魅力和信心，同时要有清晰的愿景和目标。
2. 沟通能力管理者需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通。
他们需要能够清晰地表达自己的想法和意图，同时要有耐心和倾听他人的意见和反馈。
有效的沟通可以帮助管理者与团队成员更好地合作和沟通。
3. 决策能力管理者需要具备优秀的决策能力，能够在复杂的情况下做出理智而明智的决策。
他们需要能够权衡利弊，分析信息，做出正确的选择，同时要有勇气承担决策带来的风险和后果。
4. 人际关系管理能力管理者需要善于处理人际关系，包括与员工、同事、上级和客户等各种人群的互动。
他们需要建立信任和合作关系，处理冲突和问题，同时要能够有效地激励和激励他人。
5. 团队建设能力管理者需要具备团队建设能力，能够建立一个高效和和谐的团队。
他们需要能够招聘和培训人才，设定激励机制，鼓励团队合作和创新，同时要能够解决团队内部的冲突和问题。
6. 战略思维管理者需要具备战略思维，能够看到远景和整体的发展方向。
他们需要分析市场、竞争和未来趋势，制定适应变化的战略和计划，同时要能够灵活地调整和优化组织的发展方向。
7. 问题解决能力管理者需要具备优秀的问题解决能力，能够快速、准确地识别问题，并采取有效的措施解决问题。
他们需要分析根本原因，制定解决方案，同时要有耐心和耐心解决问题，确保问题不再出现。
8. 自我管理能力管理者需要具备自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压力管理等。
他们需要能够有效地规划和分配时间，处理工作和生活的平衡，同时要能够保持冷静和理智应对各种压力和挑战。
结论以上是管理者应具备的一些技能，这些技能可以帮助管理者更好地胜任自己的工作，带领团队取得成功。
1、高效管理者的三个必备技能
企业中有不少管理者工作努力，有的也酷爱学习，专业知识不可谓不强，但在企业中晋升缓慢。
我和他们沟通时候，也感到他们有愤愤不平的情绪，这种情况下，我直接问他们所负责部门或岗位绩效如何，他们认为不太如意，再一问原因，大多听到是他们认为企业里很多事情他们也无能为力，因为其他人问题不少。
我又问他们平日学到的知识具体可以转化为什么技能的提升？发现他们中很多人平日只关注专业知识的学习，比较少涉猎系统思维和人际关系能力领域的探究。
知识、技能和绩效之间的关系是什么？哪些是高效管理者的基本技能？随着管理职位的提升，你觉得哪种能力最重要？不赚钱的订单是否要接？作为企业教练，曾经有次在某企业（以下称A企业）做高管小组研讨会时，其中一个议题是营销部门要不要接那些没有盈利的订单。
这个话题的背景是行业目前是恶意竞争，竞争对手纷纷压低价格来争抢订单，接下订单很可能意味A企业的订单几乎无利可图，甚至出现亏损。
现场大家开始发表各自观点：营销部负责人认为，为了完成公司年度目标，这些订单可以接一部分，财务部老大认为没有利润的订单不应该接，生产部负责人认为只要产能跟得上，可以接，否则空下来，设备损耗和工人的固定开支可不小，工艺部负责人没有太多发言，但不管订单是否有利润，产品质量一定要有保障，否则未来客户投诉起来可不得了，而问到技术部负责人看法时，他也明知自己产品和竞争对手的产品看起来是同质化的，所以客观上导致客户压价。
一段时间的七嘴八舌后，CEO按捺不住，站起来发表自己的看法。
我听下来，CEO从不同维度对没有利润订单进行了一系列有力的提问：比如首先要清晰定义什么是无利润订单，这个利润到底该如何核算？财务部门和业务部门对无利润订单定义是否一致？有些订单虽然这次没有利润，但长期看有利润，那接不接？有些无利润订单来自公司的大客户，不接可能影响长期合作又怎么办？更有些订单来自上下游关系甚至是政府部门订单，该如何处理？再从宏观环境看，今年确实是经济大形势不好，很多小的竞争对手快熬不住开始倒了，相反A企业是行业标杆，还经得起恶意竞争，特殊时期要不要再熬下去？当然，他也提醒，是否要对客户做分类梳理，看看那些好的客户的订单可以多接，哪些差的客户可以少接甚至不接？自己的产品如何可以创新，可以为客户提供差异化价值从而避开恶意低价竞争？这个故事给你什么启迪？遇到类似问题，你该如何思考并科学决策？当然只是站在自己部门或岗位角度，忽视利益相关者维度，决策就低效，而且执行上以后就容易引起不必要的纠纷。
