黑石恒隆运营模式对比分析
上海新天地经营模式分析案例
上海新天地经营模式分析案例上海新天地是上海具有浓厚“海派”风格的都市旅游景点;它的前身是上海近代建筑的标志之一——破旧的上海石库门居住区;改造之后,上海新天地被创新地注入了诸多时尚的商业元素,变成了一个集餐饮、购物、娱乐等功能于一身的国际化休闲、文化、娱乐中心;上海的新天地目前已经成了一个具有国际知名度的聚会场所,并被纳入了上海旅游景点的清单中,还成了中国房地产区域改造的经典案例,它的成功经营模式长时间以来一直被国内房地产开发商们青睐,很多人都想将其成功模式进行“移植”：国内着名房地产商潘石屹,最近公开宣布打算将“建外SOHO商业街”建成北京的“上海新天地”；另一个北京的着名房地产开发商张宝全也有意参照上海新天地的模式规划自己将开发的社区；全国各地建设“上海新天地”热持续高温;可以这样说,上海新天地的运营模式已经成为国内房地产区域改造的标杆;定位上海新天地是一个“Mall”★上海新天地究竟是什幺,购物中心娱乐中心时尚中心旅游景观投资方香港瑞安集团董事长助理周永平说：“当初找银行贷款时,他们问,你们究竟是做什幺…去政府部门审批,也不知属于文化还是旅游;”在它越来越眩目的外表下,许多人对它已经无法辨别;其实,开发商认为,新天地就是一个Mall英文全称“shopping mall”;★在中国,Mall的概念越来越时髦,如果对目前的房地产做一个评价的话,Mall无疑是最热门的业态,因而受到开发商的追捧;Mall是商业竞争进入经济垄断、资本高度集中的综合产物,可以说是目前世界上最先进、最高级的商业形态,在国外已进入鼎盛时期;Mall在欧美的成功与这类项目高附加值的连带效应让投资商怦然心动,于是,Mall渐成为一种新的投资风向,受到投资者的追捧;★专家认为,中国的Mall市场只是刚刚起步,多种资本正在角力Mall市场,现状很混乱;业界流行一句话“Mall是个筐,什幺都往里装”,很多商家也在追逐这个时尚的概念,甚至连大型批发市场等非真正的Mall,也纷纷改名叫Mall;★什幺是Mall国内的一些学者认为：“Mall就是在毗邻的建筑群中或一个大建筑物中,由许多商店和餐馆组成的大型零售综合体”,与“Shopping Center”购物中心的区别是：规模大、功能多、商品和服务全;许多造Mall的企业有时候造的只是“Shopping Center”这并不是“Mall”本身的含义,“Mall”并不是要让消费者感觉“更大”,最主要的是要有鲜明的“定位”和独特的魅力;★另有一种观点认为,Mall就是Shopping Mall意为大型购物中心,是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所;它起源于欧美,伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生,是现代工业文明和商业文明的产物;“shopping mall”超级购物中心是世界上最为流行的商业业态,衡量其成功的标志,不是商场、车库的多少,而是人工湖、蹦极、攀岩之类的娱乐活动、树木、草坪、图书馆的数量;上海新天地应该说是这种意义上的Mall;★上海新天地在开发过程中,在开发的不同阶段,定位也发生了三个层次的深化;第一个阶段强调综合性,因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起;类似这类的时尚场所,当时比较有特色的是衡山路,但衡山路是很多不同的个体组成,没有一个整体的投资者和管理者,投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力;★进展到一定时候,又形成了第二阶段定位;投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点,希望来到上海的人,一定要来看看上海新天地,将上海新天地建成来上海必到之地;★最后阶段的定位是：投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点,里面会有很多的活动,很多人在上海新天地聚会,比如二十几年见面的朋友可以在这个地方聚会;就是这样层层深化的定位使得上海新天地成功地穿上了时尚文化炫目的外衣,抓住了人们的眼球,在Mall中脱颖而出;★曾在国外的Mall购过物的人士说,发达国家那些“巨无霸”之所以吸引人也得益于它的商品细分;上海新天地其实就是通过层层定位更加明确了目标消费群体,并通过招商进行了商品的细分;上海新天地成了全国时尚消费的“桥头堡”,不仅吸引了上海的小资一族和居住上海的外籍人士,还吸引了国内其它城市的时尚消费群;★专家认为：“超大面积、超大规模、复合形态的Mall不同于一般意义上的大型消费中心,也非仓储式购物超市;一般来说,一个Mall的有效商圈达200～300公里,它的形成还将带动人流、物流、信息流、资金流全面汇集,对一个区域的经济产生巨大的带动作用;”规模规模并不算大★上海新天地占地面积3万平方米,总建筑面积6万平方米,从规模来看并不算大;★目前中国的购物中心开发商偏爱巨型化开发,政府又没有相应的立法限制,甚至将购物中心的建设视为城市发展的形象工程、献礼工程,因此购物中心规划越来越大,“3万、5万小弟弟,50万、60万不稀奇”,众多开发商展开了亚洲第一Mall竞争;据分析报道,到2003年全国已有购物中心300多家,正在上马的面积超过10万平方米的就有200多家,号称亚洲和世界第一Mall的项目不断在媒体出现,有的建筑面积甚至接近了90万平方米;上海目前开始营运的Mall就有8家,最大的上海正大广场达24万平方米,而较小的友谊南方商城也高达10万平方米;★数据表明,西欧五国在人均国民收入1万美元时,平均购物中心规模才有3万～4万平方米;20世纪九十年代初期,美国、日本购物中心平均面积也只有2万平方米左右;美国购物中心规模有三种类型：地区性的购物中心,面积在36000～180000平方米；社区性的购物中心,面积在9000～36000平方米；邻里性的购物中心,面积在1800～9000平方米;在九十年代初期时,地区性购物中心仅占全美购物中心总数的5%,社区性的购物中心占32%,邻里性的购物中心占63%,目前仍然保持这样的比例;很明显,有2／3的购物中心是小型化的;中国人民大学教授黄国雄就曾批评中国的购物中心在盲目造大,现在我国的购物中心平均达到了13万平方米;选址以高档住宅支撑★上海新天地位于上海卢湾区、紧邻热闹的淮海南路,处于“市中心的中心”;淮海路是上海高档消费的成熟商业区,这样地段的商业不管怎样都站在了一个良好的高起点