跨国公司的组织结构
第七章跨国公司的组织结构
▪ 3)缺点 ▪ ①削弱了有国外业务知识和专长人员的职
责
▪ ②不利于中央层的集中统一 ▪ ③机构设置重叠 ▪ ④地区性功能被削弱了
5.混合式(矩阵式)结构
董事会 CEO
参谋
产品部A 产品部B 产品部C 产品部D 产品部E 部门参谋
甲国
乙国
董事会 CEO
参谋
产品A 产品B 产品C 产品D
地区1 A1
并采取措施纠正偏差,以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 ▪ (二)促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公
司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 ▪ (三)保证国内外子公司和各部门管理人员(尤其是国外公司经理)
素质
二、组织结构的设计与组织管理控制
▪ 1.组织结构设计 ▪ ①正确把握公司在全球经营中的演变过程,使其全
组织结构相配套。
2.组织管理控制
▪ 公司尚未真正开展全球战略时:国际部的组织形式 ▪ 公司国际业务扩大后: ▪ 产品线有限,不同地区不同市场趋势不重要:职
能式组织机构 ▪ 产品线有限,地区专门知识特别重要:地区组织
形式 ▪ 产品线多,技术复杂,销售市场差异:产品式组
织结构 ▪ 从实际出发
三、企业决策的集中与分散
球战略行之有效; ▪ ②公司上层机构,对近期和长远的内外市场进行合
理布局 ▪ ③在谋求公司最优长远利润目标下,公司结构应适
应业务性质及产品战略 ▪ ④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 ▪ ⑤使公司各层组织具有一定的应变能力 ▪ ⑥具有市场调研及信息处理的能力 ▪ ⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与
延时间 ▪ ③不利于综合考核跨国经营活动
3.全球地区组织结构
跨国公司组织结构ppt课件
病原体侵入机体,消弱机体防御机能 ,破坏 机体内 环境的 相对稳 定性, 且在一 定部位 生长繁 殖,引 起不同 程度的 跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的 经营战略,然后根据战略目标来调整和改善企 业原有的组织结构。
• 也就是说,跨国公司的组织结构是随着经营规 模、产品结构和竞争环境的变化而演变的。
病原体侵入机体,消弱机体防御机能 ,破坏 机体内 环境的 相对稳 定性, 且在一 定部位 生长繁 殖,引 起不同 程度的 病理生 理过程
1.职能型组织结构
副总经理 工程/技术
董事会 总经理 总部职能机构
副总经理 生产
副总经理 市场营销
副总经理 财务
副总经理 采购
总部职能:财务、人事、研发、后勤等
病原体侵入机体,消弱机体防御机能 ,破坏 机体内 环境的 相对稳 定性, 且在一 定部位 生长繁 殖,引 起不同 程度的 病理生 理过程
• 跨国组织管理能力主要体现在: 观察分析和适应外部环境变化的能力,分布于世 界各地却相互依存的一体化网络,高效率和灵活 的内部决策机制。
型组织结构
病原体侵入机体,消弱机体防御机能 ,破坏 机体内 环境的 相对稳 定性, 且在一 定部位 生长繁 殖,引 起不同 程度的 病理生 理过程
2.跨国经营程度
跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同,采用的组 织结构也不相同。
图 跨国经营程度与组织结构
病原体侵入机体,消弱机体防御机能 ,破坏 机体内 环境的 相对稳 定性, 且在一 定部位 生长繁 殖,引 起不同 程度的 病理生 理过程
一、跨国公司的管理传统
分权联盟模式:母公司的控制较弱,海外子公司拥有 较多的经营自主权和战略决策权,两者之间的联系
以财务为主。→ 多元中心
跨国公司组织结构管理制度
第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理,提高公司国际竞争力,特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则:(一)符合国家法律法规和政策要求;(二)适应公司发展战略和市场需求;(三)明确各部门职责,提高工作效率;(四)加强内部沟通与协作,实现资源共享;(五)注重人才培养,提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级:(一)董事会:负责公司重大决策,监督公司经营管理;(二)总经理:负责公司全面工作,执行董事会决议;(三)副总经理:协助总经理分管各项工作;(四)部门经理:负责本部门业务工作;(五)员工:执行公司各项规章制度,完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整,确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责:(一)董事会:制定公司发展战略,审批重大决策,监督公司经营管理;(二)总经理:组织实施董事会决议,制定公司经营计划,协调各部门工作;(三)副总经理:协助总经理分管各项工作,组织实施总经理部署的工作任务;(四)部门经理:负责本部门业务工作,确保部门工作目标的实现;(五)员工:执行公司各项规章制度,完成本职工作。