管理学管理人员需要的技能
管理学管理人员需要的技能管理学是一门广泛的学科，旨在研究组织和管理人员如何有效地实现组织目标。
管理人员在这个领域扮演着关键的角色，他们需要具备一系列技能来成功地领导团队、制定战略和解决问题。
在本文中，我们将探讨管理学管理人员需要的关键技能，以帮助现代管理人员更好地理解和应用这些技能。
沟通技能有效的沟通是管理人员成功的关键。
管理人员需要能够清晰地表达自己的想法，倾听他人的意见，并有效地与团队成员和其他利益相关者交流。
沟通技能涵盖书面、口头和非言语沟通，管理人员应该努力提高这些方面的技能，以确保信息的准确传达和理解。
领导技能管理人员需要具备良好的领导能力，能够激励团队成员、指导他们并提供必要的指导和支持。
领导技能包括激发团队合作、建立信任和鼓励创新。
管理人员应该不断发展自己的领导能力，并通过实际行动来展示领导者的品质。
决策能力管理人员需要具备良好的决策能力，能够在压力下做出明智的决策。
决策技能涵盖信息收集、分析和评估、预测结果以及在不确定性下做出决策等方面。
管理人员需要学会权衡不同的选项，并做出能够最大化组织利益的决策。
团队合作技能管理人员需要善于团队合作，能够有效地与团队成员合作，共同实现组织目标。
团队合作技能包括团队建设、冲突解决、协作能力和团队目标设定等方面。
管理人员应该懂得如何构建强大的团队，并能够引导团队朝着共同的目标努力。
创新能力管理人员需要具备创新能力，能够思考新颖的想法并将其转化为创新的解决方案。
创新是推动组织发展的驱动力，管理人员应该勇于尝试新的方法和理念，不断寻求改进和创新。
管理人员需要鼓励团队成员提出新的想法，并为他们提供支持和资源来实现创新。
战略规划能力管理人员需要具备战略规划能力，能够制定和实施有效的战略来推动组织发展。
战略规划包括了解市场环境、竞争对手和潜在机会，确定组织愿景和目标，并制定相应的战略和计划来实现这些目标。
管理人员应该能够思考宏观视角，并制定符合组织发展需要的战略。
管理者所需要的技能
管理者所需要的技能导言管理者在任何组织中起着至关重要的作用，他们需要具备一系列技能来有效地领导团队、实现组织的目标。
本文将讨论管理者所需要的各种技能，包括传统的领导技能、沟通技能、决策技能等。
通过不断学习和提升这些技能，管理者可以更好地应对各种挑战，提高团队的绩效和产出。
领导技能领导是管理者最基本的职责之一。
具备优秀的领导技能可以帮助管理者有效地激励团队成员、指导他们完成工作任务。
领导技能主要包括：激励团队、设定目标、激发团队合作等。
激励团队管理者需要懂得如何激励团队成员，让他们对工作充满热情。
通过赞扬、奖励和正面激励，管理者可以激发团队成员的工作动力，提高工作效率。
设定目标设定明确的目标是领导者的职责之一。
管理者需要和团队成员一起设定具体的目标，并确保每个人都清楚任务的优先级和重要性。
这样可以确保团队在一个共同的方向上努力，以实现组织的使命和愿景。
激发团队合作团队合作是组织成功的关键因素之一。
管理者需要懂得如何促进团队成员之间的合作，营造一个良好的工作氛围。
通过培养团队精神和鼓励团队成员相互合作，管理者可以促进团队的协同工作，提高工作效率。
沟通技能沟通是管理者工作中最重要的技能之一。
管理者需要和团队成员、上级、同事等各种人群进行有效的沟通，以实现工作目标、解决问题、传递信息等。
沟通技能包括：有效倾听、清晰表达、建立信任等。
有效倾听管理者需要具备良好的倾听技能，认真倾听团队成员的意见和建议。
通过倾听，管理者可以更好地了解团队成员的需求和想法，建立良好的关系，提高团队的凝聚力。
清晰表达管理者需要学会清晰地表达自己的想法和意见。
清晰的表达可以避免误解和沟通障碍，确保团队成员理解工作任务的要求和标准，以便顺利完成工作。
建立信任建立信任是沟通的基础。
管理者需要建立起和团队成员之间的信任关系，让团队成员感到自己可以相信并依赖管理者。
这样可以促进团队成员之间的合作，提高团队的效率。
