集团公司的财务控制
浅谈集团公司的财务控制
育 ， 心 竞 争 力 也 就 尤从 谈 起 核
财 务｛ 卒制 的 ｔ要 问 题 表 脱 ： 第 ， 权 控 制 小 到 他 ， 权 结 产 股
权，
集 团公 司通 常采 用 产 权 经 营 形 式 。 大 多 是 通 过 控 股 形 式 ， 形
成 以产 权 关 系为 纽 带 的集 团公 司 。不 同类 型 的控 股 公 司可 以 采取 不 同 的 持 股 方 式 ， 有 垂 直 持 股 方 式 ， 有 环 状 的 相 再 持 股 （ 交 既 也 ： 或 换股份） 的方 式 ． 有 环 状 持 股 与垂 直 持 股 相 结 合 的 方 式 ． 此 而 还 ｆ ｈ 使公 司 内部 的产 权 关 系 十 分 复 杂 。
财 会 天 地
浅谈 集团公司 的财务控制
唐 山 市财政 局 黄俊 玉
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公 司财 务 控制 具 有 以 下特 点 ： （ ） 务 控 制 的 目的 就 是 获 取 利 益 ， 须 纷 合 股 东价 值 最 大 １财 必
集团管控之财务管控
集团管控之财务管控引言在一个规模庞大的集团公司中，财务管控是至关重要的一项工作。
通过有效的财务管控，集团公司可以实现对各个子公司的财务状况进行监控和管理，确保其财务活动符合公司的战略目标和业务需求。
本文将重点介绍集团管控中的财务管控，包括其重要性、主要内容以及实施方法等方面。
重要性财务管控在集团管控中起着举足轻重的作用。
它是集团公司实现经济效益最大化的关键手段之一。
通过财务管控，集团公司可以实现以下几个方面的重要目标：1.风险防控：财务管控可以帮助集团公司及时识别和控制潜在的财务风险，保证集团公司的稳定运行。
2.资金优化：财务管控可以对集团公司的资金进行有效配置和管理，实现资金的最优利用，提高资金的使用效率。
3.决策支持：财务管控可以为集团公司的高层管理人员提供准确、可靠的财务信息，帮助他们做出正确的战略和经营决策。
4.合规管理：财务管控可以确保集团公司的财务活动符合相关法律法规和公司内部的规定，避免潜在的违规行为带来的风险和损失。
主要内容在财务管控方面，集团公司需要关注以下几个主要内容：1.会计制度和财务报告：集团公司应建立符合国家会计准则和相关法律法规的会计制度，并定期编制和发布财务报告，提供对公司财务状况的全面和准确的披露。
2.预算管理：集团公司应建立预算管理体系，通过编制和执行预算，对财务活动进行全面控制和管理。
预算管理可以帮助集团公司实现财务目标的有效实施，提高资金利用效率。
3.资金管理：集团公司应建立健全的资金管理制度和流程，对公司的资金进行全面监控和管理。
资金管理包括现金流量管理、银行账户管理、融资和投资管理等方面，旨在确保资金的安全性和有效性。
4.成本控制：集团公司应加强对成本的监控和控制，确保成本在合理范围内，并提高成本效益。
成本控制包括成本预测、成本核算、成本分析等方面，可以帮助集团公司优化资源配置和提高竞争力。
实施方法为了实现有效的财务管控，集团公司可以采取以下几种方法：1.建立财务管控制度：集团公司应根据自身实际情况，编制和实施适合的财务管控制度，明确各个环节的职责和流程，并确保制度的执行力和可行性。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
研究目的是为了探讨集团公司对子公司的财务管控对于整个集团经营的重要性，以及探讨集团公司为何需要对子公司进行财务管控。通过分析集团公司对子公司的财务控制方式、财务管理目的、具体措施以及影响子公司经营的因素，可以更好地理解集团公司财务管控的重要性和影响。本研究旨在为优化集团公司财务管控提供建议和指导，以进一步提高集团公司整体经营效率和盈利能力。通过深入研究集团公司对子公司的财务管控，可以帮助我们更好地理解集团公司运作机制，同时也为未来集团公司财务管控的发展方向提供参考依据。
2. 实施财务审计：集团公司会定期对子公司进行财务审计，以确保子公司的财务数据真实可靠、符合法律法规。审计结果有助于及时发现财务风险和问题，采取相应措施加以解决。
3. 控制财务风险：集团公司会加强对子公司财务风险的监控和控制，建立健全的风险评估机制，及时发现和应对潜在的财务风险，保障集团公司整体财务稳定。
