广州本田汽车公司成本管理案例

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制造企业成本管理分析——以广州汽车集团股份有限公司为例财务会计管理专业

目录目录摘要 (2)Abstract (3)第一章绪论 (3)1.1研究背景及意义 (3)1.2国内外研究现状 (4)1.3研究内容及研究方法 (6)第二章成本管理的理论综述和方法 (7)2.1 相关概念 (7)2.2 理论综述 (8)2.3 成本管理的发展阶段 (8)2.4 成本管理方法的介绍 (11)2.5 制造企业成本管理的特点 (13)第三章广州汽车公司概况及问题分析 (13)3.1广州汽车公司基本情况简介 (13)3.2广州汽车公司组织结架 (14)3.3广州汽车公司成本管理行业现状 (15)3.4广州汽车公司成本管理存在的问题 (18)第四章广州汽车公司问题解决的对策 (19)第五章结论及展望 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要在我国经济不断发展，以及人们的生活水平获得大幅度提升的大背景下，其中最明显的一个体现就是私家车越来越多，汽车制造企业要想实现经济效益的最大化，就要对成本进行有效地控制，为人们的出行带来了方便，当然在一定程度上也促进了我国汽车制造企业的发展。

汽车制造业的竞争日益激烈，而成本就成了企业取得优胜的关键，所以这必须对其引起高度地重视，汽车制造企业中的成本管理，不仅关系到企业的经济效益，还对汽车的使用寿命和质量有着直接重要的联系，要想增强企业的市场竞争力，就要对制造企业成本控制措施进行不断的完善和改进。

本论文主要针对汽车制造企业成本管理的特点企业在成本管理存在的问题以及成本管理的措施进行了分析。

关键词：制造企业成本管理AbstractWith the continuous development of our country economy, people's living level is becoming more and more, the main embodiment of the number of private cars is gradually increasing, automobile manufacturing enterprises to realize the maximization of economic benefit, is to effectively control of cost, brought convenience for people's travel, of course, to a certain extent, also promoted the development of China's automobile manufacturing enterprises. Car manufacturing industry increasingly fierce competition, and cost is becoming the key of enterprise achieve superior, so it must be caused highly attention, in the automobile manufacturing enterprise cost management, not only relates to the economic benefits of enterprises, also for the lifetime of the car and quality has a direct important link, to enhance the market competitiveness of enterprises, to manufacturing enterprise cost control measures to constantly improve and improve. This paper mainly aimed at the characteristics of automobile manufacturing enterprises cost management enterprises in the cost management of the existing problems and cost management measures were analyzed.Key words: ,Manufacturing enterprises；Cost management第一章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景成本管理是现代企业管理的一个非常重要组成部分。

中国报告网-公司成本管理案例分析—丰田成本管理问题分析

公司成本管理案例分析—丰田成本管理问题分析导读：从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。

首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞；2010年10月21日，丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全；2009年8月，广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆；2012年10月10日，丰田向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回6款共约46万辆小型汽车，包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止的最高纪录……近年来，丰田一次次的“召回门”暴露出丰田汽车的质量控制出现了严重的问题，而质量往往和成本是紧密关联的。

由此可以推测，丰田在成本管理上出现了问题，从而导致质量不过关。

从上文看，丰田的成本管理模式为其成功做出了巨大的贡献，为什么质量问题偏偏在近年来凸显出来？实际上，是丰田的经营战略出现了偏差。

随着世界各国逐渐走出经济危机的阴霾，汽车制造行业的竞争日益激烈：德法汽车的持续稳健，韩国现代的逐渐崛起，美国通用的卷土重来，中国本土汽车行情蒸蒸日上，使得丰田面临前所未有的复杂局面。

而在这种需要根据外部环境做出积极调整的时候，丰田非但没有建立有效战略应对，反而连其引以为傲的成本战略也“变了味”。

丰田变得日益急功近利，为了进一步扩大市场份额，获取更多的利润，丰田加速扩张，并试图对成本进行进一步的压缩，使得原来以维持产品长期收益和竞争力的成本管理目标逐渐转变为单纯降低成本以提高短期效益的目的，这就成为了导致丰田产品质量问题频发的根本原因。

从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。

日本汽车企业成本管理模式

日本汽车企业成本管理模式日本汽车企业成本管理模式的核心和精华是成本企划。

成本企划用一句通俗的话来说就是在新产品设计之前，依据市场的需求和相关条件制定目标成本，并在开发过程中通过各项管理活动来保证目标成本达成。

成本企划体现了一种新的管理思想，即成本掌握不是始于生产，而是始于新产品企划阶段。

一、成本企划与传统的成本管理的区分成本企划起源于20 世纪60 年月初期日本丰田汽车公司的新产品开发和产品更新换代之中。

然而，这种管理模式真正成为日本企业战胜竞争对手、获取利润的手段，是在1973 年第一次世界石油危机之后。

石油危机使世界发达国家受到重创，而日本因为采用了成本企划的管理模式，解决了当时传统成本管理无法解决的成本骤升的问题，以物美价廉的产品占据市场，成为市场竞争的成功者。

之后，以汽车工业为先导，成本企划在日本很多行业中得以推广、发展，成为日本产品占据世界各大市场的有力手段之一。

成本企划与传统的成本管理的区分在于：传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本掌握，即一个新产品，首先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。