第七条各层级权限:(一)董事会:审批公司重大决策,决定公司发展方向;(二)总经理:组织实施董事会决议,决定公司日常经营管理;(三)副总经理:协助总经理分管各项工作,负责分管领域的决策;(四)部门经理:负责本部门业务工作,决定本部门内部事务;(五)员工:执行公司各项规章制度,完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度:(一)人力资源管理制度:规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节;(二)财务管理制度:规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节;(三)市场营销管理制度:规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节;(四)生产管理制度:规范生产流程、质量控制、设备管理等环节;(五)信息管理制度:规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
第四章跨国公司的组织结构
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展: 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点:有助于加快地区适应速度 • 缺点:由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化:垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化: 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点
跨国公司的组织结构
2023
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第四章 跨国公司的组织结构
- CONTENT -
母公司
第一节 跨国公司的法律形式
东华理工大学
分公司
第一节 跨国公司的法律形式
分公司(branch company)是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。
第二节 跨国公司的组织结构形式
6、全球矩阵结构 在全球混合结构基础上发展起来的组织形式,它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的二维甚至三维以同等到的权力,对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。
总经理
产品分部A
产品分部B
产品分部C
营销
生产
研发
计划
财务
人事
欧洲分部
亚洲分部
美国分部
东华理工大学
法律特点: 子公司具有独立法人资格,拥有自己所有的财产,自己的公司名称、章程和董事会,对外独立开展业务和承担责任。 但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排,仍要由母公司决定。
东华理工大学
分公司和子公司的区别
第一节 跨国公司的法律形式
分公司的法律地位与子公司不同 从法律上讲,子公司属于独立法人,而分公司则不属于独立法人,它们之间的不同在于: 设立手续不同; 核算和纳税形式不同; 税收优惠不同。 分公司在责任承担上和子公司不同 设立程序不同 承担债务的责任方式不同
东华理工大学
第二节 跨国公司的组织结构形式
4、全球性职能组织结构 将整个公司业务按公司的主要职能展开,各个职能部门负责按专业分工管理全球业务。
总经理
研发部
行政部
跨国公司在全球化下的组织结构与管理
跨国公司在全球化下的组织结构与管理随着全球化的深入,跨国公司成为了经济发展的新动力,它们在全球范围内开展业务,吸引了高素质的人才、投资和资源。
但是,跨国公司面临着人力、物力、财力的分散和利益冲突的问题,如何建立有效的组织结构和管理机制,成为了他们的重要挑战。
一、组织结构跨国公司的组织结构主要由两方面构成:地域和功能。
地域结构是指根据业务所在的地理区域将公司分为几个区域,每个区域管理一定的部门、员工和业务。
这样的组织结构可以充分利用当地资源和市场优势,提高工作效率和业务规模。
功能结构是指将公司按照业务性质划分为不同的功能部门,如人力资源、财务、销售、研发等,每个部门各自负责特定的业务内容。
这样的组织,可以更加专业化,提高事务效率和质量。
然而,由于跨国公司业务覆盖面广、多元化程度高,导致组织结构层次复杂、职责不清,甚至出现分权分立、利益冲突的情况。
因此,跨国公司应当适度灵活地构建组织结构,在强调专业化的前提下,实现地域和业务的统筹协调,建立管理高效、资源整合的机制。
二、管理跨国公司的管理主要包括人力资源管理、财务管理、战略管理等多个方面。
这些管理领域涉及群体、组织、利益和资源等多个因素,对跨国公司的战略和发展至关重要。
以下是几个方面的说明。
1.人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临跨文化、跨国界的挑战,这需要人力资源管理部门在招聘、培训、激励和管理方面根据各地区和不同文化背景的情况,采用适当的方法和策略。
同时,跨国公司应该建立激励机制,使员工在协同合作和共赢的基础上发挥潜力,提高员工满意度和公司绩效。
