飞利浦案例分析
跨文化沟通案例
（一）典型案例：飞利浦照明公司某区人力资源的一名美国籍副总裁与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。
他很想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。
中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，说了半天也没有正面回答副总裁的问题。
副总裁有些疑惑不解，没等他说完已经不耐烦了。
同样的事情之前已经发生了好几次。
谈话结束后，副总裁忍不住想人力资源总监抱怨道：“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位而已，可为什么就不能得到明确的回答呢？”“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监诉苦。
（二）案例中的文化差异对沟通产生的影响分析在该案例中，副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。
显然，对于出生于两个不同的国度的人，中美之间思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等多个方面都存在着显著的差异。
正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在沟通交流的过程中产生一系列障碍。
案例中“中国员工并没有正面回答问题”，原因可能是多种多样的。
（１）语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意。
中文和英文之间存在很大的差异，在我们学习英文的过程中我们可以体会到，对于一个中国人，要完全体会英文背后的文化是很困难的一件事。
例如，“pull one's leg”本意是“开玩笑”，但我们很容易就理解成“拉后腿”的意思了。
（２）思维方式明显不相同。
假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。
比如，中国员工回答：“……想在五年之内作到营销部经理的职位。
”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。
太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。
谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。
恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。
今日说法飞利浦剃须刀案例分析
今日说法飞利浦剃须刀案例分析消费者甲在2019年10月在拼多多平台购买了一个飞利浦剃须刀，收到后感觉质量很差，携带商品去飞利浦售后检测，售后回复是假的，但是不给出证明，假货证明只对公开据，个人拿不到公司开据的假货证明。
甲联系了拼多多客服，多多客服开始回复仅可以退货退款，自身不是品牌检验机构，无法鉴定商品真假。
甲不同意，继续与多多客服联系，要求按照假一赔十处理售后问题，平台售后回复可以特殊申请，将商品寄回平台，平台安排专业机构进行鉴定，如是正品退还给甲，如是假货，平台会按照商品价格十倍现金券形式赔偿给甲，最终甲收到10倍现金券赔偿（金额5-100元不等可以一次性抵扣大部分货款，特价商品除外）。
后续甲在多多平台陆续又购买多次，其中有部分是假货也获得了10倍现金券赔偿。
消费者甲在2021年1月又在平台购买了一个飞利浦剃须刀(前期假货问题均退货并获得10倍现金券赔偿)，收到商品后发现还是和商场卖的感觉质量有区别，拿到飞利浦售后检测，回复是假货，要求开据假货证明被拒绝，后联系多多客服，客服回复只能退货退款，多次沟通无果，多多平台认为甲多次购买到假货，不能给予处理，还说据市场调查购买商品价格和市场价差不多，不能认定是假的，多多客服只回复不是专业鉴定机构，无法做真假处理，只能退货退款，甲执意要求平台按照售后规则假一赔十处理。
最终商品寄回给多多平台，但是多多平台收到商品后拒绝协助消费者鉴定真假，拒绝假一赔十。
完全违背中立的原则，站在消费者的对立面。
消费者甲投诉到上海12315消费者投诉举报平台，没有任何工作人员联系沟通，只是格式化的信息回复一句，协商不成，没有执法权。
后续甲将多多平台起诉到法院，要求平台按照宣传假一赔十处理，但是平台庭审现场拒绝承认假一赔十是平台行为，说只是商家单方面的行为，和平台无关。