优化资源配置。集团公司可以通过合理配置资源，避免重复投资和浪费，提高各子公司的经营效率和盈利能力。
第四，加强信息沟通与协作。集团公司与子公司之间应该建立起良好的信息沟通渠道，保持信息畅通，及时传递各类信息，以便集团公司能够更好地指导和帮助子公司实现财务目标。
采用先进的财务管理技术。集团公司可以引入先进的财务管理软件和技术，提高财务管控的效率和精度，更好地服务于子公司的财务管理工作。通过以上建议，可以有效地优化集团公司对子公司的财务管控，提高整个集团的经营效益和竞争力。
3. 政策法规变化：政策法规的变化往往会对子公司的经营产生直接影响。比如环保政策、税收政策、金融政策等都可能给子公司带来经营成本增加或盈利能力下降的压力。
4. 管理团队素质：子公司的管理团队素质会直接影响其业务决策和执行能力。如果管理团队缺乏经验和能力，就会影响公司的战略规划和执行效果。
集团公司管控实操财务管控
集团公司管控实操财务管控在集团公司的运营中，财务管控是至关重要的一环。
它不仅涉及到企业的财务状况和利润水平，还直接关系到整个集团公司的经营策略和决策。
因此，集团公司的管理层应加强实操财务管控，确保公司利益最大化，风险最小化。
一、建立完善的财务管理体系集团公司需要建立起一个完善的财务管理体系，其中包括财务部门的组织架构、岗位设置、职责分工等。
财务部门应与其他部门紧密合作，形成一个高效运转的协同体系。
此外，还需要规范财务管理的制度与流程，确保财务操作的准确性和合规性。
二、制定科学的财务目标集团公司应该制定科学合理的财务目标，并将其分解到各个部门和岗位上。
财务目标应该具体、可衡量，并与企业的整体战略目标相契合。
同时，还需要根据市场环境和经济形势的变化，灵活调整财务目标，确保其与时俱进。
三、建立风险管理体系风险管理对于集团公司的财务管控至关重要。
公司应建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、防范和应对机制等。
同时，还需制定相应的风险管理政策和流程，确保风险能够得到及时有效的控制与处理。
四、加强预算管理预算管理是集团公司管控实操财务管控的关键一环。
公司应该建立一个科学、透明的预算编制与管理系统，通过预算的制定和执行，实现对资金的优化配置和利用。
在预算编制过程中，需要充分考虑战略目标、经营环境及内外部因素的变化，确保预算的准确性和有效性。
五、绩效评估与考核绩效评估与考核是集团公司实操财务管控的重要手段之一。
公司应建立一个客观、公正的绩效评估体系，对各部门、岗位和个人的工作进行绩效评估，以激励员工的积极性和主动性，同时也可以发现问题和不足之处，并制定相应的改进措施。
六、加强信息化建设集团公司应加强信息化建设，提高财务信息的及时准确性和有效性。
通过建立财务管理软件和系统，实现财务信息的在线化、自动化处理，进一步提高财务管控的效率和效益。
七、加强沟通与合作在实操财务管控过程中，集团公司各部门之间需要加强沟通与合作，形成一个协同合作的氛围。
论集团公司的财务控制
然保住了企业的眼前利益．却断送了企业的长远利益。
三、集团公司中母公司的地位和作用
１ ． 企业集团必须建立母子公司管理体制 企业集 团中的母公司作为整个集团发展 目标制定与 实施的组织者 、指挥者 ，其职能不仅仅局限 自身简单的 商品经营，更重要的在于通过控股等多种方式 ，以股权
集团公司是以产权关系为纽带形成的母子公司的集 合体 ，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业共 同组成的多级法人结构联合体， 它具有一定的规模和共同
的经营 战略及 发展 目标 。 由于企业 集 团的 组建模 式 和组
产生不利影响。母公司必须通过财务控制，制定完善的财
务制度，杜绝虚假信息，从而确保母公司在准确的财务信
的考核体系有赖于集团公司的财务控制体系。
二、 集团公司财务控制的现状
１ ． 企业集团治理结构不规范
一
成员企业从整体上能否形成一个思路明确的产业发展主线，
为企业的未来发 展谋划 ，使其具 有强大 的未来增 长潜力 ，
个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理
结构的体现。有的企业集 团和控股子公司在财务方 面名 义
通过财务控制。 可促使各成员企业服从集团战略决策的需