而成本企划则突出的是，在一个产品设计生产过程中，对其成本在源头上的掌握。

在制定新产品战略时，就要依据市场需求，设定新产品的目标成本，然后，在产品的企划阶段进行各项成本（如零件成本、制造成本等）的分析，排解各种铺张成本的因素，将成本铺张毁灭在产品萌芽阶段。

比如，为了降低制造成本，在企划阶段就预设出日后批量生产过程中的各项条件，对生产的全过程预先进行透彻的分析，使企划阶段估计的制造成本基本就等同于日后制造现场的实际成本。

这就等于在产品企划时就保证了批量生产成本目标实现的可能性。

二、成本企划的过程在日本汽车公司一般都设有各类企划室，这些企划室围围着公司的经营理念，分别从事事业战略、技術战略、环境安全战略、企业形象战略和地域战略等方面的研究，并广泛收集世界相关产品的市场情报信息，认真分析市场需求，在此基础上确定出新的产品战略。

精准成本核算分析与控制

精准成本核算分析与控制
1.1.4 质量成本的构成(2)
根据国家标准GB/T13339-91 n 预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改
进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。 n 鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人
员工资及福利、检验设备维修折旧费。 n 内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、
2.1.1 传统成本管理的基础
•成本管理
•财务会计
•管理会计
•基石：会计标准
精准成本核算分析与控制
2.1.2 会计标准的局限性–概括
n 国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；
n 会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。
精准成本核算分析与控制
1.1.4 质量成本的构成(1)
质量成本包括： n 预防成本
用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 n 鉴定成本
评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 n 内部故障成本
产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 n 外部故障成本
产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。
精准成本核算分析与控制
2.1.2 会计标准的局限性–说明
n 损益表（Income Statement）
销售收入减：销售/制造/主营业务成本减：管理费用
销售费用财务费用 …… 税前利润减：所得税税后利润
XXX XXX XXX XXX XXX
…… XXX XXX XXX
精准成本核算分析与控制