(据网站查询多起商家起诉起诉多多平台扣除商家货款赔偿消费者10倍现金券问题，商家认为是多多平台强制要求商家签署假一赔十承诺，多多平台基本上都是胜诉方，法院支持多多平台扣除商家货款赔偿给消费者。
飞利浦案例相关分析
小小同学10090542X中北1.有针对性的谈谈你对企业采取扩大产品组合和缩减产品组合战略的看法⑴扩大产品组合的优点是:①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底, 亚马逊书店以2.8亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有:①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在 20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在70年代初被迫采用”战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1) 2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
⑵照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
第-3-章-应用案例飞利浦
第四节财务管理信息系统在企业管理中的应用一、企业简介荷兰飞利浦集团在中国设立的一家大型独资企业；主导产品，照明、电子产品的生产和销售；光源事业部辖有两个联营生产企业、200家照明产品分销商,年营业额数十亿元;事业部角色是生产和销售环节之间的控制中枢，向其辖属下达指令统一完成。
图3—20飞利浦光源事业部组织结构图二、企业管理所面临的问题，主要集中在销售领域。
1、分销商业务、财务信息的不规范严重影响了组织生产和供应的精确度。
2、信息收集模式不规范。
无法有效减少库存积压和资金占用。
3．销售环节有问题，呆账、坏账无法有效控制，应收账款占用资金周转不灵。
4．分销商的有效管理、客观公正的考核问题。
三、飞利浦公司财务业务一体化系统的构建过程1、合作单位：软件公司用友公司；咨询公司：普华永道(PWC)和REL；2、建设期：分两期，其中，第一期，2000年6月——2000年10月，3、软件功能：【版本 U8．12-SQl】基本功能：总账、应收应付、UFO报表；采购管理、库存管理、存货核算和销售管理。
新增功能（二次开发）：综合采购计划、销售预测、集团综合分析调拨系统、应收应付分析报表系统等。
图3—21飞利浦财务管理信息系统的数据流程图图3—21飞利浦财务管理信息系统的数据流程图4、特点，财务业务协同管理（资金流、物流实现统一），整个系统实现了信息的共享。
5、重点：供应链管理和应收款管理(一)财务系统与业务系统相互协同的体现：1、业务信息←—→财务信息的适时自动转换。
保证了财务业务信息的一致性，节约了人力资源成本。
2、财务业务一体化为采用定量分析方法开展企业管理提供了信息基础。
(二)供应链的管理图3—22销售和采购之间的闭循环关键因素解读：销售预测、编制采购计划是关键，是综合采购计划的编制基础。
要求各分销商在进行销售预测基础上编制采购计划，为综合采购计划的编制提供可靠依据(三)应收账款管理功能：1、管理主要内容：信用控制、应收周转分析、主要欠款客户跟踪分析、争议款项管理和催款管理等几方面进行管理。
飞利浦现金管理案例分析
飞利浦现金管理案例分析简介飞利浦（Philips）是一家国际知名的跨国公司，总部位于荷兰，业务涵盖医疗设备、家用电器、照明等领域。
本文将结合飞利浦公司的现金管理实例，分析其现金管理策略的特点以及对公司经营绩效的影响。
飞利浦现金管理策略概述飞利浦作为一家跨国公司，具有复杂的财务运营情况，因此其现金管理策略显得尤为重要。
飞利浦的现金管理策略主要包括以下几个方面：1. 现金流预测飞利浦通过精确的现金流预测，确保公司在各个时间点有足够的资金储备，以应对日常经营所需及应急情况。
2. 风险管理飞利浦注重风险管理，采取措施降低外汇波动带来的风险，同时通过保险等方式防范其他金融风险。
3. 资金优化飞利浦积极利用各种金融工具，如贷款、投资等，优化资金的利用效率，实现最大化的投资回报。
4. 财务监管飞利浦建立了严格的财务监管体系，确保公司资金的合规使用，防止财务风险的出现。
飞利浦现金管理实例以飞利浦公司一次现金管理实例为例，对其现金管理策略进行具体分析。
事件描述飞利浦在某次产品升级，需要大量的资金投入到研发和市场推广中，导致一时期内现金流较为紧张。
现金管理策略应对飞利浦采取了以下措施来解决现金流紧张的问题：1.精细的现金流预测，提前做好资金安排，确保研发和市场推广的顺利进行。
