阿迪达斯的衰落与耐克的崛起
耐克与阿迪决策成功与失败
耐‘克’阿迪耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？基本战略1.特色优势，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
2.目标集聚，企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体截衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。
成长战略1.同心多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
如衣服~2市场渗透企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
加强市场营销.广告营销模式国际大赛和大明星的广告效应阿迪达斯是一直都是奥运会、欧洲杯等重要赛事的赞助商和官方合作伙伴。
耐克在正面战场是处于劣势的，但是劣势是可以扭转的。
在1996年，美国的亚特兰大奥运会上。
耐克即使没有没法参与，耐克依然没有放弃，它努力寻找着一切机会，首先它在主场馆附近，租下了一个停车场，设立了一个耐克营，在场馆外大肆宣扬自己的产品。
耐克一个子都没掏却占了奥运的光。
耐克签下了被阿迪达斯小看的乔丹。
1985年春天，乔丹为耐克拍摄了云中漫步这支广告。
这支广告让全美国人认识了耐克和乔丹。
同时，耐克运动鞋在市场掀起了一阵抢购热潮。
仅仅1993年就卖出了一亿双运动鞋，就此成为全球体育用品第一品牌。
2008年奥运会广告耐克的小制作挑战阿迪达斯的好莱坞大片广告3.市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
1980年Nike进入中国在北京设了第一个Nike生产、联络、代表处。
之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。
1996年，正式在中国成立了全资子公司NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。
阿迪达斯只是在198O年开始关注中国体育。
阿迪达斯与耐克创建品牌的故事
阿迪达斯与耐克创建品牌的故事你失去了金牌，就不要去赢取银牌，你的前面没有终点。
——耐克广告每位选手，每个高度，每场比赛，都要获胜。
——阿迪达斯广告阿迪达斯和耐克的品牌创建发人深思。
阿迪达斯的故事主要发生在欧洲，经过50年代到70年代的几次革新，一个主导市场的品牌诞生了。
80年代，阿迪达斯重要的欧洲市场遭到了耐克的猛烈进攻，它的发展也因此有些磕磕碰碰。
但90年代阿迪达斯发生的革命性突破使它又重新崛起。
耐克独具特色的成功史主要是在美国上演，它开始于70年代，成长于80年代，90年代耐克在锐步的打击下重新振作，飞速发展。
这两家企业创建品牌的战略和活动足以令人大开眼界。
本书并不想在此为这两个品牌写传记，我们希望的是能在一个历史背景下讨论这两个品牌创建工作中给人的一些启发。
通过研究它们所做的工作，探讨它们之所以这么做的原因和成功的经验，我们希望为其他品牌提供有益的借鉴。
这是本书探讨品牌创建计划所面临的问题的4个章节中的第一章。
第七章将讨论如何运用赞助活动来创建品牌；第八章讨论网络的作用。
赞助活动和网络不同于传统的广告与促销，许多企业由于不知道如何运用这两种新的工具，还在进退两难之间。
此外，在这些新的具体背景下讨论品牌创建的问题和规律也能运用在其他的背景中。
最后，第九章的案例分析将说明其他一些成功的经验，并探讨品牌创建的最高层次问题：深化与忠诚消费者的联系，在他们当中培养核心顾客。
每个章节结束后，我们还把各章主要的观点、启发和原则进行总结。
主题就是建立品牌不是只意味着做广告，所以品牌的管理工作不能只由广告代理商来承担。
相反，在品牌识别和品牌定位的指导下，企业应对传播活动和相关媒体进行整合和分配，让它们共同发挥作用，产生影响。
这项任务在目前的理论水平和企业现状下，并不是件容易的事。
阿迪达斯——成长的年代1945年德国人阿迪·达斯勒创建了阿迪达斯。
达斯勒是个制鞋匠，还是位痴迷的业余田径运动员。
他从1926年开始从商，当时他家里开了家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。
阿迪现在为什么没人买了
阿迪现在为什么没人买了
在阿迪达斯在中国的竞争力也越发下滑，目前来讲门店数量在减少，每天接待客人数量也在持续下降。
很能想象这个企业，曾经在十几年前，在中国不知道有多火。
阿迪达斯公布财务数据报告也显示，在大中华地区营收大比例下滑。
现在的阿迪达斯在中国明显没有那么吃香，除了受到疫情影响，竞争对手能力增强，也是阿迪达斯目前必须面临一个问题。
在阿迪达斯面临的最大的竞争对手就是安踏现在来讲的话，安踏已经反超了阿迪达斯，在中国区的销售量。
对于阿迪达斯来说，现在面临局面是非常糟糕，全球市场上需要和耐克打擂台，而在中国市场上，还有很多中国国产品牌开始崛起。
随着中国民族文化自信心提升，现在国人对于国产品牌越发的青睐。
这个可以从数据上可以看得出来，在618电商大战当中，迪达斯就输给了国产品牌安踏。
过去我们可能会有崇洋媚外的心理，觉得国外的东西都是好的，但是现在随着经济的发展。
对于本国的产品越发有信心，人们得穿着安踏笔，穿着阿迪达斯丢面子。
现在还有其他一些原因，就是在一些处理敏感问题上，阿迪达斯的反应太过迟钝，触及到了中国人的自信心。
有很多明星主动不愿意为他们带货，甚至还掀起了抵制的热潮。
其实阿迪达斯这几年也开始向潮流的消费品开始转型，而这种情况下更需要一些明星带动。
为了节省劳务成本，阿迪达斯也把工厂从中国
搬到了东南亚，但是产品出现的效率太低了，等到生产出来就已经过时了。
