第六章连锁企业战略管理

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企业战略管理第六章

1、霍福尔研究：（1）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品（产品开
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略）（2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究：（1）发展战略 54.4%；组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%；防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节发展战略
第三节发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重自行车以及轻型汽车等。
第三节发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑白精和黄金搭档等。
第三节发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。
第三节发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。（1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。

企业战略管理案例分析第6章

第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。

教学目标2：理解什么是多元化战略。

教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。

二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。

虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。

汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。

在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。

案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。

教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。

二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。

企业战略管理第六、七章及其他章节

第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。

4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。

2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。

即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。

企业战略管理第六章战略选择、评估和规划

cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己、的市场份额。的市场份额。进攻方式：进攻方式：（1）正面进攻）（2）侧翼进攻）一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求（3）绕道进攻）一是通过多元化经营无关联产品二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度分销网/促销效率生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织营业年限获利能力最低市值股权分散至少 2 年的活跃业务记录没有最低盈利要求无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元（1）市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元；（2）市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准）；（3）上市时公众股东至少须有 100 名。（1）涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外；（2）可按香港公认会计原则或国际会计准则编制至少须有两名执行董事经常居于香港（1）管理层股东于上市后一年内不得出售持股，若持股比例<1%，则禁售期可缩短为 6 个月；（2）高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股（1）须公布季报、半年报及年报；（2）每半年须将业务目标与实际进展作比较

第六章战略管理的分析方法

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。
SW优势与劣势分析（内部环境分析）
产品的质量 ……
产品线的宽度
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。
服务态度
提高公司盈利性
产品价格
需要注意的是一定要从消费者的
角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从
悲观
大
小
S O
大
W T
小
WO对策
最小与最大对策，即着重苦乐考虑弱点因素和机会因素，参半目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大最小与最大对策，即着重苦乐考虑优势因素和威胁因素，参半目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。最大与最大对策，即着重理想考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
•教育水平
•消费
•成本
OT机会与威胁分析方法：波特五力模型
行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的供应商地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？
替代者
本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系
竞争者
客户
新进入者
进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

第六章-战略控制(完整版)

第六章战略控制本章考情分析本章属于次重点章。

本章重点掌握的内容包括：（1）战略失效、战略控制及其相关内容；（2）经营业绩衡量的相关内容；（3）预算与预算控制；（4）企业业绩衡量指标；（5）平衡计分卡相关内容；（6）战略变革的有关内容。

本章的考试题型主要为客观题和简答题，近3年平均分值约5分。

2012年考试主要关注战略控制、经营业绩衡量、预算与预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡和战略变革等部分。

年份2009年2010年2011年题型单项选择题1题1分1题1分多项选择题2题3分简答题0.5题2.5分0.3题2分综合题0.17题5分合计 2.5题5.5分 1.47题8分1题1分本章基本结构框架第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制（★★）（一）战略失效1．战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

2．导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

3．战略失效的类型早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。

偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。

晚期失效晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。

【相关链接】战略失效按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。

把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”（如下图），所以，一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，能否根据现实情况做相应的调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。

企业战略管理课程：第六章扩张战略

企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包（outsourcing）解决。
典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。
第六章扩张战略
3、多元化战略（多样化、多角化）多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化战略类型集中多元经营战略（concentric diversification）横向多元经营战略（horizontal diversification）混合多元经营战略（conglomerate diversification）安索夫矩阵
第六章扩张战略
并购战略要点明确并购目的产业分析审慎选择目标公司做好尽职调查（Due Diligence）正确估计自身实力依法合规操作妥善处理各种关系
第六章扩张战略
并购后的整合有形整合经营战略整合人力资源整合组织与制度整合资产债务整合财务整合等无形整合文化整合
垂直一体化战略的劣势需克服移动壁垒的成本资本投资需求降低改换或转换的灵活性存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力增加经营杠杆弱化激励
第六章扩张战略
解体战略（Deintegration）
解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。
第六章扩张战略
横向多元经营战略横向多元经营（horizontal diversification），是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。