2.财务管理跨国公司的财务管理需要面对不同的货币、税收、会计标准等问题。
对此,应该建立透明、合法、规范的财务管理体系,严格执行合规、审计、报告制度,提高资金使用效率和风险控制能力,进一步促进公司健康发展。
3.战略管理跨国公司的战略管理应该根据全球市场的行情、竞争情况和外部环境的变化,及时调整公司战略和业务结构,避免市场风险、政策风险和技术风险,促进公司长期稳定发展。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式跨国公司的管理组织形式是指公司在进行跨国经营时所采取的组织结构和管理方式。
以下是跨国公司常见的几种管理组织形式:1.全球性组织结构全球性组织结构是一种以公司总部为核心,以全球化为导向的组织结构。
公司总部对全球的业务进行集中管理和决策,各地区的分支机构则负责执行总部的决策和开展当地的业务。
这种组织结构适用于全球范围内业务种类相似、市场重叠的大型跨国公司。
2.跨国性组织结构跨国性组织结构是一种以不同国家或地区的业务单元为主要构成单元的组织结构。
每个国家或地区的业务单元具有一定的独立性和自主权,可以根据当地的市场需求和资源条件进行决策和运营。
公司总部对各业务单元进行战略规划和协调,实现资源的优化配置和共享。
3.跨国网络组织结构跨国网络组织结构是一种以全球范围内的合作伙伴、供应商和客户等为主要构成单元的组织结构。
公司通过与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系,形成一种全球性的网络结构,实现资源的共享和优化配置。
这种组织结构适用于需要利用外部资源进行创新和竞争优势获取的跨国公司。
4.国际业务部组织结构国际业务部组织结构是一种以国际业务部为基本构成单元的组织结构。
国际业务部负责公司在全球范围内的特定业务或产品线,具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对国际业务部进行战略规划和协调,确保各国际业务部之间的协同和资源的优化配置。
5.产品部组织结构产品部组织结构是一种以产品线为基本构成单元的组织结构。
每个产品部负责研发、生产和销售特定的产品线,具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各产品部进行战略规划和协调,确保各产品线之间的协同和资源的优化配置。
6.地区部组织结构地区部组织结构是一种以地区为基本构成单元的组织结构。
每个地区部负责公司在特定地区的市场开发和运营,具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各地区部进行战略规划和协调,确保各地区之间的协同和资源的优化配置。
7.矩阵组织结构矩阵组织结构是一种以职能和产品或项目为维度形成的组织结构。
对跨国公司组织结构的介绍
网络化
随着信息技术的发展,跨国公司 的组织结构逐渐向网络化演变, 各部门、子公司之间的联系更加
紧密。
灵活性
为了应对快速变化的市场环境, 跨国公司的组织结构更加灵活,
能够快速调整资源和战略。
无边界组织
打破传统组织结构的边界,实现 跨部门、跨职能、跨地域的合作,
提高组织的效率和创新能力。
04
跨国公司组织结构的挑战与对策
03
跨国公司组织结构的演变
跨国公司组织结构演变的原因
经济全球化
随着全球化的加速,跨国公司需要适 应不同国家和地区的文化、法规和市 场需求,这导致了组织结构的演变。
技术进步
市场竞争
为了在激烈的市场竞争中获得优势, 跨国公司需要优化资源配置、提高运 营效率和灵活性,这也促使了组织结 构的变革。
信息技术的快速发展使得跨国公司能 够更有效地协调和管理全球业务,推 动了组织结构的调整。
跨国公司组织结构的挑战
文化差异
信息传递
跨国公司面临来自不同国家和地区的员工 ,他们有着不同的文化背景和工作习惯, 这给组织管理带来了挑战。
由于跨国公司的规模庞大和地域分散,信 息传递的效率和准确性成为一大挑战,可 能导致决策延迟或误判。
资源整合
法律合规
跨国公司需要整合不同国家和地区的资源 ,包括人力、物力和财力,以实现整体效 益最大化,这需要强大的资源整合能力。
跨国公司的特点
跨国公司具有全球化的经营视野 和战略目标,通过在多个国家开 展业务来获取更大的市场份额和
竞争优势。
跨国公司通常拥有雄厚的资金和 技术实力,能够进行大规模的投 资和研发,并具有较强的创新能
力。
跨国公司通常采用现代化的管理 手段和信息技术,以提高运营效
对跨国公司组织结构的介绍课堂PPT
❖ • 缺点:
❖
– 国际部资料信息不全。
❖ – 决策不及时。
❖ – 国际部要依赖国内各产品部,容易使国内、国外业务
❖ 发生矛盾。
.
17
四、全球性结构
一、全球性职能分布结构 董事会
总经理
总部职能部门
生产副经理 国内外制造
销售副总经理 国内外销售机构
理研国究内与外开研发发副单总位经国财内务外副财总务经机理构
营,有利于了解国际市场行情,扩大企业产品的出口。
❖ • 缺点:
❖ – 简单的出口部结构难以适应企业随后发展起来的综合 ❖ 性业务的要求。
❖ – 出口部起初隶属于销售部,容易与国内的其他部门产 ❖ 生利益矛盾。
.
12
二、母 子公司结构
董事会
母公司总经理
总部职能部门
国内子公司A 国内子公司B 国内子公司C 国内子公司D
2、分公司在责任承担上和子公司不同。 3、设立程序不同。 4、承担债务的责任方式不同。
.