面向JIT生产的汽车制造企业供货商关系管理_广州本田的应用个案研究

收稿日期:2006-12-06基金项目:国家自然科学基金项目(70271023,70672078)作者简介:陈志祥(1966-),男,广西陆川人,副教授,博士,主要研究方向为生产管理.文章编号:1006-3269(2007)01-0001-05面向JIT 生产的汽车制造企业供货商关系管理广州本田的应用个案研究陈志祥,周木亮(中山大学管理学院生产现代化管理研究室,广州510275)摘要: 通过对广州本田汽车厂与其零件供货商之间协作关系管理的JIT 管理模式应用的个案分析,归纳有关供货商关系管理在广州本田汽车制造厂应用中的有关经验与存在的问题,并探讨改善我国企业供货商合作关系管理的措施.关键词: 汽车工业;供货商关系;JIT 管理模式中图分类号: F 406 文献标识码: A汽车工业是目前我国工业领域增长速度最快的一个行业.由于汽车制造业的零部件供应关系复杂,供货商关系管理对于提高汽车制造企业的竞争力有重要意义.准时化模式(JIT)是丰田汽车公司几十年实践完善并得到世界公认的制造管理模式,在汽车制造企业广泛应用.供货商关系管理是JIT 管理模式中一个关键环节,是实现准时化生产的前提条件之一.近年来国内外学者对供应链中合作伙伴关系问题进行了大量的研究,而且不乏案例与实证研究[1-5].但是对于准时化生产模式下的供货商关系管理,特别是我国汽车工业生产中的供货商关系管理研究比较少[6],案例方面的研究更显缺乏.本文通过广州本田汽车公司的供货商协作关系管理的个案研究,探讨一些对我国制造企业具有借鉴意义的管理经验.1 广州本田的供货商管理体系1.1 JIT 生产模式广州本田从设立生产以来,就沿用了在日本和国外总装厂的模式,采取精简机构、以开发整车项目为主的专业化生产模式,实行精益生产方式(Lean productio n),在扩大生产规模的同时,外购零部件占相当大的比例.整车厂对零部件的需求依赖外部独立的零部件配套厂,同时,零部件配套厂的责任不再只停留在传统的来样或来图加工,还要承担起产品的设计开发、制造检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全套责任.制造商和供货商之间的关系是在汽车工业中成功实行JIT 的关键.据估计,买的原材料、零部件和服务的价值占汽车产品总成本的50%~80%,而且30%的质量问题及80%的产品交货期是由供货商引起的.本田公司采取准时制供货与电子看板供货的零部件配送模式.由于汽车制造业的柔性化要求不断增加,车型不断增加,生产节拍不断加快,零部件的品种越来越多,生产线旁无法满足单品种器具箱储备,通过采用JIT 准时制配送,通过取样点对整车数据下载分析,以准确的物料、准确的数量、准确的质量、准确的地点将零件按明确的顺序备货,按照装配车间工位元零件的准确节拍实现供货.通过网络计算机测试点到装配工位提前期,由外部反应时间和内部反应时间等因素来确定送货间隔期,以确保生产线的畅通无阻,该模式要求产品质量100%合格.电子看板供货模式采用条形码技术,条形码显示零件号、零件名称、工位单元、送货地、数量、供货厂家等信息,空器具箱作为要货标,巡线员将此信息输入计算机,各供货商仓库通过联网查询到要货记录,通过打印机打出要货指令,从要货时间起,2h 内将货物送到主机生产线旁.图1、图2分别为电子看板供货图与准时供货图.图1 电子看板供货图解图2 准时供货图解1.2 多层次的供货商结构广州本田的零部件企业在广州本田的带动下得到了较快的发展.从雅阁轿车系列的零部件配套生产企业来源看,30%的零部件进口,广州地区的零部件企业占30%,国内其它地区占40%.本田公司出售任何一辆汽车回收的资金75%~80%的费用必须用于配件采购.这一比例还不包括由于配件质量不合格或是供货商未及时送货造成重复性采购所需的费用.本田对供货商的采买方式主要有3种:#向一家供货商采买:供货商能满足客户提出的数量/种类/运送等全部要求;∃向2家供货商分配式采买:适用于战略性零部件,由于供货商无法按照数量/种类/运送的全部要求供货;%向2家供货商竞标采买:适用于非战略性零部件,使用传统的竞标方式压低价格.按照这种采买模式,本田缩小了供货商的供应基础,供货商的数量控制在有限的范围内.总装厂对供应基地的数量减少,导致直接或间接作为最紧密层的供货商数量不断减少.以前由众多供货商供应的细小零部件,现在改由部分最紧密供货商对其实施总成,与总装厂商发生直接联系.整合后该部件被直接送上装配线,装配成车,接口工作限度极大减少.根据零部件供货商在供应链中的影响力,可以把零部件供货商分为最紧密层供货商、次紧密层供货商以及松散层供货商.在供应链中,最紧密层供货商是整合系统、向总装厂商直接供货的供货商,或者尽管是间接供货商,却在技术上对总装厂商产生重大影响.次紧密层供货商向最紧密层供货商提供用于系统整合的零部件,或提供支持性服务,如金属抛光等相关服务等.为便于对供货商的调整和管理,本田要求少数资质好的供货商对其直接负责,选出少数&全面服务供货商∋,负责协同其它供货商按标准完成一种系统,如内饰件的总成.其它被淘汰的供货商就要到二、三线找自己的位置,为一线的供货商服务,从而成为间接的供货商.1.3 供货商管理BP计划在供应链环境下有效协调生产商与供货商的关系,是提高整体供应链运做效率与效能的关键.传统生产商采取&罗配兹(Lopez)∋法,对供货商提出苛刻的价格、配送等要求,供货商无法对等协商,只有满足顾客的成本要求才能签到合同.在这种方法下,供货商惟有建立消费范围多样化的生产商群体,这样在不能满足一个生产商需求而可能丢掉订单的情况下不会受到太大的影响.本田公司认为:供货商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供货商最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供货商建立长期合作伙伴关系.&BP计划∋是本田与零部件企业共同实施,旨在建立战略合作伙伴关系的重要工程.&BP计划∋,即最佳定位(Best position),最高生产力(Best produc tivity),最优产品(Best pro duct),最低价格(Best price),最佳伙伴(Best partners).最佳定位,即在全球市场占领最佳竞争位置.要使本田公司成为世界上最好的汽车生产商,首先必须要有世界上最好的供货商;最高生产力,即用更少的投人获得更多的产出(用每个工时的生产件数来衡量);最优产品,即拥有较高质量的产品是拥有竞争优势的关键,产量不能以质量为代价;最低价格,即零配件生产成本的下降来源于生产效率的提高;最佳伙伴,即共同努力建立一种长期伙伴关系有利于供求双方的发展.