企业战略管理第6章

• 各个行业性经营单位存在资源共享、相互协调的关系，基本上不是独立经营的；
70-95%的收入来自某一个业务
不到70%的收入来自主业业务,所有业务共享产品\技术\渠道等不到70%的收入来自主导业务,业务之间的关联是有限的不到70%的收入来自主业,业务之间没有实质性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构组织结构管理机制控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元共享多元化发展战共享多元化战略略（前项）化战略
行业1 市场增长潜力
行业2
行业3
新星问号金牛瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资源则必须通过长时间积累才能获得并提升；

企业战略管理新第6章

以产权为基础对下属公司（利润中心）的战略和绩效施加影响。
通过加强下属公司的联系创造价值，主要来源于内部交易成本的降低。
基于规模和范围经济，为其下属行业性经营单位提供一些职能或后勤服务。
基于规模和范围经济，总部掌握、培养一些可共享的资源和能力，并在各子公司之间传递。
通过行业的进入和退出来实现对组合的调整。如低成本收购；风险投资；重新定义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失和总部运行的成本整体或者组合效益最大化
净价值最大化增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益最大的组合类型
选择匹配的组合管理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司

第六章战略管理

（五）卖方的议价能力

产品标准化的程度供应商所供货的行业是否是其大客户供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例转换成本前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。

核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生

通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？

第六章公司层战略《战略管理》

完全一体化内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒确保供给和需求削弱供应商或顾客的价格谈判能力促进专用资产投资提高产品品质改善作业调度进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略水平多元化战略垂直多元化战略整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限以下三方面因素可能会导致多元化战略失效：（1）企业环境或产业环境的变化（2）错误的多元化理由（3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括：（1）削减成本（2）提高产品差异化（3）复制商业模式（4）减少产业内部的竞争（5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分

《管理学》第六章战略管理

管理学
一、战略的构成要素
产品与市场范围增长向量竞争优势协同效应
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管理学
二、战略管理的层次
总体战略经营单位战略职能部门战略
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管理学
总体战略
总体战略或称公司战略，是企业的战略总纲，企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
总体战略的对象是企业整体。
2017
第六章战略管理
第一节第二节第三节第四节
战略管理概述战略管理的构成要素和层次战略管理过程企业战略的选择
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管理学
第一节战略管理概述
一、战略管理的概念二、战略管理的特点三、战略管理的原则
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管理学
一、战略管理的概念
企业战略是企业面对激烈竞争和严峻挑战的环境，为了长期生存和不断发展，根据内部资源条件和环境的变化，对企业生存发展的目标及其达成途径和手段作出长远性、全局性和纲领性的谋划和决策。
管理学
三、多元化战略
正相关多元化：同心多元化；水平多元化负相关多元化不相关多元化
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管理学
正相关多元化
同心多元化战略又称为基于核心能力的多元化发展战略。顾名思义，它是指企业的所有多元化领域都是建立在企业的核心能力之上的，以其核心能力为圆心向外辐射发展。
水平多元化战略主要是指从事与主导产业或企业的核心竞争力相关或相似的业务的生产与经营。
五、战略联盟六、电子商务七、虚拟经营八、企业核心竞争力
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管理学
一、竞争战略
总成本领先战略差异化战略集中化战略
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管理学
总成本领先战略

第六章_战略管理

波特的五种竞争力模型
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二、战略管理过程

3. 内部分析
内部分析主要是分析组织的资源和能力：

资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。资源：指组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产---金融资产、有形资产、人力资本和无形资产。核心竞争力：组织最主要的价值创造能力。优势(Strength) ：组织擅长的活动或者专有的资源。劣势(Weakness) ：组织不擅长的活动或非专有的资源。强文化和弱文化会对战略产生不同程度的影响。支持公司战略的文化就是与战略相适应的文化。研究表明，声誉对绩效有正面影响。
念，明显地区别于战术的局部性特点。毛泽东同志1936年在“中国革命
战争的战略问题”一文中精辟地阐述了战略及其与战术的关系，指出 “凡带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局
性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律，是
战役学和战术学的任务。”