7
第二节跨国公司公司的组织结构概述
❖ 一 、跨国公司组织结构的演变过程
❖ 跨国公司组织结构的变化主要取决于以下6种因素: ❖ ①企业的所有权结构与法定状况; ❖ ②成立的年限与规模; ❖ ③所从事的增值活动及其有关交易的数量和特点; ❖ ④与其他企业建立的关系的形式; ❖ ⑤跨国经营活动的区域分布; ❖ ⑥制定并正在实施的跨国经营战略。
- 分为企业外国际网络结构和企业内国际网络结构 两种。前者是跨越企业界限与企业外其他组织之间 形成的网络关系;后者是企业内部各部门之间形成 的网络关系。
.
33
飞利浦的跨国网络结构
管理委员会
家电
照明
半导体
跨国公司的组织结构
中心彼此冲突的情况
20
▪ 3)全球职能组织结构的缺点 ▪ ①不利于相互之间信息交流与沟通:在一个
地区的职能部门间发生矛盾无法解决,只能 交到上一层部门去解决 ▪ ②因为不同职能部门之间的协调问题而拖 延时间 ▪ ③很难展开多种经营:除非职能部门的经理 具有每一种产品的知识
地区1 SBU
SBU
SBU
SBU
地区2 SBU
SBU
SBU
SBU
地区3 SBU
SBU
SBU
SBU
32
▪ 2)优点: ▪ 有利于应付复杂的国际业务环境 ▪ 使各公司根据自身情况,选择适合于本身
不同成分的组合
33
▪ 3)弱点
▪ 接受双重主管的雇员容易感到沮丧和迷惑,即不符合常规 的命令统一性的组织原则
➢ 出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场,扩大产 品的销路;
➢ 同时有专门人员对海外销售业务负责,可以提高出口工作的效率, 迅速积累国际市场经验,为以后更进一步的国际化经营打好基础。
9
出口部组织结构的主要缺点
➢ 出口部门权力有限,横向协调困难 ➢ 公司仍以母国市场经营为主 ➢ 出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲
▪ 英荷壳牌石油公司1994年利润已达创记录的40亿 英镑。为取得更大的收益,壳牌石油公司在1995 年初对内部组织结构进行了重大改革。
▪ 重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、 化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品 集团,负责制定与各自业务有关的重要经营战略 和投资决策,由壳牌石油公司在全世界120个国 家和地区的子公司负责具体实施,并按其业务范 围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的 全球性优势,壳牌石油公司的改革措施为公司取 得了可观的经济收益。
跨国公司管理 第5章 跨国公司的组织结构
混合型组织结构
董事会 总经理
总部职能机构
副总经理 财务
副总经理 技术
副总经理 产品A
副总经理 副总经理 产品B 地区A
副总经理 地区B
5.1.6 矩阵式组织结构
• 明确权责、交叉控制管理,利于各层次各部门之 间的协作,增强公司整体实力,利于对综合因素 进行分析,有很强的应变能力;但结构复杂,难 于协调各层次各部门之间利益关系,一旦高层权 利过强,不利于监管和控制,一旦部门之间发生 冲突就需要多方协调,反而可能影响对外竞争。
• 2.2.产品特点。企业产品特点是制约跨国公司管 理模式的又一个重要因素。一般而言,企业产品 越复杂,集权管理就越困难。如果跨国公司生产 经营的产品比较单一、所提供服务多样化程度较 低,那么,适应这种生产经营活动的需要,管理 体制就应当采取集权的模式。但是,随着跨国公 司生产经营的产品和服务多样化程度的不断提高, 跨国公司的统一决策就会因难以满足各种复杂的 情况而变得越来越不适应,这就要求总公司将部 分决策权下放给子公司,实现管理模式由集权向 分权转化。
国际业务理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国内业务部
副总经理 国际业务部
总部职能:财务、人事、研发、后勤等
5.1.2全球性产品组织结构:
采用无差别的全球性规划和对企业 资源(技术、生产、销售和信息等) 的统一管理; 缺点是公司的长期预计、投资、销 售、利润分配和资源整和不易于实现 集中统一的决策和规划,重复设置并 且强调公司的协作性,不利于加快实 际工作的流程和速度,不能物尽其用、 人尽其才;
• • • • • • • 通常跨国公司的组织结构采用六种类型: 国际业务部 产品组织部 地区组织部 职能组织部 混合组织结构 矩阵式组织结构
跨国公司组织结构
地区组织结构将企业的跨国经营业务按地区划分,设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。即跨国公司总部负责从全局角度制定跨国经营战略,控制和协调跨国经营活动,各地区经营主管本地区内各种产品的生产、营销及财务等方面的经营活动。地区组织结构的适用条件:(1)产品品种数量不多,各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大;(2)设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主;(3)跨国经营活动的区域分布较为分散。