2.临时调整资金结构，采取适当的融资方式，以确保现金需求得到及时满足。
3.强化内部管理，加强成本控制，优化资金使用效率。
功能评估和总结飞利浦的现金管理策略在这次实例中有效地应对了资金紧张的挑战，保障了公司业务的正常运转。
通过及时调整，飞利浦克服了资金瓶颈，进一步提升了公司的经营绩效。
总结飞利浦作为一家跨国公司，现金管理策略的制定和执行对公司的稳健经营至关重要。
通过本文对飞利浦现金管理案例的分析，我们深入了解了飞利浦公司现金管理的特点和作用，也体会到了现金管理在公司运营中的重要性。
透过这个实例，我们可以看到飞利浦在现金管理方面的经验和应对策略，为其他企业提供了借鉴和启示。
飞利浦公司资金成本案例分析
飞利浦.瑟菲斯公司资金成本案例分析1案例简介1987年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165万美金的债务，又增加了100万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988年到期的160万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987年底，共有长期负债18560万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987年10月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375美元下跌到第四季度的11.125美元，12月31日，估计是有所升高，在13.75,美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100美元上升到120美元，冉后降低到96美元。
荷兰皇家飞利浦-基于现金管理的财务管理案例分析
07 现金管理 | 流动性管理
全球范围内现金池管理，采用当天零余额的方法控制货币账户 由于PF和内部银行的实施，除了第三方应收账款以外的所有现金流都被集中管理了。
思考与启发
02 运营资金管理 运营资金管理的特点
运营资金的管理原则
资金来源灵活多样性 数量具有波动性 资金周转具有短期性 实物形态具有变动性和易变性
保证合理的资金需求 提高资金使用效率 节约资金使用成本 保持足够的短期偿债能力
03 运营资金管理 | 现金管理
现金是公司流动性最强的资产
现金有狭义和广义之分： --狭义的现金就是指库存现金 --广义的现金则还包括各种现金等价物，
通过PF向第三方支付货款可以将跨国支付转化为国内支付，这可以通过飞利浦在供货商所 在地的账户支付来完成，降低了国际汇兑手续费。
05 现金管理 | 第三方收款
每个国家，每一个地区现金管理银行或者全球现金管理银行都用当地货币账户来管理 应收账款，统一集中在当地的现金管理银行。
06 现金管理 | 内部交易
THANKS
支付工厂 (Payment Factory—PF)
是一个全球范围内充分共享的公司内部外部付款服务的提 供者。它提供所有的付款包括内部交易付款、外部交易付 款和跨国界付款。
内部银行 (In House Bnak—DR)
它的任务是执行所有企业的交易指令，包括在外汇市场上 建立头寸和相关交易的支付。
04 现金管理 | 第三方付款
05 现金管理 | 第三方收款
06 现金管理 | 内部交易
07 现金管理 | 流动性管理
飞利浦公司的人力资源管理案例
飞利浦公司的人力资源管理案例位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。
公司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。
在美国《财富》杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列第423位。
作为一家百年老店，飞利浦公司都把人力资源看作是公司发展的重要基础。
所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。
在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善的人才选拔与培养机制。
为大家就分享一下飞利浦公司的人力资源管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启示。
首先是对于人才的招募和选拔。
作为一个庞大的跨国公司，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取人才；以及从内部岗位轮换或晋升机制来选择人才，还有内部员工推荐，等等。