决策技能在工作中，管理者常常需要做出各种决策，包括制定计划、解决问题、分配资源等。
简述管理者的技能
简述管理者的技能管理者的技能是指管理者在组织中必须具备的一系列技能和素质，包括在管理、领导和运营等方面展现出的能力。
以下是管理者的几个关键技能。
1. 沟通技能作为一名管理者，良好的沟通技能是至关重要的。
管理者需要能够清晰地传达任务和指导，并能够与团队成员进行有效的沟通。
同时，管理者还需要倾听和理解员工的意见和问题，并能够积极地与上级、同事和其他部门进行沟通。
2. 领导力领导力是管理者的核心技能之一。
管理者需要能够激励和激发团队成员的潜力，带领团队一起实现组织的目标。
良好的领导能力包括明确的愿景和目标设定、适应不同的领导风格、激励团队成员、解决冲突和推动变革等。
3. 决策能力管理者需要具备快速和准确做出决策的能力。
在快节奏和变化多端的工作环境中，管理者需要根据数据和信息做出明智的决策，并能够在不确定和风险的情况下做出正确的选择。
4. 问题解决能力管理者需要具备良好的问题解决能力，能够迅速地发现和解决问题。
这包括识别问题的根本原因、寻找解决方案、评估选择并采取行动。
同时，管理者还需要能够与团队合作，共同解决复杂的问题。
5. 时间管理能力管理者需要合理规划和管理时间，以提高工作效率和生产力。
管理者需要能够优先处理重要和紧急的任务，并能够合理分配时间和资源，确保任务的及时完成。
6. 团队建设能力管理者需要能够建立和发展高效的团队。
这包括招聘和培养适合岗位的人才、分配任务和职责、促进团队合作和协作，并鼓励团队成员发挥他们的最佳水平。
7. 运营能力管理者需要具备运营能力，能够有效地组织和管理组织的资源和流程。
管理者需要了解组织的运作机制，掌握运营管理的基本原则，并能够制定和执行有效的运营策略，以实现组织的战略目标。
8. 战略思维管理者需要具备战略思维，能够从长远的角度思考和规划组织的发展。
管理者需要分析和评估市场环境和竞争对手，制定并执行相应的战略，以确保组织的竞争力和可持续发展。
综上所述，管理者需要具备多方面的技能和素质，包括沟通技能、领导力、决策能力、问题解决能力、时间管理能力、团队建设能力、运营能力和战略思维。
成功的管理者必备的技能
成功的管理者必备的技能第一章：领导力领导力是成功的管理者必备的重要技能之一。
成功的管理者需要具备激励、指导和鼓舞员工的能力，以实现企业目标并提升工作绩效。
领导力包括沟通能力、影响力和预见力等多个方面。
沟通能力是一项关键技能，成功的管理者应该能够有效地沟通，传达思想、情感和策略，以确保组织目标的顺利实现。
影响力是指通过领导力和个人背景使他人倾向于认同你的想法。
成功的管理者可以借助影响力来推进公司发展，建立信任感和恰当的关系。
预见力是另一重要的领导力技能，天真的管理者应该预测可能的变化并采取相应的行动以应对未来的挑战。
第二章：团队合作团队合作是企业成功的关键因素之一，成功的管理者需要具备卓越的团队合作技能，以打造高效的工作环境和增强员工的归属感。
对于成功的团队合作来说，要考虑以下几个方面：1. 鼓励成员分享并优势互补；2. 制定明确的规则和责任分配；3. 应用有效的决策和冲突解决技巧；4. 保持有效的沟通和关系建立；5. 保障员工积极性和归属感。
第三章：管理技能成功的管理者需要具备优秀的管理技能，从而能够高效发挥自己的职能，达成组织目标。
管理技能包括：1. 战略规划;2. 目标制定;3. 资源分配；4. 时间管理；5. 团队建设；6. 员工管理。
第四章：谈判技能成功的管理者必须精通谈判技巧，能够以众多目标和各方面利益，操作获得优秀的协议和交易。
成功的谈判者不仅需要了解交易过程的关键点，还需要具备以下几个方面的能力：1. 了解谈判目标并拥有良好的谈判技巧；2. 了解谈判过程并寻找解决方案；3. 掌握交流能力；4. 掌握人际关系技巧。
第五章：创新创造创新能力是成功的管理者必备之一。
创新能力不仅仅是产品或流程的创新，还包括组织文化创新和战略创新等。
成功的管理者应该：1. 了解新技术和行业动态；2. 发掘新思路和解决方案；3. 鼓励团队创新；4. 适时进行战略性的思考。