(四)职能组织结构
职能组织结构是按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能分设部门的组织结构。在这种结构中,企业总部制定跨国经营战略,各职能部门负责管理和协调属于本部门的国内外一切生产经营活动。通常,职能组织结构适用于产品品种不多且市场相对稳定的企业。其优点主要体现在管理效能上,即跨国公司的高层管理人员可以按管理的不同职能对跨国生产经营活动进行统筹规划,全面协调、严密监控。它可以减少机构的重复设置和人员的多重配备,有利于公司总部对所有子公司的控制和协调。其不足表现在各职能部门相对独立,不利于相互之间的信息沟通;在制定综合性计划或决策时,可能因不同职能部门之间的协调而导致拖延。
这种组织结构的优点是授予地区经理较多的自主权,充分发挥他们的积极性和创造性,且根据本地区特点开拓业务;有利于根据当地市场的变化及时做出决策;强调各东道国子公司作为利润中心的作用。其不足点主要表现在各地区分部相对独立,相互之间缺乏必要的沟通与协调,不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间相互交流;每个地区分部和海外子公司要设置与总公司组织结构相对应的职能部门,造成机构重叠和人才浪费;如果对地区分部的分权过多,总部将很难进行有效的管理与控制。
②不利于中央层的集中统一
③机构设置重叠
跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析
跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析一、跨国公司组织结构跨国公司是指在多个国家开展业务的公司,其组织结构需要能够适应多样化的文化、法律和经济环境。
以下是一个标准的跨国公司组织结构的分析:1. 总部(Headquarters):总部是跨国公司的核心决策机构,负责制定战略、管理全球业务。
总部通常位于公司创始国或者最大市场的国家。
2. 区域分部(Regional Divisions):为了更好地管理不同地区的业务,跨国公司通常将全球业务划分为不同的区域分部。
每个区域分部负责管理该区域内的子公司和分支机构。
3. 子公司(Subsidiaries):子公司是跨国公司在不同国家注册成立的独立法人实体,其主要任务是在当地市场销售产品或提供服务。
子公司通常有一定的自主权,但仍然受到总部的管理和控制。
4. 分支机构(Branches):跨国公司在某些国家可能设立分支机构,以便更好地开展业务。
分支机构通常是总部或子公司的附属机构,负责销售、市场推广、客户服务等工作。
5. 跨国团队(Cross-functional Teams):为了加强不同地区之间的合作和协调,跨国公司通常会组建跨国团队。
跨国团队由来自不同国家的员工组成,负责处理全球性的问题和项目。
6. 跨国人力资源部门(Global Human Resources Department):为了管理全球员工的招聘、培训、薪酬和福利等事务,跨国公司通常设立跨国人力资源部门。
该部门负责制定全球人力资源策略,并确保其在各个国家的实施。
7. 跨国财务部门(Global Finance Department):跨国公司的财务部门需要能够处理不同国家的税收、会计和金融法规等事务。
跨国财务部门负责全球财务规划、预算控制和资金管理等工作。
8. 跨国供应链管理(Global Supply Chain Management):跨国公司的供应链需要能够协调不同国家的供应商、生产厂商和物流服务商。
大型跨国公司组织结构案例
大型跨国公司组织结构案例
一、跨国公司组织结构总体架构
跨国公司组织结构是指在一个企业的营业模式中,其服务或产品被销
售到不同国家和地区。
跨国公司的组织结构主要包括董事会、高级管理层、非高级管理人员和员工。
跨国公司的董事会由董事会主席和常务董事组成,董事会主席负责决策层面的事务,而常务董事则负责日常管理。
董事会由
股东或者其他有利害关系人指定。
高级管理层是指根据组织结构给出的指令,对企业进行战略管理的管
理层,它主要包括总裁、副总裁、总经理和其他管理人员。
总裁负责企业
的组织管理,副总裁负责企业的运营管理,总经理负责企业的部门管理,
而其他管理人员负责企业技术、财务、行政、招聘等部门的日常运营管理。
非高级管理人员是指高级管理层安排的,组织的内部的非管理人员,
他们负责的工作主要是实施高级管理层提出的管理政策和任务的执行。
这
些人员会根据管理层要求执行各种行政管理,员工与高级管理层之间的关
系也是清晰的,员工间也会有正常的沟通方式。
最后,还有跨国公司职能部门,这些部门主要负责实施企业各项职能
管理,像财务、市场、法务、销售、人力资源、技术方面等。
跨国公司的组织结构及演变
