领导者的七项关键职能
管理学领导职能
一. 斯托格迪尔的领导特性
⑴ 五种身体特征.如外貌、身高、体重等. ⑵ 两种社会性特征.如经济地位、教育学历等. ⑶ 四种智力特征.如果断性、说话流利、知识渊
博等. ⑷ 十六种个性特征.如适应性、进取心、热心、
自信等. ⑸ 六种与工作有关的特征.如责任感、事业心、
毅力等. ⑹ 九种社交特征.如能力、合作、正直、人际关
七
六
关 心五
五.
人四
五
三
二
低 一 一.
九.一
一一 二 三 四 五 六 七 八
低九
关心生产
高
管理方格理论的内容
一·一 贫乏型管理
领导者用最少的努力来完成任务和维持人际关系,对人和生产都不 关心,基本维持组织的存在.
一·九 娱乐型,即俱乐部型管理
领导者对员工极为关心,重视人际关系,不关心任务和效率.
评价
管理方格理论,对于培养管理者提供了 有用工具,使管理者比较清楚的认识到自己 的领导方式,并指出改进的方向.
哪种领导风格最有效,要看实际工作,最 有效的领导行为并非一成不变,而要依情况 而定.没有实质性的证据支持所有情况下, 九·九型风格都是最有效的方式.
⑵ 领导——是一个过程,是对人们施加影响的过程. ⑶ 领导的对象——领导者的下属、追随者 ⑷ 领导要有目标——领导的目的是通过影响部下达
到组织目标.
＆ 领导与管理的关系
领导与管理的区别 [一] 领导是管理活动的一个方面[职
能之一],管理还包括其他活动. [二]管理是建立在合法的、职务权力
基础上的对下属命令的行为；而领导或 建立在合法的、职务权力的基础上,或更 多是建立在个人影响权的基础上.
小结
对人的性质的认识十分重要.对 人的认识,实质上就是了解人们行为 产生的原因,从而使管理者把握人们 的行为方向,确定管理方式,激励人的 行为,以利于目标的实现.
公共行政领导职能
公共行政领导职能是指在公共组织中，领导者运用各种资源、手段和方法，引导和激励公共组织成员，实现组织目标的过程。
它主要包括以下几个方面：
1. 制定目标和战略：领导者需要根据组织的使命和愿景，制定明确、可实现的目标和战略，确保组织的发展方向和目标的一致性。
2. 组织和协调：领导者需要对组织结构进行设计和调整，确保组织内部的沟通和协调顺畅，提高组织的运行效率。
3. 人力资源管理：领导者需要关注员工的培训、激励和评估，提高员工的工作满意度和绩效，从而提高组织的整体绩效。
4. 财务和资源管理：领导者需要对组织的财务和其他资源进行合理分配和管理，确保组织的财务健康和资源的有效利用。
5. 创新和发展：领导者需要鼓励和支持组织内部的创新，推动组织的变革和发展，以适应不断变化的外部环境。
6. 沟通和协调：领导者需要与组织内外部各方进行有效沟通，协调利益关系，解决矛盾和冲突，营造良好的组织氛围。
7. 评估和控制：领导者需要对组织的运行效果进行评估和控制，确保组织目标的实现，并对出现问题的地方进行改进。
总之，公共行政领导职能是公共组织领导者的核心职责，对于提高公共组织的绩效和实现公共利益具有重要意义。
主要负责人的七项职能
主要负责人的七项职能
1.领导和管理团队：主要负责人应该具备卓越的领导能力，能
够有效地管理团队，并提供明确的指导和支持。
他们需要建立一个
积极的工作文化并确保团队的合作和协调。
2.制定和执行战略计划：主要负责人负责制定组织的长期战略
计划，并确保其成功实施。
他们需要分析市场趋势和竞争环境，制
定相应的战略举措，以确保组织能够保持竞争优势。
3.维护组织的声誉：主要负责人应该作为组织的公众形象和代表，维护组织的声誉和形象。
他们需要与各方利益相关者进行积极
的沟通，并采取适当的措施来解决任何可能损害组织声誉的问题。
4.管理组织的财务状况：主要负责人需要确保组织的财务状况
良好，并制定有效的财务管理策略。
他们应该监督预算编制和执行，并与财务团队密切合作，确保组织的可持续发展。
5.确保组织的合规性：主要负责人应该确保组织的各项业务活
动符合法律和道德规范。
他们需要了解适用的法规要求，并确保组
织建立和执行相应的合规控制措施。
6.建立和维护关键合作伙伴关系：主要负责人需要与关键合作
伙伴建立紧密的合作关系，以促进组织的发展和增强竞争力。
他们
应该与同行和行业组织保持良好的关系，寻求合作机会和共同发展。
7.持续研究和个人发展：主要负责人应该不断研究和提升自己
的领导能力和专业知识。
他们需要关注行业趋势和最新发展，并参
加适当的培训和研讨会，以不断增强自己的竞争力和能力。
以上是主要负责人的七项职能，通过有效履行这些职责，主要
负责人能够推动组织的发展，实现预期的目标。
管理包括的职责有哪些
管理包括的职责有哪些管理的职能是指管理在组织社会经济活动中所发挥出的功能。
管理的职能在社会发展过程中得到不断的丰富和发展。
卢瑟·古利克(Luther Gulick)认为管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
随着社会生产力的发展和组织生产力水平的要求的提高，还有人提出在管理职能中，应增加决策职能、激励职能、教育职能、服务职能等等。
管理包括的职责有哪些计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划。
组织职能：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。
内容：设计组织结构人员配备组织运行组织监督。
领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。
内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。
控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。
特点：1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。
3、灵活性：能应付意外事件的发生。
4、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
管理的基本职能有哪些一、决策在企业经济活动中每天都会遇到大量的问题需要加以解决并对解决方案进行优化和做出决定。