第六章：学习和成长成功的管理者应该具备持续学习和自我成长的能力。
管理者的基本技能
管理者的基本技能第一篇：管理者的基本技能管理者的基本技能根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类技能。
管理者在行使五种管理职能和扮演三种管理角色时，必须具备技术技能、人际技能、概念技能这三类技能。
1、技术技能2、人际技能人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
“世事洞明皆学问，人情练达即文章。
”要在领导者的位置上坐好、坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行等。
这是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调下属的关系。
（1）协调同上级的关系要协调好同上级的关系应注意：首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到到位而不越位。
其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。
（2）协调同下属的关系下级是领导者行使权力的主要对象。
因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。
为了实现这一要求，必须讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。
平衡艺术引力艺术弹性控制艺术弹性控制艺术，就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。
（3）协调好与同级之间的关系可以从以下两方面着手：首先，增进与同级的感情。
其次，竞争与合作共存。
3、概念技能概念技能是指纵观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响的能力。
第二篇：基本技能培训基本技能培训每位参训人员都必须掌握下列基本技能，培训后，要参加技能培训考试。
1、Microsoft Office软件中的Word和FrontPage，能熟练使用这两个软件进行文档编辑和制作电子表格；2、熟练使用WINDOWS操作系统；3、图片处理软件Photoshop，达到熟练使用程度；4、利用ＱＱ工具，进行即时沟通交流；5、网站发布系统，熟练使用；6、添加超链接，熟练掌握；7、解压缩软件，熟练使用；8、下载安装软件，熟练掌握；9、收发邮件，熟练使用；10、音视频播放软件，熟练使用；11、熟练浏览网页、下载软件；12、扫描仪，熟练使用；13、数码相机，熟练使用；14、熟练使用移动硬盘、U盘；15、熟练使用杀毒软件进行杀毒处理；第三篇：基本技能提升计划基本技能提升计划通过学习了解信息技术在现代化社会特别是教育领域中的地位和作用，树立应用信息技术进行教学改革的教育思想观念，掌握信息技术应用的基础知识、操作技能和继续学习的能力以及具备将信息技术资源用于教育教学的能力。
有效管理者的管理技能修炼
近年来中国企业的经验与教训
• 成功的企业 • 陷入困境的企业 • 从明星到流星
12
海尔和华为的经验
• 规范管理 • 企业文化 • 人力资源
13
海尔的经营哲学
• 以人为本 • 系统协调 • 日清日高
14
海尔人发展定律
• 先造人才，再造名牌 • 有高质量的员工才能有高质量的
产品
15
斜坡球体理论
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管理的效果与效率 评价管理者有效性的两个维度
• 效率 Efficiency 把事情做对，做正确 Do the things right
• 效果 Effectiveness 做正确的事 Do the right things
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管理科学的历史沿革