可谓是真正地做到了不拘一格降人才。
这显示了飞利浦在人才管理方面宏大的视野和广阔的胸襟。
他们认为，有能力的人会给公司带来巨大的利益，因此，他们只有把眼界放宽，四处搜索才有可能将这些人才招致磨下，让他们为公同效力。
当这些有能力的人聚集在一起时，他们就是一个竞争力强大的团队，他们彼此之间所碰撞出来的火花对于公同来说，就是一笔巨大的财富。
公司一旦发现了人才，就会对其进行能力鉴定经过鉴定。
公司会对每个人才的能力状况了如指掌，然后他们就会根据每个人的特点，为其安排合适的工作岗位。
这就是人尽其才。
为此，飞利浦还专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、调查问卷等。
在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的领导力发展工具。
公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验才行。
经过这一评估，公司最终会根据个人情况制定出一个详细的个人发展计划。
为了确保公司每个员工的个人发展能随时得到帮助，飞利浦还专门设立了一个“导师和辅导员计划”，在这个计划中，每一个员工都有指定的导师和辅导员。
案例分析：飞利浦的蜕变：大象到群狮
飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。
万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。
“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。
20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。
从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。
在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。
于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。
”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。
而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。
”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。
关于飞利浦公司企业文化案例分析
关于飞利浦公司企业文化案例分析这家来自欧洲的电子公司有着一段令人艳羡的历史和发展轨迹。
飞利浦公司1891年成立于于荷兰，总部位于阿姆斯特朗，至今已有120年历史。
初期生产碳丝灯泡，不过这家老字号经过不断创新及逐渐拓展营运范围，终于成为跨国电子巨擘，在知名的Fortune杂志评比中高居全世界前30家电子企业中之第八位，经营了100多项不同的业务及产品，广及消费性电子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统的全系列产品和整合性服务。
在美国最顶级的50家医院中,70%选择了飞利浦心脏病学解决方案，其的照明设备点亮了全球65%的机场、30%的办公室和医院，以及包括巴黎埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、埃及金字塔等众多世界标志性建筑。
世界上1/3的汽车使用飞利浦汽车照明。
在百年的沧桑中，两次世界战没有动摇它，二九年的经济大萧条更没有摧毁它，一次一次的政治的经济的动荡都没有使它失去发展的生命力，反而在波折与动荡中成就了其巨大的电子王国。
而事实上有多少企业能够经历上百年的风雨洗涤呢，在中国最老最老的老字号同仁堂也不过刚逾百年，而剩下的超过五十年的品牌已屈指可数。
因此许多人探究飞利浦能得以长盛不衰的原因，而我想其秘诀早已被飞利浦电子公司集团管理委员会成员芭芭拉?库一语道破，她说:“永续发展已成为我们的企业文化，也是会议上的一般话题。
是的，当中国的企业还在探究何为企业文化时，飞利浦已将其作为会议上的一般话题，不断地去深化它，把他植入企业的方方面面。
有人会说企业文化不至于这么重要吧，一个企业要想发展靠的是实力，也就是高科技，完备的生产设施，企业文化不过就是一句空口号。
然而，一个真正强大的企业，它成功的精髓便在于企业文化。
企业文化是企业内在一股强大的力量，它调动企业每一个成员为了目标而奋斗。