有关企业生存与发展等重要问题的决策更是关系到企业的生死存亡，不可掉以轻心，所以，决策是具有战略意义的重要职能。
决策过程同时又是一个复杂的过程，不能简单草率从事，而应讲究科学决策。
因为决策是针对未来行动做出的决定，而未来形势的发展变化又受到多种因素影响，这些影响因素是不确定的和不断发展变化的，对未来形势的发展变化很难十分准确地进行预测的，因而决策就存在一定风险。
要做出正确的决策，就必须进行系统的调查研究，全面收集信息和资料，进行科学预测，拟订各种可行方案并进行选优，对选定的最优方案还应付诸措施，在实施过程中不断进行检查和信息反馈，以保证决策得以层层落实，并在实践中评价决策是否正确。
领导者的作用
领导者的作用
领导者的重要作用
在组织中，领导者扮演着至关重要的角色。
他们不仅在组织的日常运作中发挥着关键性的指导作用，还能够激励团队成员的工作热情、促进团队目标的实现，并且塑造团队文化和价值观念。
以下是领导者的几个重要作用：
1. 提供愿景和指导：领导者应该具备战略思维和前瞻性的眼光，能够为组织设定明确的目标和愿景，并提供达成这些目标所需的指导和计划。
他们应该能够看到未来的趋势和机会，并帮助团队成员理解和适应这些变化。
2. 建立团队文化：领导者通过塑造团队的文化和价值观念，能够为组织带来凝聚力和归属感。
他们应该激励团队成员积极参与工作，并建立一种开放、互信和合作的工作环境。
3. 激励团队成员：领导者应该能够理解团队成员的需求和动机，并通过适当的激励手段激发他们的工作热情和创造力。
他们可以提供肯定和认可，激励团队成员追求卓越并超越自我。
4. 培养人才：领导者应该关注员工的职业发展，为他们提供培训和发展机会，以帮助他们提升技能和知识，并实现自己的潜力。
通过培养人才，领导者能够建立一个有能力和有活力的团队，为组织的长期成功做好准备。
5. 解决冲突和问题：领导者在组织中还需要发挥解决冲突和问
题的角色。
他们应该具备冷静的头脑和有效的沟通技巧，能够帮助团队成员解决工作中的各种难题，并处理团队内部的冲突和摩擦。
综上所述，领导者在组织中发挥着重要作用，他们不仅能够为组织带来方向和指导，而且可以激发团队成员的潜力和创造力，塑造团队文化，解决问题和冲突，从而促进组织的长期发展和成功。
领导者的七个角色(重要)
领导者的七个角色优秀的领导者具有非常鲜明的特点，那就是他们常常表现出七种关键性的领导能力。
经理人有七项关键的职能。
每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。
但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。
其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。
你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。
一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。
从1 分到 10 分，给你自己的以下这些能力打个分。
请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。
规划规划就是决定到底需要做什么的过程。
盲目行事往往会导致行动的失败。
在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。
把思考过程落实到笔头。
写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。
注重事实，特别是财务方面的事实。
不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。
如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。
就像二八法则一样，还有一个一九法则。
那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。
企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。
公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。
在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。
评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。
如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。
领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。
企业主要负责人七项法定职责
企业主要负责人七项法定职责企业主要负责人七项法定职责作为企业的主要负责人，其承担着七项法定职责。
这些职责涵盖了企业经营管理的各个方面，从法律上规定了主要负责人在企业经营活动中的角色和责任。
在本文中，我将深入探讨这七项法定职责，并分享我对这些职责的理解。
企业主要负责人有义务制定公司的经营方针和发展战略。
这意味着主要负责人需要对企业的目标和愿景有清晰的认识，并制定能够实现这些目标的战略计划。
这项职责要求主要负责人具备战略思维和决策能力，能够在不断变化的商业环境中做出明智的决策。
主要负责人应当履行公司内部的决策机构职能。
这包括召集和主持董事会、股东大会等会议，确保决策的合法性和科学性。
通过这样的方式，主要负责人能够促进企业内部的信息沟通和意见交流，确保公司各级管理者的参与和贡献。
第三，主要负责人负有依法代表公司进行对外活动的责任。
这意味着主要负责人需要与政府部门、合作伙伴、客户等外部利益相关方进行有效的沟通和合作。
主要负责人需要确保公司的对外行为符合法律法规和商业道德标准，维护公司的声誉和形象。
另外，主要负责人有义务管理公司的运营活动。
这包括制定并执行公司的运营计划、组织生产经营、负责人事管理等方面。
