绩效考核管理系统11.27

第四章绩效考核管理系统一、绩效考核目的：1、实现客户价值。

2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。

3、引导员工行为，促进员工成长，实现共赢。

4、改善经营环境。

5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。

二、绩效考核原则：1、差别性原则：企业优势资源向优秀团队倾斜，以结果区分优秀、合格、不合格表现。

2、严肃客观性原则：以完全真实的实际结果衡量体现员工价值，每个数据体现都有依据与可查来源，符合规定要求，无弄虚作假与人为随意调整现象。

3、平等认同的合理性原则：标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据与可行性措施，通过努力可以实现，被考核人能平等认同。

不能被平等认同的目标标准都是无效目标标准。

4、一致性原则：岗位目标、任务考核指标与部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。

5、绩效考核设计原则：5.1、围绕企业目标达成设计：企业需要什么，考核什么。

5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。

5.3、帮助员工设计实现梦想的方法与步骤，精确计算所得。

5.4、公平公正衡量每位员工对企业的贡献。

5.5、将企业利益与个人利益紧密挂钩：管理岗位必须与企业年度、季度战略目标挂钩，与部门任务挂钩，与部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，与职务任免、晋升、薪酬调整挂钩，与服务年限挂钩，与退出机制挂钩。

6、实施结果体现原则：绩效考核实施结果，必须确保10%员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10%员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）。

7、及时兑现原则：绩效考核必须与奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理，赢得认同，并且要具备较长期的稳定性，不得朝令夕改。

否则，将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。

8、及时反馈原则：绩效指标定位与绩效结果必须与被考评人进行面谈。

9、简单实效性原则：从多维性全面性角度，从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求，指标少，易衡量、易操作，简单实用有效。

三、绩效考核依据：1、绩效考核指标梳理依据：指标来源基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。

2、绩效考核指标定位依据：指标标准定位支撑依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。

3、绩效考核结果体现依据：3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）3.2、财务提供的关键性指标数据（财务提供数据，上级评分）3.3、计划任务达成评价（经上级审核确定的月度、季度工作任务计划，对照个人实际表现结果说明，上级评分）3.4、职责履行评分（依据个人职责表现存在问题，选择最严重的1-3个项目，定位评分标准，依据现实表现结果说明，上级评分）4、绩效奖惩标准定位依据：依据薪酬体系绩效标准、考核指标直接效益、关键性指标要求、任务达标要求等，定位上限与下限标准，高于上限，以评估价值定位奖励比例或标准额度，低于下限，定位个人绩效额度比例与降职、降薪标准。

四、绩效考核管理系统建设流程与相关说明：●流程说明：1、绩效考核系统设计前提：1.1、依据战略管理要求，设计定位公司战略目标。

1.2、依据公司战略目标，定位运营流程与财务核算体系，依此设计配套的组织架构、划分部门职能。

1.3、依据部门职能，分解公司战略目标，定位部门目标、划分分支机构目标、岗位目标，依此定岗定编。

1.4、依据岗位目标要求，制定可行性方案、任务指标进度时限要求、措施、相关问题应对处理办法，明确定位每个时间段工作任务标准。

1.5、依据各项目标，分解部门、岗位任务指标，定位岗位事项、事项目标、达成事项目标的控制点与管控标准，完成岗位分析评估，梳理关键性考核指标与日常工作事项达标指标，构建考核指标库。

1.6、依据目标导向流程，以逻辑关系评估组织中各项指标的关联性与可能存在的漏洞问题，绘制战略目标支撑管理结构图，确保战略目标到岗位目标、岗位任务指标的一致性、可行性。

2、绩效考核实施方案设计：2.1、绩效考核分类（具体分类详见实施方案）。

2.2、确定每项考核指标的考核周期：年度、季度、月度2.3、划分每项考核指标的考核标准：分为三档，即愿望目标、常规目标、基础目标。

2.4、定位考核权重：2.5、定位被考核岗位考核指标的考核负责岗位、关联考核岗位、核准岗位2.6、确定考核方式：采用整体目标达成的系数均衡法、团队组别排序的强制排序法、岗位考核的平衡计分法。

2.7、设计考核指标量化模板，定位指标量化标准、评分标准、权重、考核人。

所有考核指标以量化、质化体现。

考核模板经试行调整后固定，依据每月需要调整指标、考核标准的量化、质化数据。

3、绩效考核实施管控：3.1、制定目标考评责任承诺书或月度考核标准，初步设计定位考核指标标准与对应的奖惩标准。

3.2、进行绩效指标定位面谈，赢得被考核人充分理解、认同。

3.3、协同被考核人解决达成各项考核指标存在的问题。

3.4、被考核人承诺考核指标中的目标责任，签字确认。

经签字确认后的指标标准，除整体目标的构成条件出现严重偏差可调整年度指标标准外，当下执行的季度、月度指标，不得调整变更。

3.5、定位考核指标在执行过程中的管控点，确定信息反馈标准要求与处理流程。

3.6、被考核人收集汇总沉淀考核指标相关数据与证明资料，在考核周期结束后，自评体现。

3.7、考核负责人、关联人评分，依据被考核人的证明资料、数据，对照现实情况，进行核实评分与说明。

3.8、绩效评估须有数据来源，有具体操作流程与时限要求。

4、绩效考核结果兑现处理：4.1、绩效考核结果出来后，必须给被考核人确认4.2、绩效考核审核、核算、审批必须完全按照规定流程标准执行。

4.3、绩效考核结果确定后，考评负责人必须要对考核结果分析，找出被考核人的优势与存在的根源问题，与被考核人进行绩效面谈，肯定成绩，指出问题，指导如何解决问题，并提出解决问题的执行要求，让被考核人明白问题根源，并承诺改进，接收监督。