当然对于飞利浦这样一个庞大而复杂的电子帝国其企业文化用一句话是不足以概括的，但是“精于心，简于形”、“let’s make things better”始终是飞利浦的最高宗旨。
案例分析总结报告
案例分析总结报告以下为一篇案例分析总结报告，共。
案例名称：飞利浦电器公司市场营销策略案例概述：飞利浦电器公司是一家全球知名的电器制造商，拥有众多的消费者产品线并在全球拥有广泛的分销渠道，但近年来面对着严峻挑战：市场份额下滑以及多样化市场竞争的威胁。
在此背景下，飞利浦电器公司推出了新的市场营销策略，旨在提高品牌知名度，占领市场份额。
案例分析：飞利浦电器公司的市场营销策略主要分为以下几个方面：1. 定位：飞利浦电器公司将自己定位为专注于健康和生活方式，注重自然和可持续性的公司。
这一定位具有独特性和可区分性，而且与消费者的健康生活方式和环保意识相符，因此具有吸引力。
2. 品牌推广：飞利浦电器公司在国内市场推出了“更好的生活，更持久的关系”品牌宣传活动，增强了品牌知名度和品牌形象。
同时，飞利浦电器公司在全球范围内也推出了广告宣传，以衬托品牌形象和特色产品。
3. 多渠道销售：飞利浦电器公司通过线上和线下多渠道销售，满足不同群体的购物需求。
在线下，飞利浦电器公司积极开设专卖店和授权经销商，为消费者提供多样化的产品体验和购买服务；在线上，飞利浦电器公司通过官网和电商平台等多个渠道向消费者推销产品。
4. 创新产品：飞利浦电器公司推出了一系列面向健康生活方式的创新产品，如健康食品烹饪机、口腔洁牙仪等，不断满足消费者需求并扩大市场份额。
总结：飞利浦电器公司的市场营销策略通过定位、品牌推广、多渠道销售和创新产品等多个方面实现了市场份额占领和品牌知名度提高的效果。
同时，在此次市场营销策略的背后，在于飞利浦电器公司一直秉承的创新、可持续性及对消费者需求的关注。
这些核心价值观，使得飞利浦电器公司在市场竞争中持续保持优势和竞争力。
飞利浦的战略解析案例
飞利浦的战略解析案例“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一，它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分，旨在强化其品牌形象，降低运营成本，提高协作效能，并提出到2007年，飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标，届时，中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场。
换言之，中国对于飞利浦而言，已不仅仅是重要的生产制造基地，更是具有战略意义的巨大市场。
在飞利浦战略计划发生转移的大背景下，本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子(中国)市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士，他们分别从各自的领域出发，阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念。
卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明，总共拥有合资及独资企业35家。
要对如此庞大的系统进行整合，极易出现发展步调不一致的情况，从而影响飞利浦的整体发展速度，标准化管理由此显得尤为关键。
作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监，刘东已经为飞利浦效力了15年。
从初出校园踌躇满志的大学生，到现在干劲十足的集团全面质量管理总监，刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮，少了几分女强人的强悍沧桑，多了几分成熟女性的温润亲切。
“21世纪的全面质量管理，已经远远超出终端产品质量的管理，成为经营层面上的质量管理。
”刘东说，“它不仅包括对产品、质量、来料的管理，同时更要兼顾到客户，供应商，股东，员工等等全方位的质量管理，它是一个庞大的系统，需要利用各种科学的工具和方法去管理。
”对于飞利浦这样一个跨国集团而言，在推行“一个飞利浦”的进程中，飞利浦引进了“卓越经营”这个名词，并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”，以更好地说明全面质量管理部门的职能。
刘东说，她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一，就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理，并帮助其作出评估。