跨国公司的组织结构及演变随着全球化的发展,越来越多的公司跨越国界进行业务拓展,成为跨国公司。
在不同国家和地区开展业务的跨国公司需要一种有效的组织结构来协调和整合各个部门和地区的活动。
本文将探讨跨国公司的组织结构及演变。
一、跨国公司的组织结构跨国公司的组织结构包括全球型、区域型和本地化三种类型。
全球型组织结构是指在全球范围内统一控制和管理的体系。
区域型组织结构是将全球分成若干个区域,每个区域都有一个管理层来负责区域的运营。
本地化组织结构是将每个地区视为独立的业务单位,采取本地化的管理方式进行运营。
在实践中,很少有跨国公司完全采用某一种组织结构,而是根据公司规模、市场分布、业务性质等因素综合考虑使用不同的组织结构,并进行灵活调整。
二、跨国公司组织结构演变随着全球化发展,跨国公司的组织结构也在不断演变。
1. 20世纪50年代-60年代初期在这一时期,大多数跨国公司采用全球一体化的组织结构。
公司总部直接控制全球各地区的业务,形成了以美国为中心的世界经济结构。
随着欧洲和日本经济的崛起,这种组织结构逐渐失去了优势。
2. 60年代-70年代在这一时期,跨国公司开始采用区域化的组织结构。
公司将全球分为几个地区,每个地区有独立的管理层来负责该地区的业务。
这种组织结构有利于跨国公司更好地适应各地区的文化、法律和市场环境,也有利于简化公司管理结构、提高决策效率。
3. 80年代-90年代在这一时期,跨国公司开始采用本地化的组织结构。
在全球化的背景下,跨国公司需要更好地融入当地市场,逐渐发展出了以本地化组织为主的管理模式。
在这种结构下,公司将每个地区视为独立的业务单位,由当地管理层负责管理和决策。
4. 21世纪随着信息技术的发展,跨国公司采用混合型的组织结构,将全球、区域和本地化结构有机结合起来。
通过信息化手段,跨国公司可以实现全球范围内的沟通和协作,形成虚拟团队,同时也可以更好地适应各个地区的文化和市场环境。
总之,跨国公司的组织结构是根据公司规模、市场分布、业务性质等综合因素定制的。
跨国公司的组织结构与管理效能
跨国公司的组织结构与管理效能当今全球化的时代,跨国公司成为全球经济中重要的角色之一。
跨国公司的组织结构与管理效能对于其发展和运营至关重要。
本文将探讨跨国公司的组织结构和管理效能,并分析其对公司运营的影响。
一、跨国公司的组织结构跨国公司的组织结构是指其内部各个部门和职能之间的关系和协作方式。
一般来说,跨国公司的组织结构可以分为以下几种类型:1. 地理型组织结构地理型组织结构是指按照地区或国家进行划分的组织形式。
跨国公司经常采用地理型组织结构,将业务分布到不同的地区或国家,并在各个地区设立分支机构。
这种结构可以使跨国公司更好地适应不同地区的市场和文化环境。
2. 产品型组织结构产品型组织结构是以产品或服务为基础进行划分的组织形式。
跨国公司通常根据其产品类别或业务领域来组织结构,每个产品线或业务领域都有独立的部门或事业部负责管理。
这种结构可以更好地实现产品专业化和市场细分。
3. 全球矩阵型组织结构全球矩阵型组织结构是一种综合地理型和产品型组织结构的形式。
跨国公司可以通过全球矩阵型结构将地区和产品进行交叉组合,以实现更好的协调和管理。
这种结构需要高度的沟通和协作能力,但同时也能够更好地适应跨国公司复杂多变的经营环境。
二、跨国公司的管理效能管理效能是指跨国公司如何利用其组织结构和管理措施来实现高效运营和竞争优势。
1. 整合资源和能力跨国公司可以通过有效的组织结构和管理,整合不同地区和部门的资源和能力。
例如,跨国公司可以通过市场营销团队和供应链管理部门的协作,实现产品的快速推广和流通。
这样,跨国公司就能够更好地利用整个组织的资源和能力,提高协同效应。
2. 知识管理与技术创新在全球化的背景下,跨国公司需要不断进行知识管理和技术创新。
通过建立有效的知识管理系统和创新机制,跨国公司可以促进各个地区和部门之间的知识共享和技术创新。
这样,跨国公司就能够更好地应对市场竞争,提高管理效能。
3. 人力资源管理与文化融合跨国公司面临着来自不同国家和文化背景的员工。
跨国公司常用的组织结构
跨国公司常用的组织结构跨国公司的组织结构真的是个有趣的话题,咱们来聊聊吧。
跨国公司就像一位身经百战的战士,各种组织结构就像他的武器,不同的任务用不同的武器。
哎呀,想象一下,跨国公司就像是一辆飞速前进的列车,横跨各个国家,载着无数的乘客。
可别以为这列车是随便开开的,后面可得有个好组织结构来保驾护航。
先说说功能型结构吧。
这个就像一家餐馆,厨房里分工明确,厨师们各司其职,谁负责切菜,谁负责烹饪,谁负责上菜,一切都井井有条,顾客吃得也心满意足。
这样的结构适合那些产品种类不多、业务相对单一的公司,效率高,管理简单。
可是,想想看,假如某天来了个顾客点了一道新菜,厨房就得忙得不可开交,真是头疼。
再看看区域型结构,听起来就像是分家族似的。
跨国公司把业务划分成几个区域,像北美、欧洲、亚洲等等。
每个区域就像一个小家,家里的事情由家长说了算,灵活又高效,能根据当地市场快速反应。
可是,偏偏家家都有自己的特色,难免出现意见不合的情况,谁都想做家里的老大。