本田公司认为&最优产品+最高生产力=最低价格和最佳定位∋BP计划实施目的:本田公司要想保持竞争力,必须使其供货商的所有生产线健康、强大且具有竞争力;改善彼此工作伙伴关系;提高产品质量,对客户负责.通过BP计划的实施,广州本田在Q(质量)、C (成本)、D(发货)、M(管理)等方面与零部件供货商取得了很大发展.表1广州本田的供货商管理BP 计划.表1 广州本田的供货商管理BP计划项目内容实施人(W HO)1~3名零配件购买支持与开发同仁和2名或2名以上供货商同仁目的(WH AT)自发式,派出专门小组向本田公司的供货商传授持续性发展策略地点(W HERE)供货商生产设备现场时间(T IM E)计划可实施12个月以上,其中以最初的13周为重点,每周有2~3天在供货商现场,其后的9个月每月进行一次回访原因(WH Y)安于现状、不思进取必将使你在竞争中落伍方法(H OW)运用几条简单的策略2 广州本田供货商管理个案分析前面介绍了广州本田的供货商管理体系与特点,下面以广州本田与广州森六塑件有限公司的伙伴关系管理个案来进一步分析广州本田是如何开展供应商管理的,总结其经验.2.1 案例背景企业简介广州森六塑件有限公司位于广州经济技术开发区,公司于2001年11月5日批准设立,2003年1月6日竣工并投产.公司注册资本800万美元,项目总投资2000万美元.是日资独资企业.目前员工160多人,年产值1亿元,年利润2000万元.主要生产发动机盖、通风栅、前栅、车轮盖(塑料)、仪表部品、控制盘配件等.2.2 经验总结广州森六塑件有限公司与广州本田的战略伙伴关系管理主要体现在如下几个方面:(1)森六塑件公司与本田是基于长期、紧密合作伙伴关系为基础,两者已形成唇齿相依的合作关系.森六塑料在日本的母公司是本田的零部件供货商.广州森六投资广州的目的是为广州本田进行零部件的配套供应.目前公司客户只有广州本田,按照该公司说法,是日本本田要求日本森六随同到广州投资.两者的供应合作关系十分紧密,但与本田在资产上没有任何关系.可以说,森六是与本田紧紧捆绑在一起的合作伙伴.广州风神、广州日产等其它两家汽车总装厂都曾前来要求森六提供相关零部件的供应,但森六从产能设计上没有额外生产能力,同时,为保持与本田的长期合作关系,森六也不愿为其它整装厂提供同类零部件供应.(2)建立拉动式的准时生产体系,以满足总装厂的准时化供应要求.森六塑件的生产运做体系是力求快速、准确地满足客户需求,以适应客户需求的合理价格,生产和配送高精度、高品质产品,包括供货等一系列连贯系统,与总公司同步进行的一种生产活动.森六塑件的生产和开发流程如图3所示.该图在反映零部件供货商参与总装厂的设计、生产过程具有代表性.整个生产流程体现了需求拉动式的制造过程,同时,供货商从一开始就参与新机种的研发设计(包括规格设计),是与总装厂研发活动并行工作.在研发完成后,经过与总装厂在价格上的协商一致,森六可以迅速投入部件产品的开发、设计和生产试验,并最终付诸规模化生产.图3 广州森六塑件有限公的生产体系(3)保持精益供货商的优质服务水平.广州本田对供货商的奖励评定条件极为严格,采取每月评分点数,年终累计得分,根据总分决定授予奖牌.一般获得荣誉称号的零部件供应企业的数量很少.许多企业难以保证在质量、服务、物流配送等方面全年保持优秀的状态.3 广州本田供货商关系管理存在的问题与启示3.1 广州本田供货商关系管理中存在的问题尽管广州本田作为中国汽车制造企业的后起之秀,在供货商管理中吸取日本企业管理经验取得了较好的成功,但是仍存在一定问题.归纳起来,有如下几点:(1)JIT运作模式下供货商的库存压力.按照JIT供应方式要求,为实现零库存,要求零配件生产按其整车厂的生产节奏和生产需求量进行供货,由供货商或整车生产厂的供应部门实施&直送工位∋的JIT配送.在装上车以前零配件都是属于供货商的,从而最大限度降低生产企业的风险.由于地理空间的限制,零配件生产、供货商只好在生产商附近自建或者租用仓库.许多供货商采取在它们客户附近建立临时仓库以满足JIT的要求.但这只是将负担转嫁给供货商,而且成本会上升.供货商常常要维持很高的库存水平.整车生产厂要面对许多仓库,其配送管理的难度很大.整个供应链的效率不但没有提高,反而使配送效率和及时性大打折扣,削弱了整个供应链的竞争力.(2)汽车零部件企业与原料供应商之间,整装厂与零部件供应企业间存在的信息不对称状况,制约了供应链整体效率的提高.汽车零部件企业同其上游原料供应商及其下游客户(整车厂)之间分别存在着两类信息不对称.其一,汽车零部件企业同上游供货商之间,由于本田零部件供货商的原材料来源多为整装厂指定购买,零部件生产商选择的余地并不多,对上游供货商的企业信息掌握极为有限.不对称信息越多,零部件企业得到的负面效应越大.其二,在整车的设计制造、服务等方面零部件企业与下游客户尤其是整车企业之间也存在着信息不对称.零部件企业与下游客户之间若存在较多的信息不对称,就不可能快速满足客户的个性化需求,难以形成稳定的客户资源网络,难以实现零部件产品的价值.这两类信息不对称加大了零部件企业的采购成本、生产成本、销售成本、管理成本,这些种类成本的发生,弱化了零部件企业的价值链增值过程,从而阻碍了其核心竞争能力的提高.(3)日本封闭式的采购管理与本地化战略的发展矛盾将随着市场竞争的激烈使矛盾日益突显.日本汽车制造商的封闭型配套机制与厂家结成了长期合作的伙伴关系,有助于减少重新考察、检测等方面的成本开支,但是,这种捆绑机制也极大束缚了零部件生产商的做大做强.当整车市场利润丰厚时,尚能掩盖住零部件产业市场结构性缺陷,但当整车市场处于激烈竞争时期,先天性市场结构问题开始暴露无遗.无论是原材料采购、在制品程控,还是制成品的销售、流通和服务,中国汽车零部件企业都将难以形成大规模的成本优势,加上产品结构不合理,不少零部件企业生产能力严重过剩,大量资产闲置,固定成本增加;或因为一些企业,长期在某种利益集团的保护之下,成本居高不下,缺乏市场竞争力等.3.2 中国企业应用JIT管理模式的启示笔者认为,中国企业,特别是汽车工业要成功应用JIT管理模式,必须建立JIT环境下制造商和供应商之间的合作伙伴关系,为此,要重点抓以下几个方面的工作.(1)选择少而精的供货商,建立紧密战略合作伙伴关系.一般来说,供货商越少越有利于双方的合作.但是,企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的,因此不同的企业供货商的数目不同,企业应该根据自己的情况选择适当数量的供货商,建立供货商网络,并逐步减少供货商的数量,致力于和少数供货商建立战略伙伴关系.