其实阿迪达斯并非是第1个在中国国内吃别的国外运动品牌，乐福，三星，乐天等都是如此。
阿迪达斯公司与耐克公司案例综述案例7
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争案例综述一、耐克与阿迪达斯的营销大战耐克与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，近to年来，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
耐克受挫后出奇翻胜1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西.沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。
突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程。
成绩可想而知:呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。
当时，沃茨正是耐克为其推出的艾尔·马克斯《Air?Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。
气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克鞋，当众扔进了垃圾箱。
这是耐克品牌灾难性的耻辱。
耐克受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。
在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。
阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克一直在寻找机会东山再起。
1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克却没有加入资格申请。
然而，运筹帷慢的耐克早已布下了周密的广告攻势。
原来耐克悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克的独家广告。
结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。
不仅如此，耐克还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。
耐克出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克的销售记录直线攀升。
阿迪达斯近水楼台先得利1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。
但是在这场竞争中，耐克似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风。
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
MBA工商管理案例分析：耐克跑鞋战胜阿迪达斯
本世纪70 年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业中居统治地位，此时正值美国跑鞋需求量大幅度增加的前夕。
随后几年间，准备从事跑步或散步活动的成千上万的人，以及不参加跑步锻炼的数百万人，都开始穿用跑鞋。
然而，作为世界最大的跑鞋制造公司的阿迪达斯却没有充分利用本世纪跑鞋销售的大好时机，而且更为糟糕的是，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。
几年后，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。
1936 年，当杰出的运动员杰西·欧文斯在奥运会上穿着德国达斯勒兄弟所制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得数枚金牌时，阿迪达斯跑鞋也为“一举成名天下知”的运动员所喜爱，并为运动鞋制造商提供了一种新的销售战略：利用著名运动员穿公司的鞋做广告。
1949 年，达斯勒兄弟俩合作破裂，哥哥阿道夫在原有企业基础上建立了阿迪达斯公司，而弟弟另外起家，建立了后来同样享有盛名的普马公司。
阿道夫对跑鞋进行了许多革新，包括：四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。
他还发明了一种鞋钉的排列组合有30 种变化的鞋，这种鞋可使运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
除了这些工艺上的革新外，阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种全，因而在影响广泛的国际体育活动中占统治地位。
例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82．8%，公司不仅获得了盛誉，而且同年销售额上升到10 亿美元。
在此之后的20 多年里，尽管竞争者相继涌入跑鞋市场，阿迪达斯公司跑鞋以其高质量和新颖性似乎已成为不可超越的尖兵。
同时它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包，这些体育用品都印着“阿迪达斯公司”醒目的标志。
由阿道夫兄弟开创的市场营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。
阿迪达斯品牌竞争者
阿迪达斯品牌竞争者阿迪达斯（Adidas）是一家享有盛誉的全球运动品牌，以其高品质的运动鞋、运动服装和运动配件而闻名。