要 ，顾全大局 ， 并给予较强大的财力支持 。 ２ ． 保证财务信息质量 的需要
上是分开的，但实际上还是一家 ， 从产权上分不清资产和
债权 ．资金使用上分不清集 团公 司和上市 公司 ，有 的集 团
公司违规为下属子公司作巨额担保 ， 骗取银行信用 ， 有的 企业集团所有权人缺位．权责不清 ， 监管不力，导致内部 人财务控制现象。
善，为了不同的目的，运用大量虚虚实实的关联交易 ，粉 饰会计报表，甚至编造虚假的会计报表，导致财务失控， 虽
论集团财务控制的要素、程度和影响因素
效地控制经济指标 ．只有企业 的经济指标 立 内部 审计 机 构 ．成 员 公 司 内部 审计 机
集 团集 权 与 分 权 相 结 合 的 财 务控 制 好 ．才能说企业经营得好 。企业所有控制 构在总部 内部审计机 构的领导下对本 公 模 式 就 是 其 对 成 员 公 司 集 权 与 分 权 程 度 活 动 的最终 目标就 是通 过 对各 个 要 素 的有 司 实 施 日常 的 内部 审 计 ．集 团总 部 对 没 进 行 选 择 。 为 此 ．必 须 解 决 三 个 基 本 问 效控 制 ．让经 济指 标达 到预 期 的要求 。 题 ：其 一 是 控 制 什 么 的 问 题 ． 即集 团 财 有 设 立 内 部 审 计 机 构 的 成 员 公 司 实施 内
目 标 要 素 ：就 是 经 济 指 标 控 制 要 司 实 施 内部 审 计 ；集 团 公 司 在 总 部 设 置
来 看 ，集 团的财务控制 只有集权 与分 权 素。公司开展经营活动的目的就是为了有 内 部 审 计 机 构 ，在 重 要 的 成 员 公 司也 设
相结合这一种财务控制模式 。
集 团 财 务 控 制 模 式 的 选 择 ， 必 须 部 审计 对 设 立 内部 审 计 机 构 的成 员 公
务 控 制 要 素 ；其 二 是 控 制 到 什 么 程 度 的 落 实 到 上 述 十 六 个 具 体 财 务 控 制要 素 上 司 的重 大 审 计 事 项 实 施 内部 审计 ；集 团
问题 ．即对每个财务控制要素集权和分权 来 。如果撇 开具体的财 务控制要 素 ，泛 公司在总部 设置 内部 审计机构 所有成
到 什 么程 度 ：其 三 是依 据什 么确定 控 制 程 泛地讨论集 团财务控 制的模式 ．对 集团 员公司也设 立 内部 审计机构 成 员公 司 度 的 问题 ．即集 团 财务 控 制影 响 因素 。本 的财务控 制将 失去指导意义 。 文 将就 这三 个基 本 问题进 行探 讨 。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考一、集团公司对子公司财务管控的必要性1. 统一目标和规划在一个集团公司中，母公司和子公司是共同发展的整体。
母公司通过对子公司进行财务管控，可以统一制定公司的发展目标和规划，确保各个子公司的经营活动符合整体规划，使得整个集团公司的经营活动更加有序和协调。
2. 控制风险集团公司对子公司的财务管控可以降低整个集团公司所面临的经营风险。
通过对子公司的财务状况进行监控和分析，母公司可以及时发现并解决子公司出现的财务问题，避免风险扩大对整个集团的影响。
3. 资金调配集团公司可以通过对子公司的财务管控，合理调配资金资源，支持集团公司内部各个子公司的经营发展。
这样可以使得整个集团公司的资金得到最大程度的利用，提高整个集团公司的盈利能力。
1. 信息不对称由于子公司和母公司在经营活动上相对独立，导致了信息的不对称。
母公司往往难以获得准确的子公司财务信息，难以对子公司的经营状况进行全面的了解。
2. 利益冲突在一些情况下，子公司和母公司的利益并不完全一致，这可能导致母公司对子公司的财务管控难以实现。
母公司为了追求整体利益，可能会对子公司的经营活动产生干预，引发利益冲突。
3. 管控手段不足三、改进的思考1. 完善信息披露制度母公司可以通过建立完善的信息披露制度，要求子公司向母公司及时公开其财务信息。
这样可以使得母公司更加全面地了解子公司的经营状况，从而更好地进行财务管控。
2. 建立有效的激励约束机制母公司可以通过建立有效的激励约束机制，激励子公司在经营活动中充分发挥其主体责任，同时对子公司的经营行为进行约束和监督。
这样可以使得母公司和子公司的利益更加一致，减少利益冲突。