1 古典管理（科学管理）理论 2 行为科学（人际关系）理论 3 系统管理理论 4 权变理论
• 3月10日，联想公布战略裁员的消息。 裁员的数量占集团员工总数的5%，600 多人。
• 整体变革以“业务更加专注，更加客户 导向，提升运作效率”为三大目标。
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背景
• 2000年以前，联想每年50%以上的增长率。 大环境蓬勃发展。2000年的战略规划：到03 年，高速增长。人员和费用也高速了。人员 费用增长占全部费用增长的50%。
• 实际上全球IT产业开始滑坡，中国IT产业的 增长率为12%，整个行业不景气。
• 虽然联想报告的增长率是营业20%，利润 50%，但已经很困难了。
• 发现当时制定的战略有问题！
27
采取措施
• 于是，2001年踩了一次刹车，人 员优化（裁减考核不合格的员工） 和业务调整。
• 2004年“高速路上换轮胎”（组 织结构调整、领导层更迭、裁 员）。
管理者的技能有哪些
管理者的技能有哪些管理者的技能有哪些?对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。
当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
管理者的技能有哪些一、技术性技能技术性技能主要指从事自己管理范围内所需的技术与方法。
现代公共管理的一个显著特征在于其日益变为一个专业化的活动，有效的管理者必须拥有完成专业性工作所需的技术能力。
例如，对于一个政策分析者而言，他必须掌握复杂的定量分析的方法。
特别是电脑技术广泛应用于政府管理以后，对电子计算机和网络能力的了解和掌握就显得尤为重要。
二、人际关系技能公共行政管理的本质在于其是协作性的人际活动，协作活动的核心在于人际的互动。
一个管理者只有拥有人际关系技能才能将人员整合到各种协作性的活动之中。
许多研究表明，人际关系技能是管理者必须具备的技能中最重要的技能。
这种技能对各层次的管理人员都具有同等重要的意义。
在相同条件下，一个具备这方面技能的管理者肯定可以在管理中取得更大的成功。
三、概念化技能所谓概念化技能，系指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。
卡兹认为概念化技能包含着一个管理者体认到组织的功能是相互依赖的，并能够从大的背景上为组织的未来勾画远景。
一位优秀的公共管理者必须了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从组织之中超脱出来，将组织视为大环境的一个有机组成部分，进而建构愿景、发展战略，以保证组织的永续生存和发展。
四、诊断技能所谓诊断技能，是指针对特定的情境寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力。
正如一个医生根据病人的病情进行诊断方能对症下药一样，一个公共管理者应根据组织内部各种现象来分析研究各种表象，进而探究其实质。
如果我们将概念化技能视为“只见森林，不见树木”的话，那么，诊断技能便相当于“只见树木”，要由表及里，从现象掌握本质的功夫。
卡茨管理者技能论
卡茨管理者技能论卡茨管理者技能论作为企业高管的你，要怎样去提升自己的管理能力呢?要借鉴罗伯特·卡茨的哪些管理技能呢?下面就随爱汇网店铺一起来了解下吧!卡茨管理者技能论(一)罗伯特·卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性(technical)技能、人际性(human)技能和概念性(conceptual)技能。
1. 技术技能——指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。
如工程师、会计、技术员等。
技术技能强调内行领导。
获取技术技能的途径包括接受正规教育和从事工作。
对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。
2. 人际技能——指与处理人际关系有关的技能。