;投资方香港瑞安集团的董事长罗康瑞因此而对上海新天地具有相当的信心,他认为,房地产跟经济增长肯定是挂钩的,在过去这10年中,上海的经济增长平均达到了12%;在这样的一座城市的市中心来做这样的一个项目,如果没人喜欢,没人租,那就是不正常的;★Mall应选址何处一些购物中心按照国外的先进理念首先在城郊发展,但是不久就出现了城市“空心化”的问题,为了振兴城市中心区,政府在城市中心推行步行商业街的同时,也在城市中心区规划了少量的购物中心;目前中国在远离城市的郊区建的Mall,由于我国特殊的国情面临着种种的困难;★Mall与房地产相辅相成,与周边居住环境相互依赖、相互依托,这在我国表现明显;有数据显示,10万平方米的Mall,周围需要50万人口的购买力来支撑;据上海当地电视媒体最新报道,上海正大广场在开业启动之初只启动了30%的功能,目前的招铺率也才达到83%,而且其中真正开始运营的只有53%,还有30%在装修;上海正大广场位于陆家嘴、居住区还不成熟,最初只能靠易初莲花来吸引客流,这是它难以盈利的主要原因之一;上海的8家Mall 中,盈利的很少,上海友谊南方商城是其中一家;据该商城对外公布,有77%的消费者来自周围社区;中国的Mall的选址,大多数也是选择在城市中心区启动,但由于定位不明确,与百货商店形成了直接的竞争关系,故而并没有获得好的效益;★上海新天地定位是国际知名度的、以时尚文化为主题的社区性购物中心,目标群体是上海的小资一族、居住在上海的外籍人士以及到达上海的中外游客,这与上海淮海路的消费群体实况相吻合;而且上海新天地是投资方投资开发的太平桥地区改造项目的一部分,整个太平桥项目占地52公顷,与新天地一湖之隔就是已经在逐期开发的高档物业“翠湖天地”;一期售价每平方米即高达17000元～25000元、创造了上海住宅平均价格新高,可想而知入住的是什幺样业主;即使上海再冒出一个时尚新地标,即使上海凸现“城市空心化”,3万平方米的上海新天地也能有足够的购买力支撑;模式管理者与经营者分离★上海新天地只租不卖,管理者与经营者相分离,这样的模式与国际Mall运营模式同步,也被国内大部分专家认可;因为Mall的组织和构造形式,包含着一种促销思想,即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间,该模式可保证和提高管理水平,更可使Mall以一个统一的社会形象面对消费者,同时由于Mall内的各零售商分别经营自己的产品,可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格;国内的造Mall者也都将这种模式看作理想模式,但由于各种原因,其中主要因为资金问题,大部分Mall的运作模式最后都走了样;★在珠三角,与天河城同一时期启动的第一代Mall还有不少;但在开发商资金实力不足和追求短期利益的背景下,开发商为回笼资金将商铺大量分割出售;遍地卖铺的结果是,商业和物业之间产生严重的冲突,经营权根本无法统一,最后只落得个“启而不动”的结局;甚至出现了广州新中国大厦这种以反租的方式出售铺位,但最后却出现因开发商资金链断裂而使业主铺位被法院查封的事情;“商铺卖得太多,经营权无法统一,‘猫’Mall会变成‘老鼠’,新业态就成了小商铺集成,比传统业态还传统;”业内有这样一种形象的说法;★有了第一代Mall的前车之鉴,所有的投资商都不会不明白这一点,但在资金压力之下,能够坚持下来的还是不多;数据表明,目前珠三角不少新建的Mall迫于资金压力,已经把铺位出售率定在30%左右,北京亦庄Mall的投资商大地集团甚至准备出售40%左右的商铺;潘石屹的“建外SOHO商业街”现在正在热炒中,而且他有意无意地在将上海新天地和SOHO商业街相提并论;但是,目前“建外SOHO商业街”的商铺已经销售到小业主手中,为了形成统一风格的商业街,推广人员需要小业主的委托,统一招租;潘石屹如何在商铺卖出的前提下将知名品牌招商过来,引人注目;★上海新天地开发进入到第二个阶段,即从1999年9月到2001年12月,做了大概300个以上大小的活动;这些活动很有针对性,针对一些文化政治的团体,针对雅皮一族,针对中产阶层;他们还建起了一些样板房,举办活动吸引不同行业人士来参与;现在上海新天地集餐饮、购物、文化与娱乐于一体,招租的对象均是来自世界各地的知名品牌,在现有的98家租户中,85%来自中国内地以外的国家和地区;盈利以房地产来带动★上海新天地仅仅是太平桥地区改造项目的一部分,投资方很强调这一点;对罗康瑞而言,他并没有很强的石库门情结,改造石库门只不过是他的一桩生意;投资方显然意在与商铺新天地相配套的住宅房地产的开发销售;★表面上看来,上海新天地的投资高达10多亿元,但实际并非如此计算;由于“新天地”的品牌效应,带动了周边房地产地价的提升,从最开始的每平方米8000元～10000元,到现在的每平方米2万元;“翠湖天地”自2002年6月7月销售伊始售价每平方米就高达17000元～25000元;一个房地产项目,一般都要投入总销售额的1%～2%做广告宣传;根据投资方公布的规划,太平桥项目将兴建总建筑面积80万平方米的高档住宅区,粗略计算,要投入的广告费用就高得吓人;但罗康瑞说过,“翠湖天地一分钱广告都没有投,现在还有2000多人在排队买第二期;”而且,“我们的平均房价是最高的;”此外,据报道,当初罗康瑞是以公益性质的人工湖以及绿地为代价从卢湾区政府拿到了太平桥地区的52公顷土地;随着中国房地产业的不断升温,拿地对于房地产开发商的门槛越来越高,已经不仅仅是资金或门路的问题;而罗康瑞通过新天地,在中国赢得了一张拿地、拿好地的王牌,在上海成功地拿下了“市中心的中心”黄金地段,在其它城市更是掌握了主动,目前他带着“新天地”已经闯进了杭州和重庆;★房地产业将购物中心作为物业来做,商业把它当作商场来做;实际上,它是一个综合体,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多;显然,我们在很多情况下没有按照购物中心发展规律办事;上海新天地做了一个先锋,罗康瑞意在房地产业,但用心地做了一个真正的Mall,结果是满盘皆赢;上海老头不能克隆在上海看到的最有意思的事是：经常有一些上岁数的上海老头坐在路边吃冰激凌;上海朋友对此并不奇怪：“还吃奶油蛋糕呢,怎幺了”;上海确实是一个非常“海派”的城市,这跟它的历史有关,在“西化”年头比较长之后,从小“经常吃冰激凌之类”的小孩变成了老头,老头当街吃冰激凌也便成了很自然的事情;说这个事的意思是：并不是什幺都能克隆的;上海有着和别的城市完全不一样的东西,反过来,别的城市也有着和上海完全不一样的东西;两者在某些层次上是无法相互学习的,比如说呼和浩特的老头就绝对不会当街吃冰激凌;在中国商业区域改造的热点时期,大家都在垂涎上海新天地的火爆;但是克隆上海新天地是需要有条件的,并不是将其原样搬过去就会成功;不能克隆的最主要的原因并不是资金,而是当地的地域文化和消费水平;地域文化是多年形成的,盲目引进往往会付出沉重的代价;比如在北京,虽然很多人都知道德国鲜酿啤酒是世界一流的,但少有人喝,这使得诸多引进德国啤酒鲜酿设备的投资者失败了之后还很茫然,答案其实很简单：北京人品尝啤酒的水平目前还只处于“燕京”水平上,基本上分不出好坏来;上海新天地的原版只能在上海,别的城市的“新天地”只能借鉴,不能照搬,一定要根据当地的消费水平和地域文化来进行理性规划;。