作为一家全球率先的运动品牌，阿迪达斯在市场上面临着来自各个竞争对手的压力。
本文将介绍阿迪达斯的主要竞争对手，并分析他们在市场上的竞争优势和策略。
1. 尼克（Nike）尼克（Nike）是阿迪达斯最主要的竞争对手之一。
作为全球最大的运动品牌之一，尼克在全球范围内拥有广泛的市场份额。
尼克以其创新的产品设计、广告宣传和全球品牌认可度而著名。
该公司的运动鞋、运动服装和运动配件广受消费者爱慕。
尼克通过签约全球知名运动员和体育团队来提升品牌形象，并通过与时尚界的合作来拓展市场。
2. 彪马（Puma）彪马（Puma）是另一家与阿迪达斯竞争激烈的运动品牌。
彪马以其独特的设计风格和创新的产品而闻名。
该公司的运动鞋和运动服装在时尚界备受赞誉。
彪马通过与时尚界明星和设计师的合作来提升品牌形象，并通过赞助各类体育赛事来增加暴光度。
彪马还专注于开辟可持续发展的产品，以满足越来越多消费者对环保和可持续性的关注。
3. 安踏（ANTA）安踏（ANTA）是一家中国本土的运动品牌，也是阿迪达斯在中国市场的主要竞争对手之一。
安踏以其高品质的产品和广泛的销售网络在中国市场上占领了一定的市场份额。
安踏通过签约中国知名运动员和体育团队来提升品牌形象，并积极开展线上线下的营销活动。
安踏还注重产品的研发和创新，不断推出适应消费者需求的新产品。
4. 新百伦（New Balance）新百伦（New Balance）是一家美国运动品牌，也是阿迪达斯的竞争对手之一。
新百伦以其舒适性和功能性而受到消费者的青睐。
该公司的运动鞋和运动服装在跑步和健身领域具有很高的声誉。
新百伦注重产品的研发和技术创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品。
该公司还积极参预社会公益活动，提升品牌形象。
5. 亚瑟士（ASICS）亚瑟士（ASICS）是一家日本运动品牌，也是阿迪达斯的竞争对手之一。
模型全面分析耐克和阿迪达斯课件
阿迪达斯营业收入
阿迪达斯的营业收入为XX亿美元， 同比增长XX%。
对比分析
从营业收入来看，耐克略高于阿迪 达斯，但两者差距不大，且均保持 稳健增长。
利润水平对比
01
02
03
耐克净利润
耐克净利润达到XX亿美元， 同比增长XX%。
阿迪达斯净利润
阿迪达斯净利润为XX亿美 元，同比增长XX%。
对比分析
耐克的净利润略高于阿迪 达斯，但两者利润水平相 对接近，且均实现同比增 长。
CHAPTER
耐克SWOT分析
优势
强大的品牌影响力和市场份额， 卓越的设计能力和创新技术，
广泛的营销网络和全球合作伙伴。
劣势
高价位和过度依赖北美市场， 供应链管理和产品质量问题， 竞争激烈和消费者偏好变化。
机会
扩大在新兴市场的份额，推动 数字化转型和智能化升级，加 强可持续发展和社会责任实践。
威胁
背景
耐克和阿迪达斯是全球著名的体 育用品品牌，竞争激烈，市场变 化迅速，需要对其进行全面深入 的分析。
耐克和阿迪达斯简介
耐克
全球最大的体育用品品牌之一，总部 位于美国，主要产品包括运动鞋、服 装、配件等，以创新、时尚、舒适为 特点。
阿迪达斯
德国著名的体育用品品牌，与耐克并 列为全球最大的体育用品品牌之一， 主要产品包括运动鞋、服装、配件等， 以品质、功能、设计为特点。
产品线对比
耐克
耐克的产品线涵盖了各种运动鞋、服装和配件，包括篮球鞋、足球鞋、跑步鞋 等。此外，耐克还推出了多个子品牌，以满足不同消费者的需求。
阿迪达斯
阿迪达斯的产品线也非常丰富，包括运动鞋、服装、配件以及合作系列等。阿 迪达斯在足球领域的产品线尤为突出，拥有众多顶级球员和球队的赞助合同。
SWOT分析耐克和阿迪
SWOT分析耐克和阿迪耐克（Nike）和阿迪达斯（Adidas）是两个全球著名的运动鞋和运动服饰品牌。
它们在全球范围内享有盛誉，同时也面临各自的机会和挑战。
下面是对耐克和阿迪达斯的SWOT（优势，劣势，机会和威胁）分析。
耐克（Nike）的优势：1.品牌知名度高：耐克作为全球运动鞋和运动服饰行业的领军企业之一，享有极高的品牌知名度。
2. 产品创新能力强：耐克一直致力于技术创新，推出许多具有独特设计和先进技术的产品，如耐克飞线（Nike Flyknit）和耐克气垫（Nike Air）等。
3.广告宣传能力强：耐克以其创造性的广告活动而闻名，通过与顶级运动员和体育赛事的合作，成功地提高了品牌影响力。
4.全球市场渗透力强：耐克在全球范围内设有多个销售渠道，包括自有零售店、在线销售以及与运动品牌合作的专卖店等。
耐克（Nike）的劣势：1.产品价格高：耐克的产品往往较为昂贵，这可能限制了一些市场的消费者购买的能力。
2.客户满意度问题：由于产品定价高和大规模生产的原因，耐克有时会面临客户满意度的问题，比如质量问题和售后服务不佳等。
耐克（Nike）的机会：1.亚洲市场潜力巨大：亚洲地区是耐克增长最快的市场之一，尤其是中国市场，消费者对运动鞋和运动服饰的需求不断增长。
2.女性市场增长潜力：女性运动服饰的需求不断增长，耐克可以通过推出更多的女性专属产品来满足这个市场的需求。
3.环保和可持续发展：消费者对环保和可持续发展的关注正在增加，耐克可以通过推出环保材料和可持续发展计划来与这一趋势保持一致。
耐克（Nike）的威胁：1.新兴竞争对手：许多新兴品牌进入市场，提供更具竞争力的产品和更低廉的价格，可能对耐克产生竞争压力。
2.供应链问题：耐克在全球范围内的供应链管理面临一些挑战，包括募集充足的劳动力和消费者对劳动条件的关注。
3.全球经济不确定性：全球经济波动会对消费者的购买决策产生影响，特别是在价格敏感的市场。
阿迪达斯（Adidas）的优势：1.产品多样性：阿迪达斯提供各种不同类型和风格的运动鞋和运动服饰，以满足不同消费者的需求。
阿迪达斯与耐克