在日本,98%的JIT企业采用单一来源供应,而中国只有47%的企业采用单一来源供应.减少供货商数量有利于减少主机厂的采购管理费用,同时能提高供货商的市场份额,壮大供货商实力,增强市场竞争和抵御风险的能力;而供货商的强大反过来能更好地为主机厂服务,为主机厂赢得更大的市场份额提供强有力的支持.(2)建立供货商考核评价的科学指标体系.为了维护良好的供货商关系,整机厂应建立科学的供货商考核指标体系.建立供应商的准入关与淘汰制度.制造商选择供货商时有许多因素值得考虑;一是价格.连同供货商提供的各种折扣一起考虑;二是质量.公司可能愿意为较高质量付较多的钱;三是服务.选择供货商时,特别服务有时显得非常重要;四是位置.供货商所处位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的响应时间等都有影响.当地购买有助于发展地区经济,形成社区信誉;五是供货商存货政策.如果供货商的存货政策要求自己随时持有备件存货,将有助于设备突发故障的解决;六是柔性.供货商愿意及能够响应需求改变,接受设计改变等,应予以重点考虑.(3)建立对零部件供货商的激励评价机制.要保持长期的合作伙伴关系,对供货商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系.为此,要采用合理的供货商评价方法和手段对供货商进行审核和认证.要实施供货商的激励机制,就必须对供货商的业绩进行评价,使供货商不断改进.通过评价,把结果反馈给供货商,和供货商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进.供货商认证是一个细致考察供货商政策及能力的过程,这在制造商寻求建立长期供货商关系时显得尤其关键.使用那些已经认证的供货商可使买方消除大半或全部的检查、测试商品交付工作.(4)加强与上下游伙伴之间的沟通与协调,建立供货商和客户间的信息交流与共享机制.为加强供货商与制造商的信息交流,可以从如下几个方面入手:一是供货商与制造商之间经常进行有关成本、计划、质量等一般商业信息沟通与交流,保持信息的一致性和准确性;二是供货商和制造商经常互访;三是使用IT技术进行快速的数据传输;四是在供应商与制造商之间建立一种基于团队的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程遇到的有关问题.(5)构建&零部件企业的供应商()零部件企业()整车厂∋的战略联盟,加强上下游企业的相互配合,整合供应链.目前在汽车行业,整车厂是供应链的龙头,各零部件企业及其供应商很大程度依赖于汽车整车厂的发展而发展,因此应以整车厂为龙头建立供货战略联盟,加强上下游企业的配合,整合供应链.因为只有供应链整体上下游的各环节都能够准时化同步运作时,下游整车厂才能做到生产准时化,快速响应市场需求,否则,由于需求变异加速放大原理,即&牛鞭效应∋的存在,导致供应链结构化效率低下,最终导致整体供应链竞争力下降.4 结语JIT管理模式是一种世界级制造管理模式,其精髓在于减少浪费,永无休止地改善,在实施准时化生产中供货商关系管理是一个重要环节.本文介绍了广州本田汽车公司的供货商关系管理做法,剖析了目前管理实践中存在的问题,归纳了对于我国其他制造企业有借鉴意义的经验启示,探讨了改善我国制造企业供货商关系管理的策略.参考文献:[1] 陈志祥,马士华.供应链中的企业合作关系[J].南开管理评论,2001,4(2):56-59.[2] 陈志祥.供应链管理中的供需合作关系研究[J].武汉理工大学学报,2004,26(5):139-146.[3] buz zell R D,Ortmeler G.Channel partn ers hips streamlin e distribution[J].Sloan M anagement Review,1995,(1):85-96.[4] 刘丽文.企业供需链中的合作伙伴关系问题[J].计算机集成制造系统,2001,7(8):27-32.[5] vokurka R J.Supply ch ain partn ers hip:a case study[J].Production and inventor y management,1998,(1):30-35.[6] 谌述勇,陈荣秋.论JIT环境下制造商与供货商之间的关系-中国汽车工业中的JIT采购与供应[J].管理工程学报,1998, 12(3):46-52.Supplier Relationships Management JITProduction Orientated in AutomobileManufacturing IndustryCase Study of Guangzhou HongdaAutomobile C ompanyCH EN Zhi x iang,ZH OU Mu liang(Schoo l o f Business,Sun Yar seng U niversit y,G uang zhou510275,China)Abstract:Automo bile manufacturing industry is o ne in dustr y having complicat ed supply chain;supplier relationship management is v er y impo rtant for increasing o per atio nal competitive capabilit y in mar ketplace.T hroug h t he case study in G uangzhou H onda,this paper summar izes the ex pe rience,lesso ns,and ex isting pr oblem of JIT management mode in supplier r elationships management in Guangzhou H onda A utomobile M anufactur ing Company.U seful sug gests for impr ov ing supplier relationships of Chinese enter prise are discussed.Key words:automo bile industr y;supplier r elationship; JIT management mode。