济南恒隆广场调研分析报告
济南恒隆广场调研分析报告济南恒隆广场调查分析报告一、引言济南恒隆广场是山东省济南市的一家知名购物中心，集购物、娱乐、餐饮等多种功能于一身。
本次调查旨在了解消费者对于恒隆广场的满意度以及改进的空间，以便为广场的经营决策提供参考。
二、调查方法采用问卷调查的方法，通过线下发放和线上发布的方式，共收集到300份有效问卷。
三、调查结果1. 消费者结构从调查结果看，恒隆广场的消费者主要集中在25-35岁之间的人群，其次是35-45岁的人群，年轻人群占比较小。
这与广场的地理位置及经营策略相符，迎合了中产阶级和家庭人群的消费需求。
2. 消费行为大部分消费者选择到恒隆广场进行购物的主要原因是品牌和质量保证，占比分别为40%和30%。
同时，广场的价格和促销优惠也是吸引消费者的重要因素。
然而，近90%的受访者表示消费者应该更注重产品的性价比，对价格敏感。
3. 功能评价在各个功能方面，消费者对恒隆广场的购物环境、商品品质和服务态度给予了较高评价。
然而，在休闲娱乐设施和餐饮服务方面，消费者普遍认为还有提升空间，需要更丰富和多元化的选择。
4. 改进意见消费者对于恒隆广场的改进意见主要集中在以下几个方面：（1）增加更多的娱乐设施，如电影院、游乐场等，以吸引更多家庭消费者。
（2）提供更丰富的餐饮选择，包括传统美食和国际化品牌，以满足不同消费者的需求。
（3）加强员工培训，提高服务质量和态度，为消费者提供更好的购物体验。
（4）举办更多的促销活动和折扣优惠，以增加消费者的购买欲望和忠诚度。
四、结论通过对济南恒隆广场的调研分析，可得出以下结论：（1）恒隆广场的品牌和质量保证是吸引消费者的主要因素，价格敏感度较高。
（2）购物环境和商品品质得到了消费者的一致好评，但在休闲娱乐和餐饮服务方面还可以有所改进。
（3）增加娱乐设施和丰富餐饮选择是提升恒隆广场吸引力的重要措施。
五、建议基于以上结论，对于济南恒隆广场的经营方可提出以下几点建议：（1）根据消费者的建议，增加更多的娱乐设施，如电影院、游乐场等，以吸引更多的家庭消费者。
资本运营案例分析——黑石收购希尔顿酒店
杠杆收购带来丰厚利润——黑石集团收购希尔顿酒店案例分析摘要：2007年黑石集团通过杠杆收购出资267亿美元将希尔顿私有化，投资金额共计约为64亿美元。
经历了金融危机、营业下滑等冲突境况终于峰回路转，2013年12月，希尔顿IPO发行股票1.128亿股，黑石集团将持有7。
51亿股,约占总股本的76%，市值约为146亿美元,实现最坏投资翻身。
关键词：黑石希尔顿杠杆收购一、收购背景(一)行业概况酒店行业具有漫长的历史，旅客和商务人物对安逸居住环境的追求促进了酒店业的发展与繁荣，各种类型的酒店遍布各个城市和旅游景点。
现代酒店企业在发展过程中基本走上一条由单一酒店到连锁经营，由小集团经营到大集团联合的道路，形成了其独特的品牌优势，饭店经营管理的专业化水平也不断提高。
随着世界经济的不断复苏与快速发展，酒店行业在全球的发展速度与就业率将远远超出传统服务行业,研究表明，欧美发达国家酒店投资的回报率近10年来都趋于一定稳定水平，前景明晰可见。
(二)双方介绍美国希尔顿饭店由康拉德—希尔顿创立于1919 年,在不到100年的时间里,从一家饭店扩展到遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。
希尔顿饭店通过确立自己的企业理念,创造“宾至如归”的文化氛围,注重企业员工礼仪的培养,并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。
1949年希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来，成为一家独立的子公司。
根据企业之间的协议，“希尔顿”品牌由希尔顿国际（Hilton International）和希尔顿饭店公司（Hilton Hotels Corp。
)共同使用。
1964年希尔顿国际公司在纽约上市。
1967年和1987年的20年中，希尔顿国际三次被收购，最后由前身为莱德布鲁克集团的希尔顿集团买下。
截至2013年12月，希尔顿品牌在84个国家拥有4080家酒店，包括超过672,000间客房。
黑石集团（Blackstone Group)又名佰仕通集团，总部位于美国纽约，是一家全球领先的另类资产管理和提供金融咨询服务的机构，是全世界最大的独立另类资产管理机构之一，美国规模最大的上市投资管理公司。
房地产企业5种商业资产运营模式的差异分析
[会计实务]老财务熬夜总结：房地产企业5种商业资产运营模式的差异分析
说到商业资产运营，最近总有房地产的朋友咨询，如何对商业资产进行运营模式设计，才能实现资产的有效利用，并且保证企业的税负最优。
本人通过对以往的工作经验进行分析总结，整理出以下几种模式，供有商业资产的房地产企业参考。
设计商业资产运营模式主要考虑两方面因素，一是资产的归属是否与运营相统一，二是租赁是否与商业运营相统一。
按照上述两个标准，可以将商业资产的运营设计为二种方案五种模式：一种是房地产企业自己运营，采用“纯租赁模式”
或“租赁+运营模式”；一种是成立独立的商管公司运营，采用“重资产运营模式”或“轻资产运营模式之转租+运营模式”或“轻资产运营模式之纯商管模式”。
这个几种运营模式的特点如下:
一、房产公司运营
（一）“纯租赁模式”
此种运营模式下，房产公司仅提供房屋的租赁服务，与商户签订房屋租赁合同，收取租金，不进行运营管理服务，
1、资产出租涉及的税费：
（1）增值税：出租商业房产为2016年5月1日后取得的一般计税税率为9%，简易计税税率5%；出租商业地产为2016年4月30日前取得的，税率为5％。
（2）附加税：12%；（3）房产税：12%；（4）印花税：0.1%;（5）企业所得税：25%.