阿迪达斯与耐克2思考问题】请采取⼀种有效的分析⽅法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极⼤的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？【参考答案】使⽤SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：内部优势：阿迪达斯由于固守⾃⾝所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进⾏试验），⽽蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），⾃动放弃了顺应市场发展⽅向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导⽅式；阿迪达斯组织内部⽋缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：忽视竞争对⼿竞争战略的发展⽅向（夹⼼饼⼲鞋底）、以及竞争对⼿的竞争优势所在（研究开发队伍壮⼤、研究开发项⽬丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使⽤材料的不断⼤胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本⾝就是⼀种商业风向转变的开始。
⽽对于70年代⼤批的新加⼊者也缺乏分析。
尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进⾏战略调整。
90年代运动鞋的时装化则是第⼆次市场发出的机遇信号。
因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，⾸先对企业的战略进⾏⼤的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。
其次，加强员⼯队伍建设，进⾏⼈⼒资源培训、招募专门有经验的⼈员从事市场信息收集和分析⼯作。
最后，重新树⽴富有创新意识的企业⽂化，放弃最初在运动鞋市场上的居⾼临下的领先者的⾃傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
3新的⾏业发展机遇给这个⾏业中的⼏乎每个企业都提供了令⼈惊喜的收益增长。
然⽽，正是这种表⾯上的效益增长掩盖了阿迪达斯公司市场占有率的下降，揭开了阿迪达斯公司失败的序幕。
第⼀，阿迪达斯公司在这种极易进⼊的⾏业缺乏警惕性。
众所周知，运动⽤品⾏业所需的起动资⾦相对较少，⾏业准⼊门槛是⽐较低。
通常在这样⼀个⾏业中，处于市场领导者地位的公司必须时时保持⾼度警惕，否则的话市场领导者在前进路上会很容易地错过良机⽽下降为第⼆位或第三位的公司。
为什么穷耐克富阿迪,穷耐克富阿迪什么意思
为什么穷耐克富阿迪，穷耐克富阿迪什么意思为什么穷耐克富阿迪穷耐克穷耐克，耐克的真正崛起主要归功于篮球之神乔丹，NBA的乔丹时代无数人在模仿乔丹，除了球技就是穿着！没有乔丹，耐克会不会有机会成为世界上最大的体育用品公司，任何人不能保证。
但是当时乔丹穿它，足够体育用品行业洗牌了——而对当时大部分购买耐克的年轻人来说，耐克最大的作用就是让你在穿它的时候，至少有一点是和乔丹看起来相同的。
那就是穿同一品牌的鞋服。
两大品牌之间经常有各种方面的比拼，科技、款式、质量等等。
除却正式比赛，对与普通人来说，穿了带有某某科技的鞋子然后跑快一秒是毫无意义的。
我穿阿迪达斯是因为它代表着一种文化，一种历史与荣誉的文化。
耐克贵过阿迪达斯，但是其辉煌历史完全比不过阿迪达斯。
它贵但是它没历史底蕴其实就等于说他很富有却是个暴发户！那么说它穷就很好解释了，价格是富有的，历史是贫穷的——贵族不单单靠财富。
英国女王VS比尔盖茨。
你说到底谁穷谁富？富阿迪首先解释富阿迪，富在这不是富有的意思，寓意是贵族。
三代才能培养出一个贵族！贵族的尊贵除了财富以外最可贵的是家族的历史是否悠久，血统是否正统尊贵，家族名誉是否正面响亮！阿迪达斯的历史是体育用品里面最悠久的，近百年的品质口碑让其他品牌望其项背，实乃贵族中的王族！彪马和阿迪达斯有千丝万缕的关系，一同是历史最悠久的体育品牌，另外一个古老的贵族！为什么说穷耐克富阿迪？真的是说耐克比阿迪差吗？我想如果你这么说的话，肯定会被耐克的忠实fans给轰炸死的，小编觉得这两个牌子不能这么单纯的去比较哪个好哪个坏，毕竟萝卜青菜各有所爱，有些人就是觉得耐克好，而有些人也就是觉得阿迪好啊，阿迪好穿，所以你怎么说，能直接说人家不好吗。
我个人觉得，这句话是没有根据的，应该就是粉丝自己编织出来的一种说法吧，人家也未必有什么不良的居心，仅仅是为了表达自己对中意牌子的喜爱，对它的一种赞美，而在这过程中，不小心抨击到了别的牌子。
耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误
耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择——阿迪达斯（Adidas）。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮蹦紧鞋边。
四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500~3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma），布鲁克斯（Brooks），新布兰新（New Balance）和虎牌（Tiger）。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。
夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。
案例分析题1：耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误