PHILIPS剃须刀电路图与维修案例分析总结
维修一款PHILIPS剃须刀，问题表现：无法充电。
拆解后发现U1芯片已经烧坏。
如下图所示。
芯片的丝印已经烧没了，只能识别到是NXP芯片：TEAXX20T,上网搜索相关的文字，最终搜索出只有TEA1520T这款PHILIPS的芯片管脚和功能都符合，应该就是它了，于是TAOBAO. 另外检查损坏的原因发现D2:LED短路，烙铁一焊已经分层。
更换LED后短路消失，怀疑原因是LED损坏后导致芯片烧坏。
1.8元一片，买了2片5元，邮费10元，蛋疼！
3天之后。
芯片到了，看芯片质量应该是行货。
更换上！
将电路图手绘出来！如下图所示。
DATASHEET上TEA1520T的用法和这款芯片的用法不一样。
电路还是蛮有意思的!原来飞利浦也偷工减料！成本控制的如此之好！。
飞利浦案例分析
飞利浦
9@9系列
飞利浦
• 2006重生 • 2006年飞利浦还大力发展 S系列，继S800和S880之后，S 系列的最新机型S900也在今年 上市。这款机器一改之前S系 列的造型，采用了直板简约的 设计风格，采用了可视面积达 2.2英寸26万色，176×220分 辨率的TFT触摸屏。这样的设 计成为飞利浦家族中首款采用 单一触摸手写屏操作的手机。 摄像头提升至200万像素，64 和弦，支持miniSD卡对容量进 行扩展。红外、蓝牙和数据线 作为S900的数据传输方式。
飞利浦
第一部gsm手机828c
飞利浦
• 2004年开始 • 飞利浦力图重振雄风， 在与中国的合作伙伴CEC 重新理顺关系后，按照平 均每年12款的速度推出新 品。其中像9@9系列的王 牌产品更是推陈出新，从 单色屏到彩色屏，从电子 音到和弦铃声，从直板式 到折叠式，延续着9@9风 采。
飞利浦
9@9系列待机王 飞利浦 触屏X518
飞利浦
CIS案例分析
荷兰皇家飞利浦电子公司（Euronext: PHIA, NYSE：PHG，荷兰语：Koninklijke Philips Electronics N.V.，英语Royal Dutch Philips Electronics Ltd.），中 译简称飞利浦公司，是世界上最大的电子 公司之一。
在设计师笔下照明就如同营造家居氛围的完美衣妆色调节奏层次角度的不同组合不着痕迹地提升着人们的身份品味和情飞利浦飞利浦飞利浦将人放在第一位保护环境深刻理解技术变化尊重独立性与自主性发展高层次的设计设计不只是设计部的事情而要发展为公司每个人的dna要有社会道德等飞利浦飞利浦是世界第五大手机公司飞利浦自98年第一款828c上市历经99系列的辉煌到2003年陷入低谷的六年历程也隐约勾画出了一个国际性大品牌的成长和衰落轨迹
案例
——案例飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。
想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。
中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。
讲了半天也没有正面回答副总裁的问题。
副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情已经发生了好多次了。
“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。
“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人呢？”谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。
作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。
——矛盾冲突在这个案例中矛盾的冲突在于副总裁（美国人）和员工(中国人)，美国人想听听中国员工未来五年的职业规划。
而中国员工并没有向副总裁直接表明自己的规划，而是谈论公司未来的发展方向。
没有直接回答副总的问题，这使副总裁很疑惑。
于是副总裁和中国员工都向人力资源总监抱怨他们各自的疑惑。
总监明白双方产生隔阂的原因，但极力解释，都没有解决问题。
——原因分析这是一个很典型的跨文化焦急的例子。
首先，我们看到这位副总裁是美籍人，而那位员工是中国籍。
既然出生于两个不同的国家，那他们的思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等众多方面都存在差异。
正是由于这些文化差异的存在，才使双方在交流、沟通过程中产生一系列的障碍。