主要负责人需要具备良好的组织和协调能力，能够有效地分配资源、优化业务流程，并确保公司能够高效运作。
主要负责人还需要履行财务管理职责。
这包括编制和执行公司的财务预算、负责公司的账务核算和财务报表的编制等。
主要负责人需要具备财务知识和分析能力，能够对公司的财务状况进行准确的评估和决策。
另主要负责人应当保护公司股东的利益。
这涉及到制定并执行公司的治理结构、监督公司运营，并确保公司合规经营。
主要负责人需要建立健全的内部控制机制，减少公司的运营风险，并制定内部规章制度，保护公司股东的合法权益。
作为企业主要负责人，还需要履行其他由法律、法规和公司章程规定的职责。
这些职责可能因企业类型、规模和行业而异，但总体目标都是促进企业的健康发展和可持续经营。
领导者的三项基本职能
领导者的三项基本职能作为一个领导者，要成功地引导团队并实现组织的目标，需要具备一定的领导能力和技能。
领导者的三项基本职能可以总结为：规划、组织和激励。
规划是领导者的首要职责。
领导者需要具备战略眼光和远见卓识，能够清晰地定义组织的目标和方向。
通过制定明确的计划和策略，领导者能够为团队提供明确的工作目标，并指导团队朝着这个目标努力。
规划还包括对资源的合理利用和分配，以保证团队能够顺利地完成工作任务。
领导者需要对外部环境进行分析，及时调整规划，以应对变化和挑战。
组织是领导者的另一个重要职能。
领导者需要将团队的各项工作分解为具体的任务，并合理地分配给团队成员。
通过明确的角色和职责，领导者可以确保团队成员知道自己的工作内容和目标。
领导者还需要建立一个有效的沟通机制，以确保信息的流动和团队协作的顺畅。
组织还包括对团队成员的培训和发展，激发他们的潜力，提高整个团队的绩效。
激励是领导者的另一个重要职能。
领导者需要了解团队成员的需求和动机，并采取相应的激励措施来激发他们的积极性和主动性。
激励手段可以包括物质奖励，如薪酬和福利，也可以包括非物质奖励，如表彰和赞扬。
领导者还需要给予团队成员足够的支持和关心，帮助他们克服困难和挑战。
通过有效的激励措施，领导者可以提高团队成员的工作满意度和绩效，从而推动整个团队向前发展。
领导者的三项基本职能相辅相成，相互作用。
规划为组织提供了明确的方向和目标，组织为激励提供了有效的执行框架，而激励则促使团队成员发挥出最佳的能力和潜力。
一个优秀的领导者应当具备这三项基本职能，并能够灵活运用它们，根据具体情况做出恰当的决策和行动。
领导者的三项基本职能是规划、组织和激励。
规划为团队提供明确的方向和目标，组织确保团队成员在工作中能够高效协作，激励激发团队成员的积极性和主动性。
领导者需要具备这三项基本职能，并能够灵活运用它们，以带领团队不断前进，实现组织的目标。
领导职责资料
领导职责在任何组织或团队中，领导者都担负着重要的职责和使命，他们的作用不仅仅是指导和管理，更是激励和引领团队实现共同的目标。
本文将探讨领导者的职责及其在组织中的重要性。
塑造愿景和方向作为领导者，首要的职责之一是塑造明确的愿景和方向。
领导者必须具有远见卓识，能够预测未来趋势并为团队设定明确的目标和方向。
他们需要与团队成员分享这一愿景，激励大家朝着共同的目标努力。
制定战略和计划领导者需要制定有效的战略和计划，以确保团队能够有效地实现愿景和目标。
他们需要考虑各种因素，包括资源、市场、竞争等，适时做出调整，并指导团队有效地执行计划。
激发团队成员的潜力领导者的另一个职责是激发团队成员的潜力。
他们需要了解每个成员的优势和局限，并提供相应的支持和指导，帮助他们充分发挥潜力。
领导者还需要树立榜样，以身作则，激励团队成员持续学习和成长。
建立积极的文化和氛围领导者应该致力于营造积极的工作文化和合作氛围。
他们需要建立开放和透明的沟通机制，鼓励团队成员之间的互信和合作。
领导者还需要关注团队成员的工作和生活平衡，确保他们在积极健康的环境中工作。
应对挑战和解决问题领导者需要具备应对挑战和解决问题的能力。
在团队遇到问题或困难时，领导者应该冷静应对，制定有效的解决方案，并带领团队共同克服困难。
领导者的决策和行动将直接影响团队的发展和成就。
总结领导者是组织中不可或缺的重要角色，他们的职责涉及方方面面，需要具备广泛的能力和智慧。
通过有效的领导，团队才能实现持续的成长和成功，实现共同的愿景和目标。
因此，领导者的重要性不可忽视，他们应该不断提升自己的领导能力，更好地引领团队向前发展。
基于七项核心能力的课程体系
人员类型/层级
高层管理者（领导层） 建议适用层级：M6-M5
以客为尊(Satisfy Customer)
客户导向 高质服务 品牌意识
企业文化与基业常青； 品牌管理；
关键职能： 规划、决策、领导、倡导（规
则）
中层管理者（管理层）
内部客户服务意识；
建议适用层级：M4-M3
关键职能： 计划、组织、制定（规则）
高层管理沟通；
卓越执行(Excellent Execution)
责任心/坚持不懈 计划组织 过程控制
领导力与执行力；
创新解难(Solution & Innovation)
创造力 分析能力 决断力
企业创新与成长战略；
综效整合(Synergy)
资源整合 内部协作 知识共享 平衡记分卡与战略地图； 企业战略与组织能力建设；
关键职能： 执行、应用、理解
基层员工（操作辅助层） 职业化塑造；
建议适用层级：P2-P1/A
关键职能： 操作、辅助、学习
激发潜能(Unleash Potential)
培育辅导 激励 团队建设
领导力与领导艺术； 战略人力资源管理；
领导变革(Change Management)
国际视野 战略思考 风险管理
基层管理者（运营监督层） 建议适用层级：M2-M1
职业化塑造； 内部客户服务意识； 专业形象与商务礼仪；
关键职能： 监督、指导、沟通
资深专业人员（核心执行层） 内部客户服务意识；
建议适用层级：P5-P4
关键职能： 创造、指导、精通
专业人员（执行层） 建议适用层级：P3
职业化塑造； 内部客户服务意识； 专业形象与商务礼仪；
古利克的管理七项职能-详解