一、《阿迪达斯与耐克》案例所引发的管理思路与体会，试加以论述。
结合自身工作经验，写一则有关决策管理的事件，试加以论述。
答：《阿迪达斯与耐克》案件让我充分认识到正确制定决策的重要性。
决策的制定过程有八个步骤。
识别问题→确定决策标准→给标准分配权重→拟定方案→分析方案→选择方案→实施方案→评价决策效果。
所以可见决策并不是简单的是与不是，特别是经营管理者的决策，直接关系到整个公司的前途和命运。
耐克的成功在于：（1）注重研究试验和技术改进：Nike公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼子鞋底”方案，使Nike公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。
（2）产品风格式样多样化：Nike的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行试穿试验等等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。
（3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神，阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场70年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，Nike没有委随珂迪达斯继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为Nike成功的重要原因。
（4）利用明星效应宣传自己的产品，Nike请了美国著名蓝球运动员迈克·乔丹作产品代言人，宣传口号“Just do it”，很有鼓动人心的力量，让Nike成为家喻户晓，妇孺皆之的产品。
（5）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。
阿迪达斯怎样才能赢头赶上Nike呢？我认为：（1）集团内部机构调整“阿迪达斯是一个宠大的家庭性质公司，应逐步过渡到国际股份集团，使其有一个更宽厚，更具国际性的公司形象。
有自己的企业文化。
”（2）营销新策略，这是阿迪达斯改革的核心，为更快更好地适应用户的购物需求和愿望，应将产品推销从纯产品分类改进为按运动项目分类，可生产与运动相关的其它产品，如运动版、网球拍等。
【前车之鉴】十大经典质量管理案例集锦
点击关注了解更多精彩内容！！质量管理之于企业的价值是什么？十个典型案例或许已告诉你答案。
看完之后，让我们记住：基于事实决策、以顾客为中心、持续改进、领导作用......基于事实决策案例一：阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。
1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。
面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
案例二：摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
案例三：国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。
耐克和阿迪的市场地位之战案例分析
案例：耐克和阿迪达斯的市场地位之战一、阿迪达斯的衰落20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。
此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。
之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。
然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。
这是一个典型的估计错误。
这些竞争者都是美国70年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。
1、历史背景。
第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。
创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。
兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。
杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。
著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。
这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。
1949年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。
鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司。
为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。
还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。
其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。
1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。