举例说明本田公司员工避免浪费,合理利用资源案例

举例说明本田公司员工避免浪费,合理利用资源案例
广汽本田——节能减排先锋
广汽在汽车制造过程中需要水、电、液化石油气等能源，在生产过程中，也会产生废水、废气，如果处理不当，将对环境造成影响。

因此，在生产过程中，就需要在、环保方面实施有效的措施，推行循环经济管理模式。

这不仅有利于企业的可持续发展，也是企业社会责任的一种体现。

广汽自成立伊始，以成为社会期待存在的企业为目标，对、方面给予了高度的关注，围绕资源的有效利用开展一系列的活动，努力创建成技术含量高、能耗低的“绿色工厂”。

随着企业在、方面做法的日益成熟，广汽还将其形成一套内部管理体系，使得活动推进更系统、更规范，也更有保障。

本质上的、的工厂
广汽的增城工厂在建设时将节约能源、降低排放作为重要的目标。

广汽增城工厂不仅实现了中国行业中第一个“废水零排放”的工厂，将生产对环境的影响降到最低，还是“本质上的工厂”。

广汽增城工厂在规划时就充分考虑了能源集约化建设。

增城工厂的能源动力站房集中在厂区的中东部，靠近各车间的负荷中心。

在工厂布局中，综合动力站房与公司最大的能耗车间——涂装相邻。

能源动力统一集中供应，在能源节约方面起到了重要作用。

在规划厂房建设时，增城工厂也充分考虑到的因素。

增城工厂的厂房建筑采用了设计，在屋顶和墙板设置了隔热层，提高了厂房的隔热性能；厂房也充分考虑了自然采光，在白天时采用自然光照明，减少了室内照明用电；综合办公楼采用双层玻璃中空隔热设计，减少了热传导，降低了空调的冷量损失，节约用电。

汽车制造企业质量成本控制分析——以本田公司为例

一、质量成本控制内涵及控制原理质量一词在产品生产中可表示多种含义，诸如：高品质，商品和服务应遵循客户消费偏好；低差异，商品出现故障比率低，而可信赖度高；多选择，给顾客更多选择空间；满足用户期望，用户对产品有多种预期，包括供货时间、停工期、产品特点及售后服务，满足顾客期望程度是产品质量的重要标志。

如何衡量质量优劣，或者说如何辨识质量改进，成本会计系统中使用质量成本对质量和其改进进行评价。

有学者指出：一家企业如果将因低质量而造成的成本减少二分之一，那么由此将带来超过销售翻倍的收益。

质量成本概念由美国质量管理专家J.M.Juran 最早提出，其第一次将企业中质量预防和鉴定活动费用与产品质量不合要求所引起的损失一并考虑，形成质量成本报告，作为企业质量决策的重要依据。

传统质量成本控制目的在于使总质量成本最小，质量成本控制就是基于这一点而展开的质量控制计量方法。

从质量成本含义来看，质量成本分为两类，质量控制成本与质量失控成本。

质量成本包括四种类型：预防成本、鉴定成本、内部差错成本和外部差错成本。

其中前两者属于质量控制成本，后两者属于质量失控成本。

质量成本控制原理是：从传统质量成本目标出发，实现总质量成本最小化的前提是质量控制成本与质量失控成本存在相互抵减关系。

从图1可以看出，一个有效的质量控制系统往往意味着较高的质量控制成本和较低的质量失控成本，从理论上说两者存在一个最优均衡点E ，在均衡点E 上，新的质量控制措施使质量失控成本下降幅度正好与采取该措施引发的成本相等，这时总的质量成本最低。

实践中，质量成本控制目标就是要不断逼近均衡汽车制造企业质量成本控制分析———以本田公司为例严锐（铜陵化学工业集团有限公司，安徽铜陵244001）摘要：21世纪以来，汽车制造业迎来了蓬勃发展时期，但就在汽车制造企业不断扩大市场份额时，缺陷汽车产品召回越来越频繁，2009年丰田“召回门”事件为所有汽车制造企业敲响了警钟。

面对越来越频繁的召回，汽车制造企业都着力提升产品质量，但又带来产品成本的大幅上升，这就凸显出产品质量成本控制的重要性。

丰田汽车成本企划实施案例分析

丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。

在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。

本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。

丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。

为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。

丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。

具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。

这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。

丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。

具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。

这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。

丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。

具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。

这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。

丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。

丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。

技术创新是降低成本的重要手段。

丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。

供应链管理是成本控制的重要环节。

丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。

持续改进是降低成本的核心。

丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。

丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。

广汽本田供应商管理

平等：承认并尊重个人差异；对于有干劲的人,不论个人属性〔国籍、性别、
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企业背景
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供应商管理模式
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供应商开发步骤
供应商管理模式
一、优先选择日系企业.
日资供应商65% 欧美供应商20% 中国企业15%
原因：管理理念相似日本本田的供应商来到中国投资.
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• 二、与供应商建立长期稳定的合作关系 •
一、逐渐建立一种稳定可靠的关系二、有意识地引入竞争机制三、与供应商建立相互信任的关系四、让供应商早期参与新产品研发五、扶持和培育当地供应商
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企业背景
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供应商管理模式
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供应商开发步骤
供应商的开发
需求分析筛选供应商成立审批小组供应商现场考察确定预选供应商共同合作开发试做批量生产许可建立合作伙伴关系
需求分析
• 技术资料的分析 • 计划销售数 • 目标成本设定 • 零件采购成本预估 • 投产经费
寻找供应商
供应商来源
本部推荐采购部寻找供应商自荐
填写供应商调查表, 初步筛选供应商
成立评审小组
评审小组
采购部门
产品开发部
品管部门
门
供应商现场考察
• 评审指标
Q、C、D、D、M、E
因时代的发展要求,广汽本田不断创新,整体格局发展为今天产供销体系完善、发展方向明晰,具备独立自主研发能力和拥有自主品牌的汽车产业.
2005-20XX,连续六年荣获《21世纪》报系颁发的"中国最佳企业公民"称号.
企业文化——广本哲学
基本理念
尊重人
自立：不受常规限制,自由思维；根据自己的判断自主行动；对行动的结果和过程负责