古利克的管理七项职能-详解(重定向自管理七项职能)古利克的管理七项职能目录• 1 古利克管理七项职能的提出• 2 古利克有关管理七职能论的基本观点古利克管理七项职能的提出在1937年出版的由古利克和厄威克合编的《管理科学论文集》内，古利克将法约尔有关管理过程的论点加以展开，提出了有名的管理七职能论。
取其每种职能英文词的首字而称作POSDCoRB，即Planning(计划)、Organising(组织)、Staffing(人事)、Directing(指挥)、Coordinating(协调)、Reporting(报告)、Budgeting(预算)。
古利克提出的这七种管理职能，以后虽有人加以增减或修改，但基本上包括了到那时为止的有关管理过程的观点，并成为以后有关这类研究的出发点。
古利克有关管理七职能论的基本观点计划为了实现企业所设定的目标而制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。
后来有人将计划具体分为：(1)为企业经营活动而设定目标；(2)确定经营方针，保证企业目标的实现；(3)为使方针具体化而制定严密而科学的活动程序；(4)为某种特定的项目而制定具体规划；(5)对资金、劳动时间、产品单位和机械时间等进行预算；(6)制定企业长远规划即战略性决策；等等。
组织为了实现企业所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。
传统的管理理论所强调的主要是正式组织机构，是使人适应于机构，他们强调要按照目标的需要来决定活动和建立组织机构，而不受人事关系、感情等方面的影响。
他们很重视设立参谋机构，并注意参谋机构与直线指挥人员的协调。
他们认为，参谋机构的主要工作是向高级管理人员提供咨询，它不直接向下发布行政命令。
指挥则由直线指挥人员统一进行。
他们还建议，除了专业参谋之外，还应设主要协助高领导制订和传达指示、监督工作进行的一般参谋人员，他们负有协调各专业参谋人员工作的职能。
然而，一般参谋人员在协调专业参谋人员工作时，不是以他们的参谋身份，而是以高层领导代表的身份出现的。
中层安全管理者七项职责
中层安全管理者七项职责作为中层安全管理者，担负着关键的职责，既要将安全管理的政策和目标有效地传递下去，也要确保组织的安全方案能够得到恰当的实施。
本篇文章将以七项职责为主线，详细阐述中层安全管理者的具体工作职责。
一、安全计划的制定和实施：中层安全管理者需要协同高级管理层来制定和实施组织的安全计划。
他们需要确保这些计划充分覆盖了关键的安全问题，并且也要参与到计划的执行当中。
在计划实施期间，中层管理者需要监控并评估计划的有效性，并进行必要的调整和修改。
二、风险管理：中层安全管理者需要了解和识别可能影响组织安全的风险因素，包括内部和外部的威胁。
他们需要与其他职能部门合作，以制定和实施风险管理策略，以保护组织的财产和信息资源安全。
三、政策和程序的开发：中层安全管理者需要制定、审查和更新组织的安全政策和程序，以确保这些政策符合行业标准和法律法规，并且可以适应组织的国内外需求。
中层管理者还需要确保这些政策和程序能够得到正确的执行。
四、培训和教育：中层安全管理者需要制定和实施培训和教育计划，以使组织成员在安全方面具备必要的技能和知识。
他们需要组织安全培训、模拟演习和示范课程，以确保组织成员在关键时刻能够采取正确的安全措施。
五、安全技术和措施：中层安全管理者需要了解安全技术和措施的最新发展趋势，协同其他职能部门选用、安装和测试安全技术和措施，以保护组织的财产和信息资源安全。
中层安全管理者还需要监控和升级这些安全技术和措施，以确保其在持续演变的安全威胁环境中能够保持有效。
六、编制和提交报告：中层安全管理者需要编制安全报告，向管理层报告组织的安全状况。
这些报告需要描述安全风险、安全计划的执行效果、财产和信息资源受到的威胁水平等关键信息。
中层管理者还需要协助制定谈判策略、工作纪律和通讯协议，以确保组织成员之间的沟通和协同的顺畅运作。
七、合规和治理：中层安全管理者需要确保组织合规，包括遵守行业标准和相关法律法规，制定和实施适当的内部控制措施。
第七章 领导职能
管 确定 目标 进程
理
领 导 指明方向、给出战略 · 展现未来的远景与目标 · 指出达到远景与目标的战略
开发实现 目标所需 的人力和 网络结构
编制计划与预算 · 为达成目标，制订出详细的步 骤和计划进度 · 为达到预期目标，进行资源分 配 组织和配备人员 · 组建所需组织结构及配备人员 · 规定权责关系 · 制订具体政策和规程指导行动 · 建立系统和方法监督完工状况。
关于特性理论，可以分为两种：一种是传统的特性理论认为领 导者所具有的特性是天生的，由遗传决定；另一种是现代特性 理论，认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通 过教育训练培养的。
吉赛利的特性研究
美国管理学家埃得温· 吉赛利于20世纪60年代的领导特性研究主要集中在下列 因素：
（一）领导者的能力： 管理能力、智力、独创性 （二）领导者的个性特征，其中包括： 果断性、自信心、指挥能力、成熟程度、男人气质---女人气质、 与劳动阶级的密切关系。 （三）领导者激励方面的特性，其中包括： 职业成就的需要、自我实现的需要、权力的需要、金钱报酬的 需要、安全的需要。
即: 在组织决策方面起指向和决断作用 在组织体系中起纽带及核心作用 在组织行为方面发挥激励和协调作用
四、领导权力的构成与正当运用
（一） 什么是权力，它有哪些类型？
所谓权力指的是一个人借以影响另一个人的能力。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划 分为五种类型： （1）合法权力 （2）奖赏权力 （3）强制权力(也称惩罚或处罚权) （4）专家权力(也称专长权) （5）感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类，一类是制度权， 又称行政性权力；一类是与领导者个人有关的权力。
●权力；
管理者职责职（4篇）
管理者职责职一、管理者的基本职责1. 目标设定与规划管理者负责确定组织的目标，并制定相应的规划、策略，确保组织的长期发展和利益最大化。
2. 组织协调与资源配置管理者要协调各个部门的工作，合理配置资源，保证工作的顺利进行和效率最大化。