3. 强化内部监管母公司可以加强对子公司的内部监管，建立有效的内部控制机制和审计制度，确保子公司的财务活动合规合法。
加强对子公司的风险管控和内部审计，降低集团公司整体面临的经营风险。
集团公司对子公司的财务管控具有重要性，但在实际操作中也面临一些问题。
大型集团公司财务内部控制制度-货币资金
大型集团公司财务内部控制制度-货币资金货币资金是大型集团公司重要的资产之一，任何的内部控制制度都必须涵盖货币资金的管理，以保证集团公司资金的安全和有效利用。
以下是一份大型集团公司的财务内部控制制度-货币资金部分，供参考。
一、货币资金的保管1.1 货币资金统一由财务部门进行管理和保管，财务部门应设立专门的资金保管人员，定期进行资金清点，核对现金、支票、汇票等各项流入流出记录。
1.2 货币资金应存放在指定的银行账户内，并严格按照账户管理制度进行资金划拨。
1.3 货币资金的现金存放需进行巡查检查，发现异常情况应及时上报。
1.4 货币资金保管人员应对账户密码、印章等重要保管物品严格保密，避免信息泄露。
二、货币资金的收付管理2.1 货币资金的收款应按照成文或口头的规定执行，所有的收款单据均应标明收款日期、收款人、收款金额等信息。
2.2 货币资金的支付应按照合同、财务预算等相关制度进行支付，并实行双重审核制度。
2.3 货币资金支付前，应核对付款计划，核实对方账户余额，并对相关货币资金支付单进行审批。
2.4 货币资金支付后，应及时核实对方账户收款情况，并将相关支付单据进行登记和归档。
三、货币资金的监管3.1 集团公司应制定完善的现金管理制度，对现金日流入、流出、余额及银行存折、对账单等进行监管和定期汇报。
3.2 财务部门应组织开展定期的现金清点工作，清点情况应及时报告上级。
3.3 财务部门应制定完善的现金使用计划，并在每月底将现金使用情况上报上级，以便及时调整和监督。
3.4 财务部门应建立货币资金内部交易记录，核查所有资金划拨情况，并建立内部审计机制，发现异常情况及时纠正。
以上是大型集团公司财务内部控制制度-货币资金部分的内容，仅供参考。
企业应结合自身实际情况制定适合的内部控制制度来保障资金的安全和有效管理。
集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施
集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施1. 引言1.1 背景介绍当今经济形势发展迅速，集团企业在不断壮大的过程中，管理和控制财务更显得至关重要。
财务集中管控是现代企业管理的一个重要方面，通过有效的财务管控可以提高企业的经营效率和持续发展能力。
在实际操作过程中，集团企业财务集中管控存在着一系列问题，需要及时解决和完善。
缺乏透明度是集团企业财务集中管控中的一个普遍问题。
由于集团企业涉及多个子公司和部门，信息传递和沟通不畅导致财务数据不够透明，难以及时获取全面的财务信息。
风险控制不足也是集团企业财务集中管控的一个主要问题。
由于各个子公司和部门之间的财务管理相对独立，导致风险管控不够全面和有效，容易出现财务风险隐患。
数据不准确也是集团企业财务集中管控中的一个常见问题。
由于信息系统不够完善或者数据录入不规范，导致财务数据的准确性无法得到保障，影响决策的准确性和效果。
为了更好地提高集团企业财务集中管控的效率和水平，需要通过一系列完善措施来解决上述问题，确保财务管理的准确性和规范性。
1.2 问题概述在集团企业财务管理中，财务集中管控存在着诸多问题，这些问题直接影响着企业的经营效率和财务健康。
缺乏透明度、风险控制不足、数据不准确是当前普遍存在的难题。
缺乏透明度导致了财务运作的不规范和员工的不信任，进而影响了企业的良性发展；风险控制不足则会增加企业的财务风险和不确定性，给企业带来潜在的危机；而数据不准确更是影响了企业对经营状况的准确把握，使得决策陷入盲目。
如何解决集团企业财务集中管控存在的这些问题，提高财务管理水平，实现财务运作的高效化和规范化，是当前集团企业亟需解决的重要课题。
在这样的背景下，通过对现有问题进行深入剖析，结合实际情况提出切实可行的完善措施，对于提升集团企业财务管控水平，增强企业的竞争力具有重要意义。
在本文中，我们将对集团企业财务集中管控存在的问题进行较为详细的阐述，并提出相应的改进措施，希望能为集团企业的财务管理提供一些启示和借鉴。