案例1雅阁汽车一步到位的价格策略

案例1 雅阁汽车：一步到位的价格策略广州本田汽车有限公司在原广州标致废墟上建立起来的，成立于1998年7月1日，注册资本为11.6亿元人民币，由广州汽车集团和本田工业技研株式会社各出资50％建设而成。

建厂初期广州本田引进本田雅阁最新2.0升级系列轿车，生产目标为年产5万辆以上，起步阶段为年产3万辆。

生产车型为雅阁2.3VTi-E豪华型轿车、2.3VTi-L普通型轿车和2.0EXi 环保型轿车。

1999年3月26日，第一辆广州本田雅阁轿车下线，同年11月通过国家对广州本田雅阁轿车40％国产化的严格验收。

2000年2月28日，广州轿车项目通过年产三万辆的项目竣工验收。

2004年初广州本田已经达到了年产汽车24万辆的产能规模。

目前，广州本田生产和销售的车型有4款：雅阁、奥德赛、三厢飞度和两厢飞度。

对于中国市场来说，广州本田雅阁的价格策略也显得高人一筹，在产品长期供不应求的情况下施放“价格炸弹”反应了厂家的长远眼光。

2002年被人们称作是中国汽车年，在这一年里，中国汽车实现了一个历史性的飞跃——6465亿元的销售收入和431亿元的利润总额（同比增长分别达到30.8％和60.94％），使汽车产业首次超过电子产业成为拉动我国工业增长的第一动力。

国家计委产业司2003年1月份公布的数字表明，2002年全国汽车产销量超过300万辆，其中轿车产量为109万辆，销量为112.6万辆。

中国汽车业的暴利早已成了汽车行业内公开的秘密。

尤其是中高档车，利润率高得惊人。

根据德国一家行业内权威统计机构公布的数字，2002年中国主流整车制造商的效益好得惊人，平均利润超过22％，部分公司甚至达到了30％。

2002年1月1日起，轿车关税大幅度降低，排量在3.0升以下的轿车整车进口关税从70％降低到43.8％，3.0升以上的从80％降到50.7％。

关税下调后，进口车的价格由于种种原因并没有下降到预想的价格区间，广州本田门胁轰二总经理似乎早有预测。

刘双龙——广汽本田面向供货商关系管理的JIT生产方式

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二、JIT
汽车工业是目前我国工业领域增长速度最快的一个行业. 由于汽车制造业的零部件供应关系复杂 , 供货商关系管理对于提高汽车制造企业的竞争力有重要意义. 准时化模式 (JIT) 是丰田汽车公司几十年实践完善并得到世界公认的制造管理模式 ,在汽车制造企业广泛应用. 供货商关系管理是 JIT 管理模式中一个关键环节 ,是实现准时化生产的前提条件之一.通过对广州本田汽车公司的供货商协作关系管理的个案研究 ,探讨一些对我国制造企业具有借鉴意义的管理经验.
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2.4 JIT方式的目标
质量目标：
废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
生产目标：
库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明；
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1.3社会评价
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采购成本分析

举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算累积生产到第4个产品时，平均单位产品所需生产时间？累积生产到第5个产品时，平均单位产品所需生产时间？方法一：y4=43*0.8*0.8=27.52 minutes 方法二：y4=43*（4（log0.8/log2) )=27.52 minutes y5=43*（5（log0.8/log2) )=25.6 minutes
指因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，即质量不合格成本。主要包括：
退货成本返工成本停机成本维修服务成本延误成本存储报废成本
整体采购成本（TC）：整体拥有成本（TCO）
整体采购成本又称为整体拥有成本：是指与设备、物料和服务的购买和（整个生命周期）使用相关的费用和成本。整体采购成本分析首先要确定和衡量所购项目的主要成本元素。
竞争导向定价法（ Competitive Bidding） Perceived by the Buyer）
竞争定价法（Pricing-based on Competitors’ Prices）
投标定价法（Tender-based Price ）
目标利润定价法
成本与收入盈亏平衡点 Break-Even Point
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价格 (PRICE) 的构成
利润 Profit 一般行政管理费用G&A
Direct Material 直接材料费用
价格 PRICE
总成本
Cost of Goods
Direct labor 直接人工费用