4.4、通过绩效结果分析，找出影响目标达成的因素。

属于被考核人的执行因素或其职权范围内能予以解决的事项，在下阶段，将这些问题定位为被考核人的考核指标；属于外部环境因素，按照制度规定要求，着手改善环境或提出调整战略目标、部门目标的调整方案。

五、战略绩效管理体系建设与战略目标管理考核一）、企业战略根源：1、企业愿景深化的企业远景战略规划，以及与之匹配的企业使命，分解为企业长、中、短期、年度战略目标。

2、企业战略的核心源点：实现客户价值3、企业战略的实质：解决如何赚钱的问题4、企业战略实现的关键：组织系统建设落地5、企业战略执行落地的核心：责任体系建设落地。

二）企业战略设计制定原则1、价值导向原则：企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观，以企业组织行为的价值体现为核心。

2、流程导向原则：从远景战略规划目标到现实基础条件，具有清晰明确的流程，目标分解与责任管控落实、资源条件支撑，组织系统导入运行，促使企业战略与组织系统相匹配，能达到高度的一致性。

3、现实化原则：符合企业现实基础、内在条件；立足现有基础，定位适度战略目标，经目标方案分解融通，确实可行。

4、前瞻性原则：预测达成企业远景战略目标的增长率标准、达成增长率的支持条件、要素，评估未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，制定应对方案与策略，符合发展规律要求。

5、个性化原则：立足企业内外的经营环境，定位企业特色，形成自身独特模式。

6、组织参与原则：战略规划的制定，先初步设计远景战略目标、阶段性战略目标，交由组织系统分解，分部门研讨，引导全员参与，达到明确、融通、愿景目标导向的目的，树立共同愿景。

7、合理分配原则：明确价值链内外利益共同体的利益目标，短期利益与长远利益结合、个体利益、局部利益与整体利益兼顾，分配机制清晰明确，让各方利益体能明确清晰的计算其贡献价值与回报。

8、稳定性原则：企业战略目标定位需经全方位论证，确保稳定性、持久性、严肃性，非不可抗事件，已确定的战略基本不会出现频繁修改与调整的现象，也不因人事变动而否定。

三）企业年度战略目标定位依据：1、依据企业现实运营基础与存在根本性问题进行定位2、依据企业三年内的平均增长率定位3、依据企业三年内的投资回报率定位4、依据企业量本利平衡点定位5、依据企业远景战略规划目标定位6、依据企业过往三年中企业战略与企业组织匹配情况定位7、依据行业发展规律与外部环境变化规律定位8、依据客户价值需求与未来需求定位四）企业战略方案设计：1、企业战略目标分类：1.1、按战略阶段区分：远景战略目标、中期战略目标、近期战略目标、年度战略目标1.2、按执行结果区分：基础战略目标、常规战略目标、愿景战略目标1.3、按战略目标内容定位区分：1.3.1、财务指标：利润额度、利润率、总产量、销售额、年度增长率、投资回报率、成本控制率、超出量本利平衡点的利润超标率1.3.2、品牌指标：市场占有率、业内品牌知名度、客户满意度1.3.3、管理指标：战略目标达成率、战略任务指标达成率、管理成熟度（战略高、财务清、行政快、产品精、营销强）2、战略目标定位：2.1、远景、中期、近期战略目标：2.1.1、按照前面所述的战略依据要求，初步定位公司的近期、中期、远景战略目标，依据阶段目标分解战略目标达成的任务指标，组织各部门参与制定、论证战略目标可行性，依据论证结果调整定位。

切忌企业高层单方面定位企业战略目标（缺乏组织认同的战略是无效失败的战略）2.1.2、以上阶段性战略目标，只定位愿景战略目标，基础目标、常规目标依据阶段达成目标的基础，到实施时方可是设立定位。

2.1.3、愿景目标以销售额或利润额或总产量体现，匹配研发、销售、管理指标。

具体标准由公司组织落实定位，另以独立的战略规划方案体现。

2.2、年度战略目标：2.2.1、按照前面所述的战略依据要求，初步设定公司年度战略目标，分解支撑目标达成的各项匹配任务指标，组织各部门负责人参与制定、论证战略目标与各项任务指标的可行性，完成初步调整后，由各部门负责人组织部门人员参与制定、论证部门任务指标的可行性，制定相关职能部门汇总后，再次调整定位年度战略目标标准与匹配的任务指标标准。

2.2.2、年度战略目标标准与匹配的任务指标标准，分别设立基础目标、常规目标、愿景目标。

2.2.2.1、基础目标依据三年的平均数据进行定位。

2.2.2.2、常规目标依据三年的平均数据+三年的平均增长率+年度增加的投资回报率进行定位。

2.2.2.3、愿景目标为经各部门讨论确定的年度目标与相关任务指标标准。