集团公司财务管控
集团公司财务管控引言在现代商业环境中，财务管控是集团公司不可或缺的一部分。
它扮演着管理和监控公司财务状况的重要角色。
集团公司的财务管控不仅有助于保证公司的财务健康，还能提供对业务决策的支持和指导。
本文将介绍集团公司财务管控的概念与重要性，并探讨一些实施财务管控的关键要素。
1. 集团公司财务管控的概念集团公司财务管控是指通过一系列制度与措施，对集团公司的财务活动进行管理和监控的过程。
财务管控旨在确保集团公司的财务行为符合法律法规和内部规定，保护公司和投资者的利益，提高财务透明度和决策的准确性。
财务管控主要涉及预算管理、会计核算、内部控制、风险管理等方面。
2. 集团公司财务管控的重要性2.1 保护公司和投资者利益财务管控能够确保集团公司的财务信息真实、准确、完整地呈现，从而保护公司和投资者的利益。
通过建立有效的财务管控制度，可以防止财务数据的操纵和篡改，提高财务报告的可信度，从而增强投资者对公司的信任。
2.2 支持决策制定集团公司财务管控为业务决策提供重要依据和信息。
合理的财务管控制度能够提供及时、准确的财务报告和分析，帮助管理层了解公司的财务状况和经营绩效，从而为决策制定提供支持和指导。
2.3 提高财务透明度财务管控有助于提高集团公司的财务透明度。
通过规范的会计核算和报告程序，财务信息能够更加清晰地呈现给内外部的利益相关方，增强公司的形象和市场信誉。
2.4 遵守法律法规财务管控的一个重要目标是确保集团公司遵守法律法规和相关的财务准则。
通过建立合规性审计制度和合规性管理措施，集团公司能够及时发现和纠正违规行为，避免承担法律风险和罚款。
3. 实施集团公司财务管控的关键要素实施集团公司财务管控需要考虑以下关键要素：集团公司财务管控的首要任务是确立合理的财务策略和目标。
财务策略应当与公司的整体战略相一致，并且具备可操作性和可衡量性。
财务目标应当明确，涵盖财务绩效、风险控制、成本效益等方面。
3.2 财务预算和规划财务预算和规划是财务管控的重要组成部分。
集团财务管控制度
集团财务管控制度一、财务组织与职责1.1财务部门的组织结构集团财务部门应设置明确的组织结构，包括总经理、财务经理、财务主管、财务专员等职位，确保财务工作的顺利进行。
1.2财务部门职责财务部门的主要职责包括：制定并执行集团财务管理制度，监督各子公司、分公司及项目的财务管理情况，负责财务分析、预算编制、资金管理、成本控制等工作。
二、预算管理2.1预算编制集团应根据年度经营计划和目标，编制年度预算。
预算应包括收入、成本、费用、利润等各项指标，并按照各子公司、分公司及项目进行分解。
2.2预算执行与监控各子公司、分公司及项目应按照预算执行，并及时向集团财务部门报告预算执行情况。
集团财务部门应对预算执行情况进行监控，确保预算目标的实现。
三、资金管理3.1资金筹措与调配集团应根据业务发展需要，及时筹措资金，并合理调配资金，确保资金的有效利用。
3.2资金使用与监管各子公司、分公司及项目应按照集团资金管理制度使用资金，并及时向集团报告资金使用情况。
集团财务部门应对资金使用情况进行监管，确保资金的安全与效益。
四、资产管理4.1固定资产管理集团应建立固定资产管理制度，对固定资产的采购、使用、处置等进行规范管理。
各子公司、分公司及项目应按照制度要求进行固定资产管理。
4.2无形资产管理集团应建立无形资产管理制度，对商标、专利等无形资产进行规范管理。
各子公司、分公司及项目应按照制度要求进行无形资产管理。
五、收入与成本费用管理5.1收入管理集团应建立收入管理制度，对各项收入进行规范管理。
各子公司、分公司及项目应按照制度要求进行收入管理。
5.2成本费用管理集团应建立成本费用管理制度，对各项成本费用进行规范管理。
各子公司、分公司及项目应按照制度要求进行成本费用管理。
同时，集团应建立成本费用考核机制，对成本费用控制情况进行考核与奖惩。
六、财务报表与信息披露6.1财务报表编制与报送各子公司、分公司及项目应按照集团财务管理制度要求编制财务报表，并及时报送给集团财务部门。
集团公司财务控制
集团公司财务控制企业集团财务控制问题探讨1.1问题的提出改革开放以来，我国企业集团取得了迅速开展。