3. 人员管理与团队建设管理者需要招聘合适的人员，并对其进行培训和管理，建设团队，提高员工的工作质量和工作满意度。
4. 监督与评估管理者需要监督工作的进展，并对员工的工作进行评估，及时发现问题并进行纠正，确保工作的质量和效果。
5. 沟通与协调管理者要与上级、下级和同事进行良好的沟通与协调，建立良好的工作关系，解决问题和冲突。
二、管理者的核心职能1. 领导力管理者需要具备良好的领导力，能够激发员工的潜力和创造力，激励他们为组织的目标努力奋斗。
2. 决策能力管理者需要具备良好的决策能力，能够正确判断问题的紧迫性和重要性，做出明智的决策。
3. 沟通能力管理者需要具备良好的沟通能力，能够清晰地表达自己的意思，倾听员工的意见，建立良好的沟通渠道。
4. 人际关系能力管理者需要具备良好的人际关系能力，能够与各级员工建立良好的工作关系，解决工作中的冲突和问题。
5. 协调能力管理者需要具备良好的协调能力，能够协调各个部门之间的工作，合理调配资源，解决工作中的矛盾和问题。
三、管理者的具体职能1. 能够制定组织的发展战略和目标，并组织实施，确保组织的长期发展和利益最大化。
2. 能够招聘和选拔合适的人才，并对其进行培训和管理，建设高效的团队，提高员工的工作质量和工作满意度。
3. 能够制定和执行组织的工作计划，并监督工作的进展和效果，及时发现问题并进行纠正，确保工作的质量和效果。
4. 能够与上级、下级和同事进行良好的沟通与协调，建立良好的工作关系，解决问题和冲突。
5. 能够灵活运用各种管理工具和技巧，提高工作效率和效果，解决问题，促进团队的发展。
6. 能够评估和改进组织的管理体系和工作流程，优化工作方式，提高工作效率和效果。
企业主要负责人七项法定职责
企业主要负责人七项法定职责企业主要负责人是指在一个企业中具有最高权力和决策权的人，通常是企业的董事长、总经理或者首席执行官等。
作为企业的领导者，他们承担着七项法定职责，这些职责对于企业的运营和管理至关重要。
一、制定和执行企业发展战略企业主要负责人的首要职责是制定和执行企业发展战略。
他们需要根据市场环境、竞争对手和内部资源等因素来确定企业的长期目标，并制定相应的策略和计划。
同时，他们还需要确保战略的有效实施，并及时调整策略以适应市场变化。
二、组织和管理企业运营主要负责人需要组织和管理企业的日常运营。
他们需要建立有效的组织结构，明确各部门和岗位之间的职责和权限，确保各项工作顺利进行。
他们还需要制定并执行相关管理制度和流程，提高工作效率并确保质量。
三、决策并承担风险作为企业决策层的代表，主要负责人需要做出重大决策，并承担相应的风险。
他们需要根据市场需求、竞争态势和企业实际情况等因素，做出关键性的战略决策，如投资决策、产品开发决策等。
同时，他们还需要评估和管理风险，确保企业能够在竞争激烈的市场中生存和发展。
四、建立和维护企业文化主要负责人需要建立并维护企业的文化。
他们需要确定企业的核心价值观和行为准则，并将其传达给全体员工。
通过塑造积极向上的企业文化，主要负责人可以提高员工的凝聚力和归属感，促进团队合作和创新。
五、保障企业的合法权益主要负责人需要保障企业的合法权益。
他们需要了解并遵守相关法律法规，确保企业在经营活动中合法合规。
同时，他们还需要维护企业的知识产权、商标权等重要资产，防范各种风险和侵权行为。
六、建立良好的外部关系主要负责人需要与政府部门、行业协会、供应商、客户等外部利益相关者建立良好的关系。
他们需要参与行业交流和合作，获取市场信息并把握市场动态。
通过与外部合作伙伴的紧密联系，主要负责人可以为企业提供更多机会和资源。
七、履行社会责任主要负责人需要履行企业的社会责任。
他们需要关注环境保护、员工福利、公益事业等方面的问题，并积极采取措施来促进可持续发展。
领导职能讲义
领导职能讲义一、引言领导是组织的核心，是推动组织发展的重要力量。
一个优秀的领导者需要具备多方面的职能，才能够有效地影响和激励团队成员，使组织达到更高水平。
本讲义将重点介绍领导者应具备的职能，以便帮助领导者提升自身的领导能力。
二、职能一：愿景塑造领导者应该具备愿景塑造的能力，能够清晰地表达组织的愿景和目标，并激励团队成员积极追求。
领导者的愿景应该是富有远见的，能够引领组织走向成功。
同时，领导者还需要善于与团队成员分享愿景，激发他们的热情和投入，共同为实现愿景而努力。
三、职能二：沟通协调领导者需要具备出色的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员沟通，听取他们的意见和反馈，解决问题和化解矛盾。
领导者还应该善于协调团队成员的工作，使各项工作协调有序，确保组织的顺利运转。
良好的沟通和协调能力可以有效地减少误解和冲突，促进团队成员之间的合作与协作。
四、职能三：激励激励作为领导者，激励团队成员是其重要职责之一。
领导者需要具备激励团队成员的能力，激励他们为组织的目标奋斗。
激励可以采取多种方式，例如提供发展机会、奖励表彰、给予支持和鼓励等。
领导者应该根据团队成员的不同情况和需求，采取灵活的激励方式，从而提高团队成员的士气和工作效率。
五、职能四：决策管理领导者需要具备决策和管理的能力，能够稳健地做出正确的决策，指导组织向正确的方向发展。
此外，领导者还需要善于管理团队成员，合理安排和分配工作，确保工作的高效进行。
决策和管理能力的好坏，直接影响到组织的发展和绩效。
六、职能五：激发创新领导者需要激发团队成员的创新潜力，鼓励他们提出新的想法和方法，促进组织的创新和改变。
领导者应该营造一个开放自由的工作氛围，鼓励团队成员大胆尝试和创新，并愿意接受失败。
激发创新不仅能够推动组织不断进步，还能够激发员工的创造力和学习动力。
七、职能六：能力培养作为领导者，培养团队成员的能力和素质也是其职责之一。
领导者需要了解团队成员的优势和需求，为他们提供相应的岗位培训和个人发展计划，帮助他们在工作中不断成长和进步。
安全生产法主要负责人七项职责
安全生产法主要负责人七项职责1 起到桥梁纽带作用安全生产法主要负责人负有极其重要的职责，首先要发挥桥梁纽带作用，做到上下级分工清晰，联系密切，与其他单位之间的联系紧密。