这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。
阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。
阿道夫在制鞋方面不断创新，他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。
阿迪达斯案例分析 跨国公司与FDI
被译为“全倾全力”的all in，在扑克牌中 的意思是全跟，也就是把全部筹码都押上 的意思，阿迪达斯计划将旗下品牌集中起 来推广，换言之，与其分散资源进行多品 牌推广而导致左右互 搏，不如万宗归一， 以“阿迪达斯”的品牌强势归来。而比起 “没有不可能”（Nothing is Impossible） 这句在中国市场被广为模仿的宣传语，这 句话也更加富于侵略性和对抗性。
阿迪达斯的产品众多，最主要一项是足球 鞋，每年生产500多个品种28万余双，在 150多个国家的体育用品销售中占据首位。 阿迪达斯建立了在市场中卓有成就的构架， 这包括将所有权与管理权清楚界定；以产 品为经营交点；采取集中管理手段，并在 欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区 域销售附属公司结构；以及与原分销商成 立合资企业，直接提高市场地位。
轻资产战略
指市场成熟的企业、尤其是跨国公司，只 进行少量硬资产投资，通过输出管理、技 术和品牌获取利润，自己则专注于产品研 发、销售、服务与品牌推广的赚钱策略， 这种策略在国内催生一批只专注制造、加 工环节的“代工”企业。
阿迪达斯的供应链优势
如果说耐克的成功是品牌、营销、物流结合的体 现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下 成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现 的淋漓尽致。 阿迪达斯的物流战略与耐克不一样。耐克经 过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使 用自己的物流系统；阿迪达斯经过成本核算，更 倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争（战略管理案例）
《企业战略管理》案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争1.公司发展历程1.1阿迪达斯公司发展历程（1）阿迪达斯公司的起源“为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。
创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。
但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。
1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。
（2）阿迪达斯公司的产品创新阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。
阿迪达斯品牌介绍分析
于世的赛拉蒙公司。 2000 :喊出“没有不可能”（impossible is nothing）
价值。此外，阿迪达斯体育用品的营销计划仍沿用70年代的模式，
而耐克已经创造和革新了许多使用的方法。阿迪达斯出现了品牌
问题是不奇怪的，尤其是年轻人认为阿迪达斯非常保守，虽然好
用，但不时髦。
在此期间，耐克开始成为行业的主导者，市场占有率为33%，两年 后达到50%。与耐克相反是，阿迪达斯的市场占有率急速下降。当 然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。 1978年阿迪达斯勒去世后，阿迪达斯失去技术创新的主要动力， 1985年霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有品牌远 见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。1989年，公司卖给一 位备受争议的法国人——伯纳德塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过 他的商业兴趣。3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他把阿迪 达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。
这或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢？ 慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样， 慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。阿迪达斯也无法 与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。
这其中也有些“自傲”的成分。阿迪达斯的设计师们对设计
慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是
1948年阿道夫·达斯勒以其自身姓名的组合Adi与das将达斯勒兄弟公司更 名为adidas，两兄弟从此分道扬镳，哥哥鲁多夫·达斯勒另成立了PUMA公司， 与adidas的方向相同，都以体育用品生产为主，两人从此成为竞争对手
耐克和阿迪达斯的品牌之争