截止到1997年底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个，实现营业收入27659亿元，资产总额49250亿元，企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1.27%，资产却占51.1%，营业收入占45.5%。
但同时应当看到，在新的改革开放和开展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团开展面临着一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进展控制，特别是加强财务方面控制的问题，尤为需要加以探讨。
企业集团的财务控制是集团控制的根本手段，财务控制在集团的管理中占重要地位。
一方面，企业集团的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动，还包括产权资本的经营活动，而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制。
另一方面，企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系，企业集团的的规模大、层次多，其管理控制的手段很多，例如，企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控制是最根本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。
因此，企业集团控制的主要方面是财务控制。
我国企业集团在财务控制上存在许多问题，如：如何对成员企业进展有效的财务监控，如何防X经营者的的短期行为及“偷懒〞现象，如何合理划分母子公司的权限及职责等等。
这些问题都是共性的、根本的管理问题，处理不好集团管理的财务控制问题，就会制约企业集团的开展，甚或直接威胁企业集团的生存，因此，我们有必要拓展企业集团财务控制方面的认识。
1.2本文的构造安排管理学中的控制是指在方案执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。
其过程为“确定标准、衡量业绩、纠正偏差〞。
此外，还有“目标控制、过程控制、结果控制〞之分。
照此，企业集团财务控制的过程可以理解为：目标控制、实施过程控制、监视评价三个环节。
而出资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系，在财务控制上根本表现为资本与人员两种控制关系。
集团公司的财务管控
集团公司的财务管控如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。
集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
5、在财务办理情形上，具有遍及通顺的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融情形，供给财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
母子公司财务管控主要从十个方面进行控制，分别是：1.组织规划控制2.授权批准控制3.会计体系控制4.全面预算控制5.财产保全控制6.人力资源控制7.风险防范控制8.内部报告控制9.办理信息体系控制10.内部审计控制一、组织规划控制组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。
集团公司财务内部控制制度
集团公司财务内部控制制度目录1.差旅费报销管理制度2.内部控制制度设计3.财务部各岗位人员应知应会标准4.原始凭证管理办法5.会计基础工作标准6.内部稽核制度7.内部会计控制规范──采购与付款8.内部会计控制规范──销售与收款9.内部会计控制规范──货币资金10.内部会计控制规范──基本规范11.仓库管理制度1.差旅费报销管理制度为有效控制差旅费用的支出，提高各类业务人员的办事效率，使企业各项管理形成规范化和制度化，特制定本制度：一、因公出差的办理程序1、因公出差人员必须事先填写“出差申请单”，注明出差地点、事由、天数、所需资金，经部门负责人签署意见，分管领导批准后方可出差。
2、出差人借款需持批准后的“出差申请单”填写“用款申请单”，由部门负责人签字担保后，经领导签批，财务部门负责人核准后方可借款。