2、发票开具:
如果商业房产为2016年5月1日后取得的，房产公司应该向商户开具9%的不动产租赁増值税专用发票，如果商业地产为2016年4月30日前取得的，房产公司应向商户开具5％的不动产租赁增值税专用发票。
商业下沉式广场运营效果分析
商业下沉式广场运营效果分析商业下沉式广场是一种新兴的商业运作模式，在大城市的消费市场中正逐渐崭露头角。
其核心理念是将商业运营重心下沉至生活圈层密集的社区或者小区，以满足人们对于生活所需的购物、娱乐、社交和服务等需求。
而商业下沉式广场的运营效果也因地区和具体模式的不同而有所差异。
首先，商业下沉式广场便利了消费者的日常生活。
传统的商业中心通常位于城市的中心地带，对于离市区较远的居民来说，消费起来可能相对不便。
而商业下沉式广场则能将商业设施搬迁至居民附近，方便了他们的购物和娱乐需求，减少了人们的出行成本和时间。
此外，商业下沉广场还能提供更加丰富的服务项目，例如银行、医疗、教育等，满足居民在生活中的各种需求。
其次，商业下沉式广场也给商家带来了新的商机和销售机会。
通过将商业设施搬迁至具体社区，商家能够更好地了解和把握消费者的需求，更能针对性地提供产品和服务。
商业下沉广场还可以提供更加灵活的商业模式，例如小型超市、社区活动、主题店铺等，增加了商家的销售渠道和增加了产品的曝光度。
同时，商业下沉式广场还有助于形成商家与消费者间的社交交流平台，通过双向的交流和沟通，商家能够更好地改进及完善产品和服务。
此外，商业下沉式广场还有助于提升当地经济的发展和促进就业。
商业下沉广场通常会从当地选择和培养店员和服务人员，提供就业机会，提高当地居民的收入水平。
同时，商业下沉广场也会积极参与地方经济的发展，与当地政府合作，推动当地的城市建设和社区发展，增加所在地区的经济活力。
这种模式的引入还能够促进区域内的产业升级和结构调整，推动城市和社区的全面发展。
然而，商业下沉式广场也面临一些问题和挑战。
例如，商业下沉广场通常会受到空间和资源的限制，无法提供大规模的商业设施和完善的配套设施。
此外，商业下沉广场还需要面临消费者需求的变化和竞争对手的崛起，需要不断创新和调整经营策略。
同时，商业下沉式广场还需要与当地政府、社会组织和居民建立良好的合作关系，共同推动社区的发展和完善。
港汇恒隆广场运营策略
港汇恒隆广场运营策略1. 简介港汇恒隆广场是一家位于中国香港的商业综合体，拥有多个商场、办公楼和酒店等设施。
作为一个知名的购物目的地，港汇恒隆广场面临着日益激烈的竞争和不断变化的消费者需求。
为了保持竞争力并增加利润，有效的运营策略至关重要。
2. 客户定位港汇恒隆广场应针对不同类型的消费者进行客户定位，以满足他们的需求并提供个性化的购物体验。
以下是一些主要的客户群体：•上班族：这些人通常在商场附近工作，他们喜欢在工作日购物，希望节省时间并找到一站式购物体验。
•家庭消费者：家庭消费者是广场的重要客户群体。
他们通常在周末到广场购物，并希望能够找到各类商品和娱乐设施。
•旅游者：由于港汇恒隆广场地理位置优越，许多游客会选择在其附近购物。
他们希望找到当地特色商品和国际品牌。
3. 商户合作与优秀的商户合作对于广场的成功运营非常重要。
以下是几个建议：•选择有吸引力的品牌：合作伙伴应是知名品牌，能够吸引大量顾客。
这些品牌的产品质量和服务水平也应得到保证。
•多样化的商户组合：提供各种类型的商户，涵盖时尚、美食、家居、娱乐等领域。
多元化的商户组合能够吸引不同类型的消费者，并增加他们在广场的停留时间。
•良好的商户关系：与商户建立良好的合作关系是保持长期合作的关键。
定期与商户沟通，了解他们的需求，并提供支持和帮助。
4. 增加顾客吸引力提高顾客吸引力是促使消费者选择港汇恒隆广场的关键因素。
以下是一些建议：•活动和促销：定期举办各种活动和促销，如特价销售、赠品和限时优惠。
这些活动不仅能吸引顾客，还能增加销售额。
•提供特殊服务：提供一些特殊的服务，如送货上门、免费WiFi和充电设施。
这些服务能够提高顾客的满意度，让他们更乐意选择在港汇恒隆广场消费。
•增加娱乐设施：在广场内增加娱乐设施，如电影院、游乐场和演艺表演。
这些设施不仅能够吸引顾客，还能增加他们在广场的停留时间和消费金额。
5. 营销策略采用有效的营销策略可以帮助港汇恒隆广场吸引更多的顾客和提高知名度。
上海恒隆地产及恒隆广场购物中心运营案例分析
100
30 45 32 35 20 --337
1992 进入上海
港汇广场·上海 开业 1999.12 Nhomakorabea2001.7
恒隆广场·无锡 进入 恒隆广场·沈阳 开业 济南 开业 2013 2015 2007 2009 2011 2010
进入 大连 进入 昆明 恒隆广场·济南 开业 恒隆广场·大连 开业
恒隆广场·上海 开业
恒隆广场·上海2001-2010年租赁物业租金收入情况
数据来源：高通智库报告
港汇广场 · 上海
位置： 总建筑面积： 购物中心 写字楼 服务式公寓 徐汇区徐家汇虹桥路1号 329400m2 120000m2 （6层） 123800m2（51层） 20500m2（18层）
住宅
建筑设计：
65100m2（34层）
内地项目累计建筑面积超过283万方，总投资逾337亿港币； 在上海、沈阳、济南、大连、天津、无锡、昆明共计7个城市10个项目； 截止目前已在3个城市开业5个购物中心。
项目
恒隆广场·上海 港汇恒隆广场·上海 皇城恒隆广场·沈阳
拿地时间 楼面面积（平方米）
1993.12 1992.12 2005.9 213300 329400 263800
1992 恒隆重组、成立 淘大置业 90年代前 90年代初
进军内地-上海 1992 1997 抛售高估资产、储 备大量现金
反周期拿地套 利住宅物业 1999-今
出租物业顺周期扩张、 大规模融资
企业战略
出租物业“顺周期”扩张，开发物业“逆周 整体 战略 期”套利。用稳定租金收益来支撑低谷套利 和维持股价，用丰厚的套利收益来推动出租 恒隆地产2002-2010年租赁物业租金收入情况
恒隆广场外观设计理念分析
恒隆广场外观设计理念分析
恒隆广场作为一个城市的标志性建筑，其外观设计理念是至关重要的。
恒隆广
场外观设计理念的分析可以从多个方面入手，包括建筑风格、材料运用、空间布局等方面。
首先，恒隆广场的外观设计风格体现了现代与传统的结合。
建筑外观采用了现
代主义的设计手法，简洁大方的线条和曲线结合，展现出了现代建筑的魅力。
同时，设计师还巧妙地融入了一些传统元素，如中国传统的屋檐造型和雕刻艺术，使得整个建筑外观既具有现代感，又不失传统韵味。
其次，恒隆广场外观设计理念在材料运用上也非常讲究。
建筑外墙采用了高品
质的玻璃幕墙和金属材料，不仅提高了建筑的整体质感，还能够有效地反射阳光，减少能源消耗。
此外，建筑采用了大量的绿色植被，使得整个广场外观更加生态环保，与周围的自然环境融为一体。
最后，恒隆广场外观设计理念在空间布局上也非常注重人文关怀。
建筑外观不
仅仅是为了展现出美感，更重要的是为了创造一个舒适宜人的空间环境。
广场外观的设计考虑到了人们的视觉、听觉、触觉等感官需求，通过合理的空间布局和景观设计，使得广场成为了城市中的一处宜居之地。