这样的结构啊,有点像过年时的大家庭聚会,热热闹闹,却也少不了争吵。
接下来是事业部型结构。
这个就好比开了一家大型商场,里面有不同的专柜,每个专柜都卖自己的东西,各自经营,各自赚钱。
这样一来,跨国公司的每个事业部就像是独立的小企业,有自己的目标和预算。
听上去美滋滋,但也要注意,这种结构管理起来可是要费点心思的,毕竟每个专柜都想让自己的商品大卖,争夺眼球。
哎,真是有趣又复杂的局面。
再说说矩阵型结构。
这个结构有点复杂,但别怕,我来给你捋捋。
想象一下,你在健身房里,教练同时在给你安排力量训练和有氧运动,两个方面都得兼顾。
跨国公司的员工在这种结构中,既要向职能经理汇报工作,又要听事业部经理的指挥,简直就是“双线作战”。
这就好比一场精彩的舞蹈表演,各个舞者要齐心协力,才能跳得美轮美奂。
可是,一旦排练时出现点小差错,哎呀,那就麻烦大了。
还有网络型结构。
这个就像是一个大网,跨国公司各个部门之间的信息通过网络紧密相连,大家可以实时交流。
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跨国公司的组织结构
一、跨国公司组织结构的变迁
跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分,随着企业的不断发展,企业规模不断壮大,企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要,而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整,当企业逐渐成长为实施围际化经营的大型跨国公司时,其组织结构形式相应地经历了一系列的变化,首先,从原有的组织结构中增加海外市场部,其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后,随着海外市场的不断扩张,同时考虑到人员和成本,逐步过渡到总部集权下的海外子公司.负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大,迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置.以形成更合理的组织结构形式,适应愈来愈激烈的竞争,因此成立了国际业务分部.对跨国公司的各大业务在分权的基础上进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高,信息技术不断发展,全球性的组织机构应运而生,成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
二、跨国公司组织结构发展趋势
(一) 扁平化
目前, 西方许多跨国公司的组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平型
发展。
所谓组织结构扁平化, 是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平型组织结构, 它能使组织变得灵活、敏捷, 从而提高组织效率和效能。
企业组织结构扁平化是当今组织结构变革的一大趋势。
现代信息技术的发展为跨国公司组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段,提高了决策的速度,传统的组织结构正在变“扁”变“平”。
变“扁”是指形形色色的纵向结构正在拆除, 中间管理阶层被迅速削减。
变“平”是指组织部门横向压缩, 将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来, 组成单独的服务公司, 使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。
同时, 扁平化企业通过对员工充分授权, 可激发员工工作动力, 培养员工自主工作与协调能力, 由此管理者也不再充当
发号施令的角色, 而是与基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的服务关系。
(二) 网络化
所谓网络组织, 是指在特定职能或工作(任务) 上实行了专门化的几个组织, 以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织。
网络组织的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的。
网络组织有如下特征: 一是不同的网络成员在完成生产和供销任务上有不同职能; 二是由设置和召集成员的经纪人管理网络, 这是网络组织的核心; 三是网络组织通过签订契约进行控制。
网络组织实际上是依靠内部市场来维系网络运作的。
组织结构的网络化, 使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制, 将触角伸向世界的各个角落,在自发的市场机制的作用下, 在全球范围内寻找合作伙伴, 共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目。