3、出差人员回公司应在“出差申请单”中情况汇报一栏填写出差完成情况并书面汇报出差工作情况，向分管领导汇报，由分管领导考核结果，并在“出差申请单”任务完成情况栏中签署考核意见。
4、凡与原出差申请单规定的地点、天数、人数、交通工具不符的差旅费不予报销，因特殊原因或情况变化需改变路线，增加天数、人数、改乘交通工具需经派出分管领导签署意见后方可报销。
二、费用标准1、公司职员出差实行住宿费、伙食补助费（伙食费补助）、市内交通费等费用包干，其标准如下：⑴集团公司领导：按出差所在地区不同，本着节约的原则可住3—5星级宾馆，误餐津贴60元/天。
因工作需要请客户用餐可实报实销，不再列支误餐津贴。
⑵所属公司领导班子成员和集团公司部门经理以上人员：可住3—4星级宾馆，误餐津贴40元/天。
因工作需要请客户用餐可实报实销，不再列支误餐津贴。
⑶公司中层干部：住宿标准省会180元以内，非省会120元以内。
伙食补助40元/天。
⑷一般工作人员：住宿标准省会80元以内，非省会60元以内。
伙食补助40元/天。
⑸市内交通费：公司职工出差途中市内公交车费实报实销。
浅谈集团公司对分子公司的财务控制
浅谈集团公司对分子公司的财务控制摘要集团公司的财务控制是企业集团对下属分子公司进行控制的重要手段之一，也是企业集团对其分子公司进行管理的一个基本手段。
本文就某铝业集团公司对分子公司进行财务控制的实例，从财务控制的基本含义、主要实施方式及实施效果进行探讨，阐述关于我国现行企业集团公司对分子公司进行财务控制的一些观点，供同仁参考。
关键词集团公司分子公司财务控制集中管理一、引言企业集团公司对分子公司的财务控制主要包括财务制度控制、委派财务总监或总会计师、全面预算控制、业绩评价、信息系统控制、全面风险管理等。
企业集团公司对其分子公司控制的松紧程度，将直接影响到分子公司的发展。
二、集团公司、分子公司的含义及其具体财务控制（一）集团公司、分子公司集团公司是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起所形成的法人团体。
集团公司一般是母公司和分子公司的合称，但现在多数企业通常将母公司叫做“集团公司”。
母公司、分公司和子公司：在集团公司中，处于控制地位的公司为母公司，处于被控制地位的公司为分子公司。
母公司和子公司都具有法人资格，分公司不具有法人资格。
分子公司的生产经营权和财产所有权均由母公司拥有和控制。
母公司对分子公司行使管理权，是因为在集团内分子公司是被母公司所控制的，母公司进行集团公司组合的主要目的是将分子公司进行整合，形成产业规模化，增加规模效应，产生一定的协同效应，从而增强产品竞争力，实现母公司和分子公司双赢的效果。
（二）集团公司的财务控制企业集团中母公司对分子公司的控制主要包括财务、采购、销售、人事和制度等方面的控制，而财务控制是其中最重要的一方面控制。
集团公司对分子公司的财务控制包括多个方面。
例如，某铝业集团对其分子公司的财务控制主要有财务组织架构方面的控制、财务制度统一管理控制、全面预算管理控制、信息系统控制、全面风险管理控制等等。
具体来说：在财务组织架构方面，某铝业集团主要通过委派财务总监对分子公司进行财务控制。
集团公司财务制度--财务内部控制制度
财务内部控制制度（试行）前言为了加强财务部门内部控制，防范财务管理中的差错与舞弊，提高我公司会计信息质量，保证资产的安全完整，参照财政部《内部会计控制规范》的要求，特制定本制度。
目录1 适用范围 (1)2 引用标准 (1)3内部会计控制的目标和原则 (1)4不相容职务相分离的内部控制 (2)5货币资金的内部控制 (3)6销售业务的内部控制 (5)7采购与付款业务内部控制 (6)8预算、成本费用的内部控制 (6)9实物资产的内部控制 (7)10风险内部控制 (8)11内部报告控制 (8)12监督检查 (8)1 适用范围本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门及财务人员。
2 引用标准2.1中华人民共和国《会计法》2.2财政部《内部会计控制规范》2.3财政部《企业内部控制基本规范》、《财政部内部控制具体规范》及《企业内部控制应用指引》3 内部会计控制的目标和原则3.1内部会计控制应当达到以下基本目标：3.1.1规范会计行为，保证会计资料真实、完整。