总的来说，恒隆广场外观设计理念的分析可以看出，设计师在建筑外观的风格、材料运用和空间布局等方面都进行了精心的考量，力求将建筑打造成一个既具有美感又具有实用性的城市地标，为人们带来更加美好的生活体验。
看黑石如何操盘商业地产
看黑石如何操盘商业地产作者：祁世芳来源：《中国房地产·市场版》2017年第04期黑石于1985年成立，是全球最大的另类投资管理机构，管理资产余额已达2900亿美元。
黑石的地产基金业务起步于1991年，目前已管理了8只全球投资的地产基金、4只聚焦于欧洲的地产基金和3个不动产债权投资平台。
2010年黑石从美洲银行美林证券手中接管了亚洲地产业务；2012年黑石又完成了第七代全球投资基金募集，总计获得承诺资本133亿美元，成为史上单只规模最大的地产基金；2014年推出第八代全球投资基金，已经获得了158亿美元的认购额，刷新了由黑石自己创造的地产基金募集纪录。
过去3年黑石地产基金部门每年的募集资金额都在100亿美元以上，3年累计融资413亿美元，截至2014年末管理资产余额809亿美元，成为全球最大的地产基金管理公司。
相应地，过去3年黑石已累计完成292亿美元的地产投资，显著超越其他地产基金，成为当之无愧的“地产基金之王”。
投资范围涉及北美、拉美、欧洲、亚太等各个市场的各类型物业或地产公司股权、债权。
黑石直接拥有的物业资产已达到1340亿美元，包括约960万平方米写字楼，1500万平方米零售物业，284000个酒店房间，45000套出租公寓……当前，黑石集团地产基金部门的管理资产额已占到公司管理资产总额的28%，是黑石旗下的第一大业务部门，过去3年累计对外配置的资本额更是占到集团对外配置资本总额的56%，是企业股权私募基金部门的两倍。
一、黑石的多样化投资平台：从股权到债权，从封闭式基金到开放式基金、再到REITS黑石集团旗下私募地产基金主要包括三个系列：机会型地产基金BREP、不动产债权投资基金BREDS、核心增益型地产基金BPP系列。
截至2015年一季度，黑石地产基金平台的管理资产规模已达到930亿美元，其中，股权投资平台以私募地产基金为主，共有254名专家团队，管理资产840亿美元，主要包括BREP 和BPP系列的地产基金。
石来运转店经营模式
石来运转店经营模式石来运转店经营模式详解在当今竞争激烈的商业环境中，创业者们一直在寻找独特而成功的经营模式。
而石来运转店的经营模式，正是一种独特且备受赞誉的商业模式。
本文将从深度和广度两方面对石来运转店经营模式进行全面评估，并提供个人观点和理解。
1. 石来运转店经营模式的深度探讨1.1 概念定义：石来运转店是一种以传统石材为主要产品的零售店，通过独特的经营模式实现业绩的不断增长。
1.2 品牌定位：石来运转店以注重产品品质和服务的高端定位著称。
他们致力于提供高质量、独特设计和大量选择的石材产品，给客户带来个性化和豪华的体验。
1.3 产品供应链：石来运转店与多个国内外石材供应商合作，建立稳定的产品供应链。
通过长期的合作关系，他们能够以优势采购石材，并提供具有竞争力的价格给客户。
1.4 卓越的客户体验：石来运转店非常注重客户体验，在店内提供舒适的环境，专业的销售顾问和定制设计服务。
通过与客户的深入沟通，他们能够提供符合客户要求的方案，并确保客户满意度的最大化。
1.5 跨界合作：石来运转店与建筑商、设计师、装饰公司等行业进行紧密合作，通过合作项目的共同推动，进一步提高品牌影响力和市场份额。
1.6 盈利模式：石来运转店的盈利主要来自产品的零售和定制设计服务的收费。
通过合理定价和良好的销售策略，他们能够实现高额利润，从而确保业务的良性循环。
2. 石来运转店经营模式的广度探讨2.1 市场需求分析：石来运转店经营模式依靠对市场需求的准确分析和把握，为其产品和服务定位找到合适的市场定位。
2.2 品牌建设：石来运转店通过品牌建设来塑造自己的品牌形象和风格，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2.3 客户关系管理：石来运转店注重与客户的建立长期的合作关系，通过提供优质产品和服务，赢得客户的口碑和忠诚度。
2.4 人才培养：石来运转店重视员工的培训和发展，力求构建一支高素质、专业化的团队，为客户提供更好的产品和服务。
2.5 信息技术应用：石来运转店积极应用信息技术来提升业务管理效率，如订单管理系统、客户关系管理系统等，从而提供更优质的服务体验。
中国10大城市MALL商业模式研究
兴隆大家庭
20
兴隆百货
5
武汉
武广摩尔商业城
20
武汉广场、世贸广场、武汉商场
*
我国MALL排行榜 (3) 已开业或即将开业的 MALL 部分
名次
城市
MALL名称
规模 （万平方米）
主力店
5
长春
*
MALL 是什么？
Mall全称 Shopping Mall，音译“摩尔”或“销品贸” Mall为大型购物中心，属于一种新型的复合型商业业态 西方国家也称为 Shopping Center，即“购物中心” 但和国内通常所指的购物中心（实为百货店的另一种称呼）含义不尽一致 Mall （购物中心）特指规模巨大，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心 Mall提供如漫步在长廊、广场、庭院般悠闲的购物享受
*
正大广场体验点
汇集了世界著名建筑师、设计专家，共创世界一流的购物和娱乐中心——美国Jerde 公司为项目总建筑师 迪斯尼乐园的形象设计者之一Selbert Perkins ，在形象设计中以四季氛围为主旨，营造出四季分明的内部景观和冬日夜晚、水世界等各个主题 顾客可以领略各种最流行的娱乐活动 6楼购物乐园像一个节庆场所。装点着加利佛尼亚棕榈树及其它美国南方景象，充满异国情调 推出Style杂志（中英文季刊），将追踪时装、美容和生活用品上的最新潮流，向消费者介绍健身、食品、近期电影及上海动态
14
沈阳
沈阳新玛特
10
14
昆明
金鹰百货购物中心
10
14
长春
影城购物中心
10
14
广州
江南城广场
10
上海港汇恒隆广场运营策略分析
上海港汇恒隆广场运营策略分析上海港汇恒隆广场运营策略分析提要：实现错位经营、互不竞争。
注重品牌的提升，开业十余年来品牌不断优化，商场既有国际一线品牌，也有、Zara等潮流个性旗舰店，为消费者提供多元化的选择资料来自上海港汇恒隆广场运营策略分析招商策略采用差异化策略，引进与周边项目不同的品牌，并且注重品牌引进的系列性。
如引进世界名牌女鞋系列、知名儿童用品系列，并且将15个Disney授权品牌集体引进，形成品牌集聚效应。
租金策略项目租赁模式为租金+扣点，两者取其高。
据调研，当下该项目的租金为80元/平方米/天。
2014年上海港汇恒隆广场租金收入为亿元。
运营策略1.一直坚持只租不卖的经营策略。
运营自主高效，运营过程免受其他干扰，能够及时根据市场情况进行适时地创新与调整；2.项目规划布局中注重品牌规模效应。
将诸多世界一线品牌布局在一定区域内，借助各种品牌的影响力，形成天然相互支持的品牌团队，具有强大的合力；3.注重品牌建设，创立自有服务品牌。
坚持“先港汇、后商家”的经营原则，对所有商户实行统一管理，坚持从形象、品牌定位、品牌包装等全方位保持统一，加强品牌影响力；4.实现错位经营、互不竞争。