如人际交往等。
各层管理者都必须具备人际关系能力3. 概念技能——是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。
具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力 ; 概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。
三种技能在不同管理层次中的要求不同，技术技能由低层向高层重要性逐渐递减;概念技能由低层向高层重要性逐步增加;人际关系技能对不同的管理层的重要程度区别不十分明显，但比较而言高层要比低层相对重要一些。
一个成功的管理者，肯定具有良好的人际关系。
对我现在学习的启示：通过这次选修课学习，对我影响最深的就是罗伯特·卡茨的有关研究发现，我认为他的研究不仅是适用在企业里的人力管理，更是对我们这些将要进入社会的大学生一次警示作用，可谓是警钟长鸣，“余韵”绕梁，三日不绝!首先对我的启示可以分两个方面来体现：一个是内部的，一个是外部的，内部的就是当我们在进行学习的时候要注重这三方面的基本技能的理论知识的学习，最后形成潜意识的学习行为，在不知不觉的行为中体现出三种基本技能的迹象，尤其是技术技能和概念技能更能在学习中得到提高，因此在进行理论知识的学习中稍微偏重这两方面的技能的学习，当然了，人际交往的技能也能在前人写的书中得到体现，包括老师在这方面的讲解，更能使我认识到这一点的精华，在进行理论知识的学习中不能出现偏向一项，而对其他两项不够重视，或者是忽略，甚至是放弃。
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有效管理者的技能：绩效取决于基本技能而不是个人特质*Robert L. Katz[作者简介]：待补充。
____________________________________________尽管优秀管理者的挑选和培训被普遍认为是美国产业界最紧迫的问题之一，但在关于是什么造就了一位优秀管理者这个问题上，经理人和教育培训者们却极少达成共识。
国内那些领先的企业和学院的经理人开发项目，在培训目标上存在极大不同。
这种不同的根源在于产业界总是试图寻找某些特性或者品质，用它们来客观地识别那种能有效应对组织中任何问题的“理想经理人”。
正如一位关注美国产业界的人士最近指出的：“人们公开或隐含地接受了这样一种假设，即：存在某种类型的经理人。
可是任何经理人大概都知道，一个公司需要适合不同层次工作的不同类型的管理者。
一个商店主管需要具备的特性很可能与一个负责生产协调的副总裁需要具备的特性截然相反。
经理人开发文献中充满了界定经理人所需特性的努力，从文献本身来看似乎非常合理，。
但人们很少质疑这样的事实，例如，一个高层管理者需要良好的判断能力、作决策的能力、赢得别人尊重的能力，以及任何管理者都会提到的所有其他老生常谈的词语。
但是只要看看那些在任何公司都能获得成功的管理者们，你会发现他们各有各的特性，并且跟任何总结出来的经理人的特点都有非常大的不同。
”1然而这种对经理人刻板形象的追逐是如此强烈，以至于那些只关注经理人的特定品质或特性的公司，处于一种危险的境地，他们看不到真正该关注的方面：一个人能做什么。
本文的目的就是探讨一种选择和培训管理者的更有效观点。
这种观点并不是建立在好的经理人是什么（他们的内在品质和特征）之上，而是建立在他们做什么（他们在有效地执行任务时所展示的各种技能）之上。
这里提到的技能，指的是一种能够被开发而不是天生的，并且能够用绩效证明而不仅仅是潜在的能力。
所以，具备一项技能最基本的标准，就是在各种变化情况下能采取有效行动。
*原文发表于Harvard Business Review,January-February 1955. 本文由袁国方翻译，张钢校对。
作者提示：本文基于Alfred P. Sloan Foundation 赞助的一项研究。
1Perrin Stryker,“执行者开发中越来越多的痛苦,”Advanced Management, August 1954, p. 15.这种观点认为，有效的管理行为依赖于三种可开发的基本技能，这就避免了去识别特殊品质的要求，而且提供了审视和理解管理过程的有效途径。