耐克和阿迪达斯的品牌之争一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯的市场地位（一）耐克的领导地位耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。
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一举成名一统天下
阿迪达斯的创业者是阿首道夫(他家里的人称他为“阿迪”)，鲁道夫是经销人，销售他哥哥的产品。
兄弟俩起初没干出什么名堂，但在1936年取得了重大进展。
杰西-欧文斯在奥运会上就是穿着他们制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。
著名运动员穿公司的鞋，对公司是很有利的，这使阿迪达斯公司，以及其他运动鞋制造商，从此开始实行一种新的销售战略。
1949年，兄弟俩闹翻了，从此两人在外面从不搭话。
鲁道夫带着一半工具设备，离开他哥哥，到城市另一边建立了普马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。
鲁道夫的普马公司从来没有赶上阿迪达斯公司，但却居世界第二位。
为开发出更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作拖鞋的皮革。
他还尝试用大袋鼠皮加强鞋帮的耐力。
阿迪达斯的第一批样品鞋在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。
以后，在1954年，穿着阿迪达斯鞋的德国足球队击败匈牙利队，夺得世界杯。
这种鞋确实是获胜的一个因素，因为阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使得运动员在那天泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队的队队员鞋内由于没有安这种鞋钉则缺少同样的摩擦力。
阿道夫在跑鞋方面的许多革新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。
他还发明了一种鞋钉的排外组合有30种变化的鞋，这种鞋可使运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。
市场风云耐克崛起
菲尔-奈特是一位平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4 分13秒，差一点没有进入世界级运动员(成绩为4分钟)的行列。
但他50年代末在俄勒冈大学受过著名比尔-鲍尔曼的训练。
鲍尔曼在50年代，随着他年复一年地获得破世界的长路冠军，使俄勒冈州尢金市名扬于世。
他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。
在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。
1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售虎牌鞋的资格。
回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年，奈物和鲍尔曼开始合伙。
他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
他们把成品放在奈特的岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。
白天，奈特在库珀利布兰德公司的做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。
最后在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。
他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲的工厂，给这种鞋取名耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。
同时他们还发明出一种独特标志S woosh(意为“嗖的一声”----译者注)，它极为醒目、
独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。
耐克公司精心研究和开发新样式鞋的工作在制鞋过程中处于领先地位。
到70年代末，耐克公司的研究和发部门雇用的研究人员将近100名。
公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。
这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。
耐克公司销售额增长情况统计表明，其销售额在1976年为1400万美元。
1 979年初耐克公司的市场份额为33%，届市场占有率之首。
两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达50%。
阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且象布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
阿迪耐克正反对比
毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，耐克公司利用了这种有利条件。
它的经营策略与阿迪达斯不同。
虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎样违背和以什么为代价的。
通过提供风格各、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。