在西方，“战略”(Strategy) 该词义为“统帅”、“指挥官”，也意味
第七章战略管理
一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、组织战略的类型四、当今环境下的战略管理
背景知识

“战略”一词最早源于战争或军事领域，意指对战争的谋划。我国军事家孙武所著“兵学圣典”的《孙子兵法》虽没有用“战略”二字来命名，但含有丰富的战略思想。后来出现一系列用“战略”命名的专著，使军事战略的内涵不断丰富和扩大，形成了战略是对战争全局性的谋划的概
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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二、战略管理过程

使命陈述实例
使命陈述创移动通讯世界，做信息社会栋梁。为人类的幸福和发展做出技术贡献。帮助杰出的公司和政府更为成功。体验竞争、获胜和击败对手的感觉。让人们快乐。体验发展技术造福大众的快乐。

现代企业战略管理分析

第六章企业战略管理第一节概述一、企业战略的概念(一)企业战略理论发展简况“战略”一词起源于军事作战领域。

毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。

研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。

研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。

”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。

然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。

“(《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页)随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。

作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。

美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。

美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。

总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。

(二)企业战略的定义企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。

第六章战略管理(老教材) 2

第六章战略管理练习题六一、单项选择题1.企业战略一词最初是由( D )在《战略与结构》书中所提出的。

A.安德鲁斯B.安索夫C.明茨伯格D.钱徳勒2.迈克尔·波特认为企业战略的核心是( B )。

A.获取产业优势B.获取竞争优势C.获取共同经营主线D.拟订方案,并选定方案3.战略管理对于组织有着重要意义,战略管理的首要内容应是( B )。

A.战略分析B.确定企业使命C.实施战略D.控制战略4.( C)模型被广泛应用于产业环境的分析。

A.SWOT分析B.PEST分析C.迈克尔·波特五种力量分析D.PESTIN分析6.战略作为组织发展的长期谋划,不同于组织的长期计划,这是因为战略具有( A )的特征。

A.全局性B.长远性C.风险性D.系统性7.( B )是战略最最根本的特征。

A.长远性B.全局性C.纲领性D.竞争性8.战略的制定是一项非常复杂的（A）。

A.决策活动B.计划活动C.领导活动D.组织活动9.( C )为组织进行战略分析界定了范围。

A.环境分析B.确定竞争优势C.确定组织使命D.确定增长向量10.(B )模型被广泛应用于宏观环境分析。

A.SWOT分析B.PEST分析C.迈克尔•波特五种力量分析D.竞争对手分析11.产业环境是企业所面临的（A）影响因素。

A.直接环境B.间接环境C.特殊环境D.一般环境12.( D )将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。

A.现行战略B.自我假设C.潜在进入者D.潜在能力13.企业实行稳定型战略的前提条件是( B )。

A.企业今后的战略是有价值的B.企业过去的战略是成功的C.企业对过去的经营战略表示满意D.企业现在的战略能够推动企业的发展14.某企业在某产品成功推向女性市场之后,又先后将与该产品相关的系列产品推向市场。

该企业所采取的这种战略被称为(D )。

A.市场扩展战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.产品开发战略15.海尔集团为了扩大其彩电生产规模,整体收购了合肥黄山电子集团,这种企业并购被称为( B )。

《企业战略管理》第6章价值链分析

（一）主体活动企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。（1）原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。（2）生产加工是指将投入转换成最终产品的活动。（3）成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动。（4）市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动。（5）售后服ห้องสมุดไป่ตู้是指与为保持或提高产品价值有关的活动。
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。
项管理活动。（4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章价值链分析