注重品牌的提升，开业十余年来品牌不断优化，商场既有国际一线品牌，也有、Zara 等潮流个性旗舰店，为消费者提供多元化的选择；5.瞄准市场趋势，适当求变，保持常新。
品牌组合与租户组合方面不断进行调整优化，并且隔一段时间就对使用较长时间的装饰风格、材质、设置等予以改造和更换，保持项目整体新面貌。
项目易名：强化恒隆品牌效应2011年3月23日，香港恒隆地产有限公司公开宣布，港汇广场正式更名为“港汇恒隆广场”。
以“恒隆”命名的商业项目将覆盖上海徐家汇、南京西路两大著名cBD。
此次易名彰显了恒隆地产在中国多城市模式的发展布局下进一步强化统一的品牌效应，体现集团透过“恒隆模式”拓展中国内地长远投资计划的远大目光和信心。
品牌特色：以主题品牌系列组成400余家特色专卖店项目构筑了以主题品牌系列组成的经营组合，汇聚运动健身、文化娱乐影城、数码电子、化妆品、女鞋与包袋饰品、儿童用品和家居用品等各大主题系列，共有四百多个特色专卖店，分布于各楼层的主题区域内，涵盖了消费领域各种标杆品牌，例如HugoBoss、Longchamp、DkNy、coach、Swarovski、ArmaniExchange、calvinklein等。
上海港汇广场恒隆广场正大广场等案例研究报告
上海港汇广场恒隆广场正大广场等案例研究报告引言：随着城市化进程的加速发展，商业中心区的规模不断扩大，商业地产项目也成为了城市经济发展的重要引擎。
上海作为中国最大的经济中心城市，其商业地产项目更是备受关注。
本篇报告将针对上海港汇广场、恒隆广场和正大广场三个典型商业地产项目进行案例研究，分析其发展背景、成就和经验以及未来发展趋势，以期为商业地产项目提供一定的参考和借鉴。
一、上海港汇广场1.发展背景：2.成就和经验：3.未来发展趋势：随着电子商务的兴起，传统商业中心区将面临和更新的挑战。
上海港汇广场将继续创新经营模式，加大线上线下融合发展的力度，提供更加个性化、多元化的消费服务。
二、恒隆广场1.发展背景：恒隆广场位于上海外滩，总建筑面积约18万平方米，是一座集购物、餐饮、娱乐为一体的综合性商业地产项目。
2.成就和经验：恒隆广场以其独特的设计风格和高品质的业态打造，成功吸引了众多国际奢侈品品牌入驻。
广场更以打造“世界级精英社区”为目标，提供一流的服务和娱乐设施。
3.未来发展趋势：未来，恒隆广场将继续精耕细作，不断更新品牌结构，提供更丰富的消费选择。
同时，广场也注重在线购物和电子商务的发展，积极拓展新的商业模式。
三、正大广场1.发展背景：正大广场位于上海中心城区，总建筑面积约27万平方米，是一个集购物、休闲、娱乐、健身、办公于一体的大型商业综合体。
2.成就和经验：正大广场注重多样性和体验性，通过引进国内外知名品牌和主题餐饮等业态，吸引了广泛的消费者群体。
广场还注重社交和互动，打造了一系列有趣的活动，加强与顾客的互动。
3.未来发展趋势：未来，正大广场将进一步加大创新力度，提供更加智能化、个性化的服务。
广场计划引入更多的科技元素，以应对新的消费趋势，并加强与电子商务的整合。
结论：三个案例研究表明，上海港汇广场、恒隆广场和正大广场等商业地产项目均以其独特的定位、出色的设计和多元化的业态而取得了成功。
未来，针对电子商务发展的影响，商业地产项目应加大创新力度，融合线上线下发展，提供更个性化、多元化的消费体验，从而不断满足消费者的需求。
黑石恒隆运营模式对比分析
恒隆、黑石、凯德商业运营模式分析研究2014-04-16 14:22·投资阅读：294119摘要在住宅市场去投资化的大背景下，许多房企纷纷转投商业地产。
尤其是缺乏人流和资金流支撑的二三线城市，已累积了相当多的商业地产泡沫。
2011年北京商用物业新增面积108.42万平方米，而沈阳在建商业项目700万平方；成都去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方。
在此背景下，如何把握行业周期，如何利用资金杠杆，如何寻找最佳商业模式等，成为业届亟需思考的问题。
在住宅市场去投资化的大背景下，许多房企纷纷转投商业地产。
尤其是缺乏人流和资金流支撑的二三线城市，已累积了相当多的商业地产泡沫。
2011年北京商用物业新增面积108.42万平方米，而沈阳在建商业项目700万平方；成都去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方。
在此背景下，如何把握行业周期，如何利用资金杠杆，如何寻找最佳商业模式等，成为业届亟需思考的问题。
基于上述思考，我们对商业地产标杆企业重新进行了研究。
为方便讨论，现以资产负债表之轻重划分为三大类。
标杆一：重资产型：商业地产开发商——恒隆恒隆地产的母公司恒隆集团成立于1960年，1972年10月在香港上市。
2011财年公实现营业收入为51.6亿港币，净利润为57.9亿港币。
2012年市值1145亿港币(华润置地的市值为804亿港币)。
主要业务重点是商业物业之持有和开发；购入最佳土地，雇佣顶级建筑师行打造出最高质量的物业，并进行精细化运营。
恒隆的目标是成为香港和内地市场最优质的地产发展商，是内地业务的先行者，目前业务中心逐步向内地转移。
2011年内地业务占比已达54%(以收入计)，其中尤以商业为重，内地商业租金收入占比超过70%。
发展历程发展至今，恒隆大致经历了四个发展阶段。
第一阶段：1960年-1987年，即恒隆地产前身。
公司创办以住宅开发为主。
1972年上市后逐步向出租物业转型。
1972年租金收入仅占公司经营收入的10%，而到1977年，这一比例增加到45%。
从铁狮门、凯德、万科、大悦城看通过资本运营开拓轻资产模式思路
从铁狮门、凯德、万科、大悦城看通过资本运作开拓轻资产模式思路背景：重资产开发是房地产的传统开发模式，需要前期投入大量资金购地建设。
“轻资产”是与重资产相对的，广义来讲，又称轻资产运营模式，其指房地产开发从“投资—建设—建成后的资产（物业）管理”是一个完整链条，其间各个环节都有专业的团队完成。
因为商业地产的退出难题，目前国内商业地产的轻资产更侧重企业的品牌管理输出。
随着消费基础设施纳入公募REITS支持范围，以及不动产私募投资基金（私募REITS）办法发布，持有型资产的退出难题有望得以解决，以规模和速度的地产增长模式开始转向持有和经营。
同时，因为多年的快速开发商业地产开始进入存量时代，加之三年的疫情冲击，大量经营不善或业主难以负担改造成本的老旧项目或业主缺乏资金新开发项目难以入市，盘活并在盘活后顺利退出的路径实践可能成为现阶段一个发展机会；综观国内外商业地产轻资产运营模式，其核心在于专业化和金融化，但不同的操作模式对应不同的核心能力。
轻资产化运营的门槛很高，在外部条件具备的前提下，仍需要足够专业的资管能力和强大的资源整合能力，对企业来说挑战很大。
目前大体上主要分为3类：一是美国地产巨头铁狮门的基金模式、二是新加坡凯德集团的资产管理模式、三是国内轻资产践行者大悦城、万科等所做的尝试。
一、铁狮门——以投资机构为核心的“高杠杆”基金模式铁狮门（TISHMAN SPEYER）成立于1978年。
是世界一流的房地产业开发商、运营商及基金管理公司。