它可以把鞋卖给普通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。
甚至由于公司能供应各种型号的样式的鞋----不同类型的零售店可得到不同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融----因此，该公司是唯一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。
型号繁多、每种产品生产量小，一般会使生产成本增加。
但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。
生产鞋的大部分任务承包出动出去了----约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。
由于许多的外国工厂按照合同生产部分产品。
因而，各种产品一个无足轻重的经济障碍。
很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作。
公司致力于寻求更轻，更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保护性，也给运动员----世界级运动员或业余爱好者----提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。
耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和种种相关领域的学位。
公司还聘请了研究委员会和顾问委员会，其中有教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形医生，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。
其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用膂力板和踏车的情况分析、
有计划地让300名运动员进行耐用实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。
1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元。
对于象鞋子这亲非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
阿道夫-达斯勒死于1978年，也许这是阿迪达斯公司攻势减弱的原因之一，尽管他死后管理权的移交似乎很平稳，其实耐克公司当时已对它的市场蚕食了不少。
也许我们必须进一步探究，为这位领导者不慎马失前蹄，把领先地位交给一伙远远落在后头的人找到合理的解释。
无疑，阿迪达斯公司对跑鞋市场的增长的情况估计不足。
对于一家有40年制鞋历史，并且在这些年间总是看到稳定的低速增长的公司来说，面对“繁荣”对共程度和持久性抱怀疑态度，似乎是理所当然的。
而且并非只有阿迪达斯对市场机会判断有误。
几家擅长经营低价运动鞋的公司，如著名的康弗斯公司和尢尼罗亚尔-克茨公司在向市场推出新式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，也不知不觉地被人迎头赶上。
那些较大的网球鞋和旅游鞋制造商(康弗斯公司生产2/3的美国篮球鞋)对市场潜力的估计也有严重失误。
因而未在这个方面下大力气，直到它们被耐克公司和其他几家美国制造商远远用在后头时，才如梦初醒。
除对市场潜力估计失误之外，很明显，阿迪达斯公司也低估了耐克公司和其他美国制造商的攻势。
也许这是面克公司取代阿迪达斯公司领先地位的重要原因。
耐克公司比其他制鞋公司略高一筹的是，它瞅准机会，抓住不放，发起攻击。
这种事件的发生在很大程度上，也许不是阿迪达斯公司的失误，而是耐克公司的骄傲。
耐克公司的获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了其他任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。
耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须慎而行。
被仿效的市场战略应当是最最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。
就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代----这些几乎是不能更改的市场战略，所有跑制造商都遵循这同一战略----只是耐克公司做得更好罢了。
最后，在这案例中我们可以看到所谓市场优势和在市场上占据第一位是多么脆弱。
任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。
阿迪达斯曾在制鞋业居于领先地位，但阿达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。
竞赛跑在前面的人很容易自满自大，在这里我们所看到的情况就表明了这一点。
急剧增长的原始需求，使公司刀枪入库，马放南山，放松了警惕。
这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。
但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。
最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中。
先前占
统治地位的那家公司也许再不能东山再起，重新占据领先地位了。
一位公司的成功也许是另一个公司的错误造成的----与其说是被代替不如说是失职----没有采取或至少直到很晚才采取必需的行动。