在推行安全法的实施工作中发挥着协调的职能，把安全作为本质，把生产效率作为根本，作为全体工作者的共同愿景，使安全工作更有统一的发展态势。
2 贯彻执行安全生产法的各项规定安全生产法的主要负责人要负责贯彻实施安全生产法的各项规定。
对于安全规范和规章制度，要做到落实实施，严格执行，发现问题及时纠正，使安全生产制度健全，有效运行。
3 维护安全生产秩序安全生产法的主要负责人要维护安全生产的秩序，落实国家的劳动章程，把外来人员、旁观者和其他危险因素纳入安全管理之中，对危险作业行为按照规定进行检查，及时发现缺陷和隐患，避免安全事故发生。
4 督促落实安全措施安全生产法的主要负责人还要及时督促和落实安全防范措施，加强安全管理，把安全措施落实到位，包括技术改造、设备安装、安全检查、人员培训等，以避免可能导致安全事故的隐患。
5 预防安全事故的发生安全生产法的主要负责人要重点预防安全事故的发生，组织完善企业安全管理体系，实施“点面把关”，通过安全培训和严格安全检查等方式，防止安全事故的发生。
6 做好安全隐患排查安全生产法的主要负责人要做好安全隐患的排查，及时发现危害安全的隐患，按照工作部署和安全规章制度进行检查，发现不完善的地方，及时向公司领导上报，及时采取措施纠正。
7 加强监督检查安全生产法的主要负责人还要加强对安全生产管理的重点监督检查，定期对工作岗位进行安全检查，制定有效监督机制，是企业管理有序畅通，确保工作进展顺畅。
安全生产法主要负责人职责重大，职责苛刻，要求他们做到严格、执行、协调的要求，认真贯彻执行安全法和各项安全措施，确保企业安全生产，因此她们也要有足够的责任感去工作。
安全生产法七项职责履职
安全生产法七项职责履职一、政府主管部门的职责政府主管部门作为安全生产法的执行者，其主要职责是全面监督、检查和管理本辖区内的安全生产工作。
政府主管部门应当加强对企业安全生产的监督检查，发现安全生产事故隐患及时进行处置，并指导企业加强安全管理。
二、企业单位的职责企业单位是安全生产的直接责任主体，其主要职责是依法制定安全生产规章制度，保障职工的人身安全和健康。
企业单位应当建立健全安全生产管理体系，加强安全生产宣传教育，提高职工的安全生产意识，确保生产过程的安全。
三、从业人员的职责从业人员是安全生产的参与者，其主要职责是严格遵守安全生产规章制度，正确使用安全防护装备，参加安全生产教育培训，提高自身的安全意识和防范能力。
在安全生产过程中，从业人员应当积极配合企业单位做好安全生产工作。
四、安全生产监督管理部门的职责安全生产监督管理部门是政府监管安全生产的部门，其主要职责是依法履行安全生产监督管理职能，加强安全生产监管工作。
安全生产监督管理部门应当及时发布安全生产相关信息，指导企业单位加强自身的安全生产管理，推动安全生产形势的持续稳定。
五、从业人员代表大会和安全生产委员会的职责从业人员代表大会和安全生产委员会是企业单位内部管理安全生产的机构，其主要职责是协助企业单位加强安全生产管理，参与安全生产决策的制定和实施。
从业人员代表大会和安全生产委员会应当积极履行自身职责，推动企业单位安全生产工作的开展。
六、行业协会和企业之间的职责行业协会和企业之间是安全生产合作的重要主体，其主要职责是开展安全生产技术交流和经验分享，促进行业内安全生产水平的提高。
行业协会和企业之间应当加强沟通协调，共同推动行业内安全生产工作的落实。
七、社会公众的职责社会公众是安全生产的监督者和参与者，其主要职责是关注和支持安全生产工作，提醒企业单位和从业人员注意安全生产事项，积极参与安全生产事件的应急处置。
社会公众应当积极参与安全生产信息的宣传传播，共同营造安全生产的社会氛围。
主要负责人7条职责讲解
主要负责人7条职责讲解在一个企业或组织中，主要负责人是整个团队的领导和核心人物。
他们需要承担多项重要职责，影响着整个团队的运作和发展。
下面将讨论主要负责人的七项关键职责，以帮助他们更好地履行自己的职能。
1. 制定战略方向主要负责人需要负责确立公司的长期发展方向和战略规划。
他们需要全面了解市场趋势、竞争对手动态，指导公司进行战略调整，确保公司始终保持竞争优势。
2. 领导团队主要负责人需要领导公司的管理团队，建立一个高效的团队，推动公司的发展和创新。
他们需要发挥团队建设和协调的作用，有效地分配资源和任务，激发团队成员的潜力，推动团队实现共同目标。
3. 确保业绩目标主要负责人需要确保公司实现既定的业绩目标。
他们要监督公司运营情况，及时调整战略方向和业务重点，保证公司的发展方向符合市场需求，同时确保公司的盈利能力和生存能力。
4. 确保公司良好声誉主要负责人需要维护公司的声誉和形象，在业界和社会中树立公司的良好口碑。
他们需要善于危机处理和公共关系，及时应对各种负面信息和危机事件，保护公司的品牌形象和声誉。
5. 制定组织文化主要负责人需要制定公司的文化和价值观，引领全员树立正确的文化理念和工作态度。
他们要倡导并践行公司的核心价值观，促进员工的团队协作和身心健康，营造一个良好的工作氛围。
6. 促进创新与发展主要负责人需要促进公司的创新与发展，推动公司不断进步和提高竞争力。
他们要重视创新意识和创新能力的培养，鼓励员工提出新思路与方案，推动公司的产品、技术和服务持续创新。
7. 维护利益关系主要负责人需要维护公司的内外部利益关系，包括员工、客户、合作伙伴、股东等利益相关方。
他们需要平衡各方利益的关系，维持和谐稳定的利益格局，确保公司的长远发展和可持续经营。
总的来说，主要负责人是整个公司的领导者和决策者，他们需要全面负责公司的运营和管理，同时着眼于公司的长远发展和战略目标。
只有具备全面、卓越的领导才能，主要负责人才能更好地履行自己的职责，推动公司实现更大的成功和成就。
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企业经理人的关键职能经理人有七项关键的职能。
每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。
但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。
其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。