其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答的原因。
比如说由于语言障碍、亦或是中国员工有意回避从正面回答……。
以上这些原因都只是我们的猜测而已。
下面我们给出一个假设。
假设这位中国员工从正面回答了副总的问题。
比如，中国员工回答：“……想在五年之内做到营销部经理的职位。
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(1)扩大产品组合的优点是：①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底，亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有：①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
(2)照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。
(4)医疗保健事业部在2011年第一季度也正式成立了“基础医疗业务部”，总部设在深圳；依托建立在中国的本土化创新中心，飞利浦将研发更多符合中国消费者习惯的产品来维持其技术领先的强势品牌地位，尤其是在方兴未艾的个人健康护理例如口腔护理等新兴细分市场。
（5）飞利浦于2011年6月宣布在成都高新技术开发区设立其在中国的第二个区域总部，以配合中国政府西部大开发战略，更好地服务于广大的中西部地区。
12月，飞利浦又宣布投资2500万欧元在成都兴建LED专业照明项目，在西部战略实施方面迈出了实质性的第一步。
“飞利浦中国将借助在成都设立第二个地区总部，进一步向中西部推进，这是飞利浦中国‘本土市场’战略实施的又一个重要举措。
(6)针对目前国内网购消费兴起的热潮，飞利浦也将加大在网络营销和在线销售方面的投入，为中国消费者提供更多的便利化渠道。
（7）2012年10月末，飞利浦发布第三季度财报，就在财报发布一周前，飞利浦在中国这个最大的新兴医疗市场发布了自己的全球首份“基础医疗战略”——蒲公英工程。
这一工程几乎囊括了基础医疗市场整条产业链，内容包括将已有的先进技术本土化进行二次开发，为基层医疗提供一系列低成本的融资方案，提供低成本、快速响应的售后服务以及为基层医生提供培训等等。
在蒲公英工程中，飞利浦在国内首度出手收购的本土公司金科威成为其发展基础医疗业务的重要平台。
3、在金融危机的局势下，企业在制定战略时应如何考虑飞利浦是怎样做的1培养核心竞争力明确发展战略。
把握企业竞争力方向明确企业发展战略的基本内涵即开发自身的独特产品的能力发明专有技术的能力创造先进营销模式的能力培育主导产品。
2提高企业软实力提高企业竞争力。
软实力是构建软硬实力相匹配的企业结构中的重要基础包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公司治理能力等。
从而更大程度上提高企业集团公司的竞争力使集团公司的规模和实力同步。
3提高产业集中度优化配置资源。
金融危机使企业内部各业务矛盾凸显要推进并购重组提高产业集中度。
通过并购使有效资源向优势企业集中作为企业集团要加大改制力度进一步实施瘦身战略使资源得到有效整合把企业资源集中于最有竞争力的业务之上。
4促进技术创新打造企业新市场。
金融危机的外部压力让技术创新成为企业发展的新动力。
企业应及时转变增长方式选准某些比较成熟、有前景的产品或技术制定和实施技术追赶战略、加快产业化进程争取新突破不仅能创造新市场在提高群众生活质量的同时有力拉动内需形成持久的经济增长再造竞争优势。
5改进经营管理提升竞争优势。
面对如此巨大的金融动荡经营管理水平决定了企业的“生与死”。
金融危机后企业要提高经营管理水平就必须寻求新的竞争优势。
企业集团要从内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面注入资金和活力=来提高竞争力寻求更宽阔的生存之道。
6以人为本坚定员工信心。
企业要先稳定人心并转化观念实行人性化管理全面实行干部聘任制和全民劳动合同制建立干部能上能下加快劳动制度和分配制度改革落实岗位责任制制定合理有效的薪酬激励机制加强人才的使用培养。
做到人尽其才才尽其用和优化人才管理结构积极吸纳和引进各方面专业人才发挥人才的积极性、主动性和创造性。
飞利浦的情况跟以前不同，过去飞利浦从事大规模消费电子、电器产品的生产。
随着重新定位，围绕着医疗保健、优质生活和照明等内容，在多元化业务的基础上，飞利浦受到金融危机、经济危机的影响要小一些。
（1）裁员，收购并举飞利浦将严格控制成本和售价，在某些部门进行不定数量裁员。