“垂直一体化，重运营、轻资产运营管理”是铁狮门的核心竞争力。
在铁狮门的发展过程中，逐渐形成了“纵向一体化+小股操盘”的重运营轻资产模式。
前者使铁狮门拓展了产业链的纵深，而后者则最大限度提高了资金的使用效率。
这种对全价值链的覆盖，使得铁狮门拥有了专业的房地产开发和运营能力，同时借助基金以及由此带来的财务杠杆，获得超额的收益。
二者相互推动，形成双轮驱动之势。
重运营：纵向一体化的发展模式作为世界一流的地产商，铁狮门将自己的产业链延伸至行业的各个领域，包括投资与开发、设计与工程、物业租赁、物业管理、投资管理和可持续发展。
济南恒隆广场案例研究
济南典型商业案例研究——恒隆广场
恒隆广场
Hang Lung Plaza
项目名称：恒隆广场·济南 项目地点：济南市历下区泉城路 项目开业：2011年8月26日 项目占地：约5.235公顷 建筑层数：主体地上7层地下2层 附属用房地上4层 建筑高度：主体整体不超过45米， 局部50米，附属用房20.7米 总投资： 30亿元 地上容积率：3.25； 地下容积率：1.69 建 筑 密 度： 58% 绿 地 率： 14% 地上建筑面积：171000平米 地下建筑面积：88600平米 建筑设计：济南同圆设计有限公司 巴马丹拿国际设计公司
恒隆广场·济南
Jinan Hang Lung Plaza
案例研究
济南典型商业案例研究——恒隆广场 张志伟 13210557172 0531-87911159 济南市经四路恒昌大 厦1901室 免责声明： 本人力求报告内容准确 完整，但不对因使用本 报告而产生的任何后果 承担法律责任。本报告 的版权归本人所有，如 需引用和转载，需征得 版权所有者的同意。任 何人使用本报告，视为 同意以上声明。 1.长期定制化研究服务 根据客户特定需求，提供长期研究支持。 2.委托研究服务 根据客户的特定需求提供各种个性化的研究服务。 服务范围 1.商业地产趋势研究 2.商业地产区域市场研究 3.项目调研顾问服务 4.行业研究、标杆房企研究 5.细分市场典型项目研究 6.项目招商顾问服务 7.商业规划顾问服务
济南典型商业案例研究——恒隆广场
济南恒隆广场于2007年12月7日开工，2011年8月26日开业，项目 长约780米、宽约230米，北至泉城路，南到黑虎泉西路，东邻天地置 业，西接榜棚街。 项目总建筑面积28万平方米，商业面积17万平方米，总投资近三 十亿人民币，是个体量巨大，投资巨大的商业恐龙级项目。建筑密度 58%，绿地率可达14%。香港恒隆地产有限公司计划投资约25亿人民币 ，目标是打造一个世界级购物中心。 恒隆广场地下两层、地上七层 ，集百货商店、超级市场、专卖店、娱乐场所、电影院、酒店、商务 办公、餐饮等为一体，功能十分齐全。17万平方米的商业，10万平方 米的停车场，济南核心商圈，恒隆品牌，这些，均注定恒隆广场成为 济南目前单体商业体中的NO.1。
最干货 上海恒隆广场租金策略、经营现状分析
最干货上海恒隆广场租金策略、经营现状分析随着政府反腐的持续，奢侈品市场遭遇寒冬，部分以中国内地市场为主的国际奢侈品品牌销售出现了大幅下跌。
在此背景下，上海恒隆广场的首层租金反而上涨，成为上海唯一租金“破百”的购物中心，创下新纪录。
逆市涨租，体现了恒隆怎样的运营管理策略？恒隆商业地产在上海取得的成功并不能完全复制到其他城市，多个二、三线城市的恒隆广场还处在“养”的阶段。
作为恒隆商业地产的龙头产品，上海恒隆广场如何发挥更高的品牌效应，才能拉动其他城市恒隆广场的发展？上海恒隆广场开发背景与区位分析开发背景静安南京路是聚集上海顶级办公楼、时尚购物商场、高档酒店与酒店式公寓的主要街区，也是现代和传统交融、闹中取静的国际大都市中心城区，轨道、公交四通八达，形成了市中心方便快捷的立体交通网络体系。
商务办公：甲、乙级办公楼36幢，总建筑面积115.5万平方米，是跨国公司总部、银行金融机构、现代服务机构最为发达的地区之一。
商业购物：已形成大型高档商业广场、中型商厦、专卖店和街铺群的三大层次商业格局，梅龙镇、中信泰富、恒隆广场“金三角”的确立更使其成为全上海最具规模的高档品牌购物中心区。
酒店与会展业：星级酒店尤其是五星级酒店最为集中的地区之一，现有波特曼丽思卡尔顿、希尔顿、锦沧文华、四季酒店等4家五星级酒店。
酒店式公寓与历史住宅：上海酒店式公寓尤其A类分布最为集中的地区，还拥有一大批历史风貌保护住宅，如静别墅、涌泉坊等。
区位选址1、轨道交通2号线、7号线、11号线通过本区域，换乘站分别为静安寺站和江苏路站，2号线日客流达130万人次，成为全路网单线客流量最高的线路。
2、12号线、13号线将分别与现有3条线路换乘，将使客流量再上一个台阶。
3、对外交通主要通过2条高架快速道路及7条城市干道。
4、东西向延安路高架位于区域南侧，南北向成都路高架位于东侧，形成了最为便捷的立体出行网络。
5、7条城市干道分别是北京西路、威海路、石门一路、陕西北路、常德路、华山路、镇宁路，形成两横六纵的主干网络。
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恒隆、黑石、凯德商业运营模式分析研究2014-04-16 14:22·投资阅读：294119在住宅市场去投资化的大背景下，许多房企纷纷转投商业地产。
尤其是缺乏人流和资金流支撑的二三线城市，已累积了相当多的商业地产泡沫。
2011年商用物业新增面积108.42万平方米，而在建商业项目700万平方；去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方。
在此背景下，如何把握行业周期，如何利用资金杠杆，如何寻找最佳商业模式等，成为业届亟需思考的问题。
在住宅市场去投资化的大背景下，许多房企纷纷转投商业地产。
尤其是缺乏人流和资金流支撑的二三线城市，已累积了相当多的商业地产泡沫。
2011年商用物业新增面积108.42万平方米，而在建商业项目700万平方；去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方。
在此背景下，如何把握行业周期，如何利用资金杠杆，如何寻找最佳商业模式等，成为业届亟需思考的问题。
基于上述思考，我们对商业地产标杆企业重新进行了研究。
为方便讨论，现以资产负债表之轻重划分为三大类。
标杆一：重资产型：商业地产开发商——恒隆恒隆地产的母公司恒隆集团成立于1960年，1972年10月在上市。
2011财年公实现营业收入为51.6亿港币，净利润为57.9亿港币。
2012年市值1145亿港币(华润置地的市值为804亿港币)。
主要业务重点是商业物业之持有和开发；购入最佳土地，雇佣顶级建筑师行打造出最高质量的物业，并进行精细化运营。
恒隆的目标是成为和地市场最优质的地产发展商，是地业务的先行者，目前业务中心逐步向地转移。
2011年地业务占比已达54%(以收入计)，其中尤以商业为重，地商业租金收入占比超过70%。
发展历程发展至今，恒隆大致经历了四个发展阶段。
第一阶段：1960年-1987年，即恒隆地产前身。
公司创办以住宅开发为主。
1972年上市后逐步向出租物业转型。