该观点是对工作中经理人的直接观察以及对管理活动现场研究的结果。
In the sections which follow, an attempt will be made to define and demonstrate what these three skills are; to suggest that the relative importance of the three skills varies with the level of administrative responsibility; to present some of the implications of this variation for selection, training, and promotion of executives; and to propose ways of developing these skills.在接下来的部分中，我们试图定义和验证这三种技能是什么；说明这三种技能的相对重要性如何随着管理责任层次的不同而变化；给出这种变化对经理人选择、培训和晋升的启示；并且提供一些开发这些技能的路径。
三种技能的观点这里假定管理者是这样一种人，他（a）对别人的活动进行指挥并且（b）对通过这些努力达到特定目标承担责任。
从这个定义可以看出，成功的管理需要依赖三种基本技能，我们将其称之为技术技能、人际技能以及概念技能。
说这些技能之间不存在内在联系是不现实的，但是现实情况下对它们进行单个地考察和开发也是有好处的。
技术技能在这里，技术技能指的是对一种特定活动的理解和熟练度，特别是对那种包括方法、过程、程序、或者技巧的活动。
当外科医生、音乐家、会计师或者工程师完成特定的工作职能时，他们的技术技能就很容易体现出来。
技术技能包括在专业范围和领域内运用工具和技术的专门化知识及分析能力。
本文讨论的三种技能中，技术技能大概最为人们所熟悉，因为它是最具体的，并且在我们这个专业化时代，要求掌握它的人数量最多。
技术技能的培训也是我们大多数职业和在职培训项目最为关注的。
人际技能在这里，人际技能指的是经理人能够作为群体一员有效工作，并且在其领导的团队中建立合作型努力的能力。
由于技术技能主要关注工作中的“物”（过程或者物理对象），所以人际技能主要关注的是工作中的人。
这种技能从个体对其上级、平级以及下属的理解（和获得的知觉），以及其随后所采取行为的角度来说明。
具备高度发达的人际技能的人很清楚他自己对其他个体和整个群体的态度、设想和信念；他能够看出这些感觉的用处和局限。
他知道存在与己不同的观点、知觉和信念并接受它们，因此他能够通过别人的语言和行为熟练地理解他们的真实意图。
同样地，他能够熟练地在其所处情境中与别人交流其行为所表达的含义。
这种人可以创造令人感到鼓舞和安全的氛围，他的下属在这样的氛围中能够自由表达自我而不用害怕受到指责或嘲笑，这种氛围还能够鼓励他们参与到那些对他们有直接影响的事情的计划和执行过程中去。
他对组织中其他人的需求和动机有足够的敏感性，这样他就能够判断其可能采取的各种方案的行动所带来的可能反应和结果。
有了这种敏感性，他就能够并且也愿意在考虑过别人的知觉后采取行动。
这种能够真正与其他人一起工作的技能必须成为一种自然的、持续不断的行动，它不仅包括做决策时的敏感性，而且也包括在个人日复一日的行为中的敏感性。
人际技能不能成为一种“有时候的事情”。
正如技术不能被随机使用，个人的特质同样也不能像外套一样被随便地被穿上和脱掉。
因为经理人做过和说过的（或者没有做或说的）每一件事都会对他的同事们有一定的影响，他的真实的个人意愿会在行动中及时显现出来。
这样，为了有更好的效果，我们必须很自然地开发这种技能并且无意识地、持续地展现在个体的每一个行动中。
它必须成为经理人本身不可分割的组成部分。
因为人际技能在管理者所做的每一件事情中都那么重要，所以关于人际技能不足的事例要比其优秀表现容易描述得多。