与此同时，飞利浦将进一步把投资转移到新兴市场和增长趋势明显的领域。
在医疗设备领域，2008年9月和11月，飞利浦已经分别买下了两家印度领先的X光系统设备制造商Alpha和Meditronics，更早之前则在巴西展开了收购，将巴西个人护理产品设备制造商Dixtal Biomédicae Tecnologia收入囊中。
而在2008年4月，飞利浦收购了深圳金科威实业公司，完成了对医疗保健业务领域的初步布局。
（2）出售标准：20%利润率2001年全球高科技产业泡沫破裂之际，飞利浦遭受重创，在接下来的几年中大刀阔斧地砍掉了受经济周期波动影响较大的业务。
从2002年开始，飞利浦陆续将通讯、安全及图像业务、保健产品分公司、手机部门售出。
2006年8月，飞利浦与KKR等三家私人股权基金签署协议，将飞利浦半导体事业部门%的股份售给后者。
2007年5月和2008年1月，飞利浦先后抛售了手中持有的近1/3台积电股份，价值亿美元。
剩余的部分柯慈雷计划到2010年全部售出，不再和半导体行业有任何直接联系。
在大量出售相关业务的同时，飞利浦采取“轻资产策略”，开始在全球对自有生产工厂进行资源优化，关闭欧美部分工厂并向亚洲转移主要制造能力。
4、节能照明是未来行业发展的趋势，但是由于价格高的原因，在一定程度上限制了其进入市场的步伐，你觉得应该采取什么样的战略或策略才能加快这种产品在市场上的普及（1）LED照明以其节能、环保的优势，已普遍受到国家和各级政府的重视，各地纷纷出台相关政策加快发展大力扶持节能照明企业的发展。
从2008年开始，我国启动了“绿色照明”工程，大力推广采用节能技术的荧光灯，即节能灯（2）采用财政补贴方式推广半导体照明产品，提高市场占有率，大力鼓励使用节能灯。
（3）向消费者普及节能环保LED照明技术普及知识（4）加大科研投入以及LED高端技术人才的培养，国家在扶持LED照明行业应用端的同时，更应推动核心技术的突破，掌握自主知识产权。
（5）产品同质化问题严重，市场竞争机制不健全等问题，困扰着我国LED照明的发展，必须加强市场监管力度（6）银行，风投公司将资本投入节能照明实力雄厚的企业不断扩大规模，降低生产成本，从而降低价格。
5、你如何看待飞利浦进入母婴产品市场，如果你是负责人，你的战略思路是什么从电动吸奶器、奶瓶消毒锅、恒温调奶器，再到各种各样的启蒙玩具，越来越多的婴幼儿用品趋于贵族化和奢侈化，婴幼儿用品逐步走“高端路线”，一些80后家长为了孩子不惜一掷千金，从某种程度上为育婴经济高端化发展起到了推波助澜的作用。
飞利浦认为母婴健康及护理产品今后将是飞利浦非常重要的市场。
飞利浦现金收购全球知名的母婴用品巨头公司英国新安怡公司(AVENT)。
通过这项收购，我们将依托飞利浦婴儿监听器在欧洲的领导地位，迅速成为该市场的领先产品供应商。
”一扩大规模提高商品质量提供一站式服务选购孕婴用品的客户群大部分为孕妇或哺乳期妇女具有较强的特殊性通常情况下此类客户具有以下特点1由于身体或哺乳等原因此类客户不适合长距离和长时间购物。
2由于孕期和哺乳期是非常特殊的时期在此时期需要的用品种类繁多并且存在很强的刚性需求。
3随着此类客户群素质和对人们孕育期重视程度的提高客户对商品质量的要求越来越高希望挑选品质有保障品牌知名度较高的商品。
针对此类客户的特点孕婴用品店应加大投入扩大营业面积丰富商品种类重视商品品质尽力满足客户的需求提供一站式服务。
二采用多渠道多网络宣传销售扩大受众群体科技的发展引起了宣传销售方式的重大变革商品宣传销售的渠道由单一走向了多元化从普通的店面销售扩展到了电话直销、电视直销以及网络销售。
孕婴商品一般具有价格高重量轻和体积小等特点尤其适合网络销售。
随着网络的普及上网人数的不断增加网络销售的效果必然日益明显。
三树立品牌意识开展连锁加盟销售在孕婴用品终端销售领域厂商的品牌意识还比较淡薄家喻户晓的知名品牌较少具有一定知名度的厂商更是少儿又少而在现代经济中品牌是一种战略性资产和核心竞争力的重要源泉。
对任何企业来说,树立品牌意识打造强势品牌成为保持战略领先性的关键。
因此经营者必须能充分地认识到品牌对于企业生存和发展的战略意义。
通过各种渠道的广告宣传和现场活动树立品牌。
品牌的建设必然需要大量的人力财力投入可通过连锁加盟方式降低企业的经营成本。
四提高销售人员素质和服务水平采用连续、交叉销售策略随着社会的不断进步和竞争的日趋激烈人们对下一代培养已延伸到了孕育期和哺乳期对此阶段使用的商品的品牌和质量格外重视甚至到了挑剔的地步进而对销售人员的素质和服务水平提出了很高的要求。
经营者除了提高销售人员的基本接人待物和销售技巧外应联合商品的生产企业对销售人员进行专业知识的培训。
客户看出销售人员的专业素质后自然会增强信任感商品的交叉销售也就顺其自然了。