你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。
一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。
从1分到10分，给你自己的以下这些能力打个分。
请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。
规划规划就是决定到底需要做什么的过程。
盲目行事往往会导致行动的失败。
在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。
把思考过程落实到笔头。
写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。
注重事实，特别是财务方面的事实。
不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。
如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。
就像二八法则一样，还有一个一九法则。
那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。
企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。
公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。
在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。
评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。
如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。
领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。
记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。
组织组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。
这是一个关键性的领导技巧。
具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。
可以说没有组织就没有一切。
举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。
这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。
为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。
将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。
首先从你的计划中最为重要的环节做起。
接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。
按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。
用人你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。
聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。
大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。
作为领导者，你有两项责任。
其一是让你的管理层能够做出正确的决定。
不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。
你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。
你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。
选人是一项艺术，不能草率。
在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。
有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。
他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。
谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。
彻底想好该职位详细的产出责任。
设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么？从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。
分派任务有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。
授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。
你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力—决定了你分派任务的方式。
低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。
中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。
对于这种情况，使用目标性的分派方式。
告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。
最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。
那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的七个要点：1.选对人。
关键职位选错了人是造成失败的主要原因。
2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。
3.有效地分派任务给正确的人。
这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。
你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。
5.分派整项工作。
对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。
你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。
6.明确结果。
要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。
解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。
7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。
欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。
员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。
你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。
任务分派是让员工成长的一项重要技能。
当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。
监管监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。
任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。
工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。
你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。
通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。
以下是优秀监管的六个关键：1.知道你对你的员工负有全面的责任。
你对他们进行选择，任务分配和管理。
2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。
3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。
当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。
4.实践服务式领导。
只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。
5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。
这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。
评估评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。
每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。
每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。
例如在销售中，评估的标准可以是电话量，或者预约面谈的次数。
如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情况或者股价。
在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金量。
你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。
首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。
同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。
然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。
霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。
公司里所有的奖励，表彰，晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。
汇报你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。
通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。
人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。
你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。
特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。
因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。
要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。
最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。
在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。