案例分析本田

本田公司资产管理规划书Just us团队目录中央财经大学目录序 (4)一、公司简介 (5)（一）公司概况 (6)1、基本信息 (6)2、企业文化 (6)2、管理模式 (7)（二）产品组合 (8)1、汽车 (8)2、摩托车 (9)3、通用产品 (10)（三）发展目标 (10)二、竞争分析 (10).外部环境分析 (10)（一）各主要汽车市场分析 (10)（二）波特五力模型分析 (15)(三)本田的竞争态势矩阵分析 (21)（四）本田汽车外部因素评价矩阵 (21).内部环境分析 (22)（五）SWOT分析 (23)四、公司目前资金状况分析 (26)（一）资产负债表分析 (26)1、资产结构分析 (26)2、营运资金管理效率分析 (29)3、偿债能力分析 (31)（二）现金流量表分析 (32)1、支付能力分析 (33)2、盈利能力分析 (33)3、创造现金的能力 (34)4、未来发展规模的潜力分析 (35)（三）利润表分析 (35)三、公司发展战略 (37)四、公司资金规划方案 (39)（一）固定资产 (39)（二）生产经营资产管理 (40)1、各地市场现状分析 (40)2、资金规划 (42)（三）投资管理 (43)1、投资现状分析 (43)2、投资目标 (44)3、投资方案 (44)（一）负债管理 (48)（二）摊销无形资产 (50)五、资产管理风险评估与控制 (50)（一）资产管理风险控制的重要性 (50)（二）资产管理风险评估与控制 (51)1、产业风险 (51)2、经营风险 (51)4、退休金费用支付风险 (52)5、本田对原材料和零部件供应商依赖性强 (52)6、机密信息的揭露对本田产生负面影响 (53)7、固定资产管理风险 (53)（三）资产管理风险控制目标 (53)六、总述 (53)附1：队员介绍 (54)附件2：调查问卷 (55)附件3：参考资料 (57)序在20世纪90年代，世界汽车产业经历了近10年的持续增长。

本田的供应链案例分析

浅析供应链合作伙伴的选择---广州本田在华的供应商选择策略合作伙伴的选择过程中，一般的通用性原则如下：1）核心能力原则即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的，从而避免重复投资。

2）总成本核算原则即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。

3）敏捷性原则供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。

4）风险最小化原则供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。

广州本田与供应商的协调与合作精益生产在汽车业中的成功应用已得到学术界和实务界的共识。

精益生产讲究持续改进，消除供应链中的“浪费”，制造环节的精益生产体系需要产品设计环节、采购环节、分销环节的配合，要把精益思想实施到整个供应链上，这就要求整车制造商与供应商进行充分的协调合作。

广州本田与其供应商在生产、采购等多个方面进行协调，保持深入的大规模的合作关系。

广州本田与供应商的协调与合作第一，零售、生产、供应密切合作的计划体系，基于协调的准时制生产（JIT）。

需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；生产与供应过程的协调应用采购计划与准时物流结合的方法。

本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密，小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货，这与本田公司在日本国内的准时供货体系基本相同。

第二，质量方面的协调。

广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。

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广州本田汽车公司成本管理案例
路漫漫其悠远 2020/4/5
广州本田汽车有限公司介绍
成立日期：1998/7/1 合资企业股份：广汽集团50%:本田技研50% 生产能力：年产240,000台员工：4100人
路漫漫其悠远
持续竞争力的获得
实行精益生产
最佳质量
最佳成本
持续竞争力
路漫漫其悠远
最佳质量的获得
客户成本是指产品从工厂出来后再投入多少市场营销费用后才能把产品买给顾客。
作业成本是中间成本，用ABM和BPR解决非增值作业的数量和控制其成本，按整个价值链考虑。
路漫漫其悠远
产品开发阶段的成本控制
整车装备配置（价值分析，VA）材料选择新的制造工艺制造工艺性辅助材料消耗
路漫漫其悠远
生产准备阶段的成本控制
零部件/原材料供应商的选择；设备选型：低耗高效、性价比、可靠性、使
用率；内部生产组织：核定标准工时、人员配置；构建可靠的供应体系：第二方质量保证能力
评审、合作伙伴、参与/指导；成本预算评审。
路漫漫其悠远
批量制造阶段的成本控制
合理的生产计划协调：无过剩、零库存合理人员配置：高的工时负荷率；高的生产负荷率组织：预维护、快修复、快
售后服务 1）售后服务预算/售后服务的快速反应； 2）操作说明指导/24小时维修服务； 3）有效的质量追溯/批组管理。
路漫漫其悠远
零部件/原材料标准成本直接人工标准成本间接费用标准成本
目标
成本法
质量成本
质量预防成本质量鉴定成本质量内部故障成本
TQM
质量外部故障成本
效率预防成本
IE
效率效率评审成本
LP
成本非正常效率损失成本
正常效率损失成本
客户成本市场营销费用
CRM
路作漫业漫成其悠本远非增值作业成本
ABM
最佳成本的获得：说明
质量特征Leabharlann 设计开发关键控制过程
生产准备
制造
性能
寿命
可靠性
安全性
制造安全性
使用经济性
外观
管理方法
路漫漫其悠远
设计评审验证
工艺验证零缺陷/源流保证/标准保证/持续改进
全面质量管理（TQM）
销售/售后标准保证
最佳成本的获得
主要成本对象
关键控制点
管理
产品研发生产准备制造过程销售/售后工具
产品生产成本
切换；在供应商处控制：接收不良率目标控制、快
速反应、有效的追溯/批组管理；全面质量管理：岗位/工序质量保证、快速反
应、 “不接受、不制造、不流出不良品”。
路漫漫其悠远
销售/售后阶段的成本控制
销售方面 1）市场调研/营销策划/营销费用和销售量在各地区的预算； 2）确定地区的销售弹性/市场推广/建立特约销售服务店/建立客户档案。
制造过程中的非正常效率损失成本包括：生产过剩、人员过剩、低效设备、低效生产线等。
制造过程中的正常效率损失成本是指非管理不善原因而导致的效率损失，包括放假停产、定单不足、正常停电所造成的浪费等。
销售过程中的非正常效率损失成本是指物流过程中的转仓、无效运输等。
售中过程可能出现质量问题的车，纳入质量内部故障成本。