我们来考虑一个实际情境，这对我们弄清人际技能到底有什么含义会有所帮助：一家鞋厂配备了一套新的输送设备，在这之前该鞋厂的工人能够自由决定他们的工作节奏，生产经理让设计输送设备的生产线工程师去当该输送设备的领班，其实当时有一个合格的领班。
那个负责直接向生产经理汇报的工程师表示了异议，但是在压力下他还是同意去做这件工作“直到找到一个合适的领班”，这个工作比他目前的职位要低。
下面是他们的谈话：生产经理：“我有很多关于输送设备的经验。
我希望除了休息时间之外你都能让这个设备一直运行，并且我希望它能以最高的速度运行。
考虑一下让这些人一分钟生产两双鞋，一天70双，一个星期350双。
他们都是本职工作的熟练操作者，并且这只是让他们用一种稍微不同的方式去工作。
我希望你能确定一星期生产250双鞋的基础生产率！”[基础生产率根据稍低于最大产量的75%确定。
这个基础生产率比旧系统的要高50%。
]工程师：“如果我去做这个输送设备的领班，我希望以自己的方式去做事。
我曾经在输送设备岗位上工作过，我并不同意你一开始就让工人们适应输送设备的最高速度。
这些人以前没有见过输送设备。
你这样做会吓着他们。
我想让这个设备先以最高速度的三分之一运行两个星期，然后再逐渐地增加速度。
“我想我们应该讨论以天为基础而不是以周为基础[工人们以前都是按每天的计件工资计酬的]设定基础生产率[生产限额先于奖金激励]“我还建议设定每天的基础生产率为45甚至40双。
你必须设定一个较低的生产率让他们有能力去完成，然后他们会为了奖金去增加生产。
”生产经理：“速度方面，你按自己的方式去做；但是记住任务必须完成。
对于基础生产率，没什么可讨论的。
我只是告诉你一个星期生产250双鞋。
我不想以天为基础定生产率。
”2这里的情况是，生产经理过于关注实际产出而没有注意那些制造产出的人们。
注意，首先，他让设计这个设备的工程师去做领班，很明显地就是希望迫使工程师去证明他的设计有最大的产出能力。
然而，生产经理却很不在意（a）工程师是否把这种任命方式作为一种降职来理解，并且也不在意（b）工程师如果对产出负责，那么他就有控制各种变化的需要。
生产经理反而强加了一个生产标准，并且拒绝工作情境中的任何改变。
再者，尽管对于操作者来说这是一个彻彻底底的新情况，但是生产经理希望他们能够马上就有比以前更高的产出——即使操作者们需要应对不熟悉的生产系统，他们从来没有以团队的形式工作过，他们以前也没有和新领班一起工作过，并且该新领班并不同意生产目标和标准。
生产经理不顾所有这些人事因素，将工程师置于一个极度困难的工作情形，并且在任命时还禁止工程师“按自己的意愿行动”，这些都令希望以自己的意愿承担责任的工程师感到沮丧。
在这些情况下，我们就很容易理解以后发生的事情了。
生产经理与工程师之间的关系迅速恶化，经过两个月的实际运作，产量下降到一个星期生产125双（只是旧系统下产量的75%）。
概念技能这里，概念技能指的是能把企业看作一个整体的能力；它还包括能认识到组织的各种功能相互依存以及组织中任何一个部分的改变都会影响到其它各部分的能力；它还可以延伸为把个人事业与产业、社区，以及国家的政治、社会和经济力量之间的关系看作一个整体的能力。
在任何形势下，能够认识到这些关系并且能觉察其重点，管理者就能以提升组织整体福利的方式而采取行动。
因此，任何决策的成功都取决于作决策的人的概念技能，以及那些把决策付诸实施的人。
例如，当市场政策发生重要改变时，考虑其对生产、控制、财务、研究，以及所牵涉到的人的影响是非常关键的。
并且它对于后来所有必须执行新政策的经理人来说都是很关键的。
如果每个经理人都认识到全局的关系以及变化的重要性，他就几乎肯定可以实现有效的管理。
最后成功的机会也会大大增加。
不仅仅是业务的各个不同部分之间的有效协调取决于相关管理者的概念技能，而且组织整体的未来发展方向和格调也取决于管理者的概念技能。
一个高层经理人的态度会影响整个组织反应的特点并决定它的“公司个性”，这是区别一个公司和其他公司不同做生意方式的标志。
这些态度都是管理者的概念技能（这里部分是指他的“创新能力”）——他对公司业务的发展导向、公司目标和政策，以及股东和雇员的利益的理解和回应的方式的反应。