其目的不仅仅是为
了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产要素, 而主要是为了利用共享的生产要素, 在联合企业内实现资源的优化配置, 以取得所有单个企业所不能取得的联
合经济效益。
网络化组织结构将各个在技术上相同或相关的不同企业联结在一起, 其基本组成单位是联结在一起的各个不同企业, 即各个独立的经营单位。
因此, 企业之间的关系并非一般的市场关系,而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。
在网络组织中, 没有企业的内外之分, 只有距企业战略中心远近之别。
(三) 柔性化
组织结构的柔性化主要是指职权结构的合理化, 合理化的标志是其适应内
外部环境变化的应变能力, 主要体现为集权化和分权化的合理统一,即在进行分权化的同时, 要实行必要的权力集中;在实行集权化的同时, 要给予最灵活的和最大限度的分权。
通过权限结构的调整, 适当下放中高层管理人员的权力, 充分授予基层员工应付突发性事件的自主权力, 以提高决策的实效性。
(四) 非正式化
在团队内部建立一种新型的协作关系,其运作方式是根据产品或项目需要, 设立一个或多个作业小组或项目团队, 小组或团队内的所有成员均由不同专业
的或原来不同部门的专家所组成, 完成产品或项目所需的全部或大多数工作任务, 任务完成后作业小组或团队即告解散。
因任务随市场需求而变动, 因此团队成员之间没有长期的、稳定的协作关系, 他们之间的结合是短期的、可变的,结合方式也由层级制组织结构模式中的紧密型转向松散型。
正是这种临时的、短期的、可变的小组或团队才具有随时适应市场变化的巨大应变能力。
为了完成共同的任务, 小组内成员可以自主决策, 最大限度地发挥自身潜能。
这种全新的授权方式使得组织结构变动性较大, 灵敏性较高,可以做到随时根据新的市场需求, 迅速成立作业小组, 进行人力资源重组。
由此可见, 今后跨国公司组织结构的变化趋势, 并不一定要有什么“标准”形状, 不一定非得要画出组织结构图, 组织是可以随时变动的, 甚至是没有具体形状的。
三、跨国公司组织结构类型
(一)出口阶段的组织结构
出口管理职能一般由销售部门承担。
但在进行直接出口业务时,出口活动必须纳入企业正式组织结构中.具体有两种形式:
其一,有出口分部的职能组织结构。
公司原有组织结构为职能结构时,通常在销售部下设出口分部,专门从事出口业务。
其二.有出口部的产品分部组织结构。
公司原有的组织结构为产品分部时,各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。
(二)自主子公司结构
这种形式赋予海外公司很大的自主权,使海外公司能灵活地根据所在国的经营环境的特点来开展经营活动,并且由于母公司总经理可以直接参与每个海外子公司的战略决策,从而使母公司与海外公司之间在战略目标和经营策略上能够得到协调发展。
(三)国际业务部结构
国际业务部结构是跨国公司初步发展阶段的一种组织结构形式.它在母公司国内结构中增设“国际业务部”,该部门设有与总部职能部门相对应的职能部门,通常由一名副总经理领导,代表总部管理协调该公司所有的国际业务。
这种组织结构的优点是,其一,在公司内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制,避免了海外子公司中个人决策所存在的缺陷:其二,能够协调海外子公司的活动,使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平;其三,能够进行资源的整体调配,国际业务部设立后,公司可以根据需要,在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排,同时,国际业务部还可以在各海外子公司之间进行资源的整合和调度,这一点在资金筹措方面表现得最为明显。
不仅能够拓宽融资渠道,还可以降低利息支出。
(四)全球联合结构
随着全球化进程的加快,需要跨国公司总部将决策权集中到上层.从全球角度将国内业务与国际业务统一起来,相应地产生了一种新的组织结构形式——全球联合结构。
全球联合结构有四种类型:全球职能结构、全球区域结构、全球产品结构、全球混合型结构。
四、结语
随着WTO的全面开放,中国企业将面临更加激烈的竞争,同时,也面临着前所未有的机遇,中国公司如何借鉴跨国公司的先进管理经验.并结合自身的人才、技术优势,成长为具有国际竞争力的跨国公司.成为中国优秀企业所面对的重要问题。
而对跨国公司的研究工作则成为中国企业高层管理者和理论界所要面对的重大课题。
跨国公司的研究涉及到很多方面,例如跨国经营与环境、跨国投资业务管理、跨国公司人力资源管理、跨国公司组织文化管理等等。
通过关注跨国公司组织结构,可以对我国跨国公司、国内企业组织管理提供诸多有借鉴价值的模式与方法。