1972年租金收入仅占公司经营收入的10%，而到1977年，这一比例增加到45%。
1981年，恒隆因为过激争夺9个地铁建设项目，导致企业发展受到极大影响。
1982年，曾经面临资金链断裂，甚至破产的风险。
这一阶段的资金来源，主要是利用公开发售股权完成融资；用途用于住宅开发并增加持有型物业。
第二阶段：1988年-1997年，即上升周期扩持有物业。
为了顺应90年代初地产的快速上升趋势，开始进行大规模扩出租物业，并想先进军大陆。
1991年启宗先生接任主席职位。
期间完成了恒隆广场和港汇广场，大规模在收购出租物业，1993-1996年出租物业由40万平方米增加到70万平方米。
1996年下半年，恒隆感到楼市泡沫愈演愈烈，在金融危机前成功高价抛售资质欠佳的物业。
这一阶段的资金来源，主要是三个方面，其一，总计在资本市场上融资90多亿港元；其二，繁荣的租赁市场为公司贡献累计100多亿港元的资金；其三，高价抛售资质欠佳的持有型物业，实现30多亿港元的资金回笼。
资金用途主要是增加持有型物业。
值得一提的是，这阶段的标志性时间是，1994年抢先进入大陆商业地产。
第三阶段：1997年-2004年，即调整期进军开发物业。
利用楼市长达7、8年的低迷期，并基于楼市会再度繁荣的判断，逆势开始大规模投资现金流好的住宅地产，并耐心等待时机。
同时，规模化的出租型物业带来稳定的租金收入，有效支撑了公司的发展。
这一阶段的资金来源，主要是两方面，其一，高峰期的售楼收益和出租物业的现金流支持，1998年-2004年间出租业务共计贡献了76亿的经营溢价；其二，累计贷款接近400亿港元。
资金主要用于大规模发展开发性住宅地产。
其中，有两个关键点，一是1996年，经济危机前高价抛售物业；二是2005年，宏观调控时收购土地。
第四阶段：2004年-现在，即持有物业的跨越发展。
2004年后随着楼市的逐步回暖，恒隆通过出售前六年积累的大量开发型物业实现资金回笼。
同时，开始利用其在开发物业上的套利在地商业地产市场扩。
2005年地块，2006年、、地块，以及2009年初地块。
恒隆计划并开始在地建十余个商业地产项目，每个项目投资额在20-25亿元之间，总价200-250亿元。
这一阶段的资金来源是两个方面，其一，出售开发项目的资金回流，稳定的现有租金收入支持；其二，资本市场通过增发、发债、银团贷款等共融资250亿港元。
资金用于跨越式在地扩持有型物业。
核心优势第一、对行业周期的精准把握。
1997年危机前大规模抛售套现，1999年进军大陆市场精耕细作，2007年危机前适时收手并在危机后又逆势扩；第二、极强的运营能力，30年累计的运营资源和经验沉淀，选择最优的地段和设计标准并耐心经营至极致，稳定高效的运营团队；第三、充分利用资本市场的长期资金，资本市场募资股本逾240亿港币，债务融资峰值超200亿港元。
标杆二：轻资产型：资产管理型——黑石黑石成立于1985年，2007年在纽约证交所上市，共募得76亿美元，目前市值约164.2亿美金(2012年4月28日)。
作为全球最大的房地产另类资产管理机构，截至2011年12月31日，黑石集团资产管理总规模为1,660亿美元，其中房地产资产管理的规模为480亿美元。
发展历程第一阶段：即1992年-1996年，初创期。
1994年募得第一期房地产基金(BREP1)，合计4.85亿美元，共计投资4.67亿美元。
1993年投资了EdwardJ.Debartolo Corporation(拥有购物中心、超市)；1995年投资了Cadillac Fairview(加拿大购物中心巨头)。
上述都是投资于可转债后转化为股权伺机出售，投资额较小，后者成功上市。
第二阶段：1996年-1997年，即高速发展期。
期间共募集了7只基金(包括两只欧洲基金)，合计208.5亿美元和23.5亿欧元。
完成逾百笔收购，投资额超过200亿美元，总交易额超过千亿美元。
以杠杆并购为主，业态包括公寓、旅游、酒店、办公、零售等，横跨美国和欧洲。
最著名的EOP(387亿美元)和希尔顿(269亿美元)收购案均发生在2007年，至业巅峰。
第三阶段：即2008年至今，调整稳定期。
期间共募集一只海外基金和一只债务型特殊机会基金。
最新一期的BREP VII正在募集，预计募资超过100亿美元。
投资收购围扩大到建筑设计公司、物流、工业地产，甚至房地产基金。
地域扩大到印度和中国。
核心优势第一、对杠杆的充分利用，超强的募资能力保证了巨大的收购规模，7-10倍杠杆的背后是良好的信誉和灵活的融资结构；第二、运营能力，专业的资产管理团队(办公、特别是酒店)和对物业的重新定位和提升，为高溢价提供了有力的支撑；第三、良好的退出渠道，广泛的行业人脉和合作网络有效保证了资产的快速处置。
此外，最佳收购时机和最优退出时间节点的选择也至关重要。
标杆三：混合型：开发+资产管理——嘉德嘉德是亚洲最大的房地产公司之一。
目前总资产达353亿新元，市值逾116亿新元(截至2012年5月11日)，2011年总收入30亿新元，净利润10.6亿新元。
嘉德开创了“资产管理型”房地产公司的典：采用以资产管理带动商业地产投资的模式。
公司管理5支RE IT s和15支基金，目前AUM达340亿新元，管理房地产资产总规模达603亿新元。
发展历程主要有三个发展阶段。
第一阶段：转型期——执行新战略。
2000年合并成立了嘉德置地，确定了轻资产战略，开始剥离非核心资产。
2001年发起首只RE IT s(CMT)，置入集团在新加坡的3个商场。
2003年发起以新加坡本土零售物业为主的私募基金(CRS)，用于给CMT输送物业，标志着基金与REITs配对的探索。
第二阶段：快速发展期——大规模进军中国市场，将新加坡模式复制到中国。
2003年获取上元项目，标志着大举进军中国住宅业的开始。
2004年发起第一只中国资产私募基金，专注于住宅开发。
2005年发起中国发展基金，收购35家购物中心。
2006年将中国大陆的7个商场打包进入REITs(CRCT)，并开始有意识地使基金和REITs 配对。
2008年起基金名下的西直门MA LL注入CRCT，标志着“REITs+基金”模式在中国复制成功。
第三阶段：成熟期。
到2011年，凯德已发型了5只REITs和21只私募基金，其中全部的REITs和15只今仍在运行中。
核心优势第一、真正实现了“风险的买卖”，风险较高的养商期由集团或愿意承受高风险的私募基金来完成，物业成熟后通过REITs将资产出售给追求稳定的公众投资人，并保留物业的管理权；第二、运营管理能力较强。
结论结合上述三大标杆案例，再反观中国目前的商业地产市场现状，我们发现：商业市场整体处于上升周期中，但不同城市的风险情况分化明显；国资本市场募资通道尚不畅通，缺少长期的LP投资人；商业物业的退出渠道又十分狭窄。
面对这样的市场环境，我们将如何应对？第一、迫切需要发挥资产管理业务的几何效应，培养并积累忠诚的长期投资人。
同时，集中精力提高产品品质，尤其是工程改造和招商工作；第二、充分利用金融杠杆，通过买卖风险优化资金结构，提供资金利用率；第三、解决好退出通道问题，境外可通过上市或者REITs通道；境可选择拆分销售，但前提是提供资产管理服务，避免散售后的恶性竞争情况。