3.1.2堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护我公司资产的安全、完整。
3.1.3确保国家有关法律法规、上级单位及公司内部各项规章制度的贯彻执行。
3.2内部会计控制应当遵循以下基本原则：3.2.1内部会计控制应当符合国家有关法律法规和公司的实际情况。
3.2.2会计内部控制约束公司内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越会计内部控制的权力。
3.2.3会计内部控制涵盖公司内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
3.2.4会计内部控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
3.2.5会计内部控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
集团公司财务管理控制制度
集团有限公司财务管理控制制度第一章总则第一条为了加强集团公司财务管理,规范企业经营管理行为,进一步提高会计核算水平,有效规避财务风险,根据会计法、企业会计准则、会计基础工作规范、中国铁道建筑总公司会计核算办法及上市公司的相关规定,结合集团公司的实际情况,制定本制度.第二条财务管理控制制度是集团公司经营管理的行为准则,是财务管理和核算的操守规范.各单位必须认真贯彻执行.集团公司财务管理实行统一领导下的分级负责制,各单位董事长、总经理、项目经理是第一责任人,总会计师财务负责人是具体责任人,对本制度的执行情况负总责.第三条各级财务部门是执行本制度的管理部门,对本单位财务管理的贯彻、执行、监督和考核负责.第四条资金是企业各项经营活动的起点,企业管理要坚持以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,资金管理以成本管理为中心,坚持以投入产出、效益最大化的管理理念.第五条财务管理的基本原则：建立健全内部财务管理制度,完善经济责任制,确保国有资产保值增值,严格执行各项费用开支标准和范围,如实披露企业财务状况和经营成果,依法经营、依法纳税,接受执法部门的监督检查.集团公司、工程公司的纪检监察、审计、财务部门有权对所属单位实施监督、检查.第六条财务管理的基本任务：做好各项财务收支计划、预算、控制、核算、分析、考核工作,依法合理地筹集、使用资金,有效利用各项资产,有效地防范和控制财务风险,最大限度地提高经济效益.第七条各单位必须依照会计法的规定建立会计机构,依法设置会计账簿,规范会计核算,单位负责人及总会计师财务负责人对本单位的财务会计工作、会计资料的真实性、完整性负责.第八条依照会计法的规定,单位或个人不得以任何方式授意、指使、强令会计机构、会计人员伪造、变造会计凭证、会计账簿和其他会计资料,提供虚假会计报告.第九条任何单位或个人不得对依法履行职责、坚持原则标准、抵制违规行为、忠于职守、秉公办事的会计人员实行打击报复.第十条本制度适用于集团所属各级内部核算单位.第二章资金管理制度第十一条银行存款、库存现金的管理与控制规定另行文.第十二条工程结算资金的管理1、对业主的工程结算.各项目部按合同规定及时向发包方业主报送验工计价,并催促发包方及时签认.财务部门根据合同规定,会同有关部门及时向发包方业主收取预付工程款、工程进度款、工程决算款、尾工款及质保金.2、项目部实行资金预算管理制度.建立事前、事中、事后全过程的控制；推行月度资金预算管理制度；逐步实行项目部资金收支两条线的管理办法,强化资金计划监控.项目部在月初根据工程进度计划,编制工资预算、材料费采购预算、机械使用费预算、管理费预算,经上级主管部门批复后,由集团公司按预算批复拨付资金,项目部财务部门进行控制.3、项目部的工程结算资金支出仅限于上缴款和经核定的成本支出.4、项目部与外部单位的经营活动必须按合同规定和验工计价支付资金.项目部对劳务队和外部单位未签合同、未计价发生拨付资金行为的,由项目经理和总会计师财务负责人承担责任.5、劳务队、架子队资金管理.按照合同和验工计价作为结算依据,实行“拨改代”的资金支付办法.即：劳务队、架子队资金取消按计价直接拨款,改为按计价代付各种款项的支付办法,原则上不允许拨付现金,对劳务队的现金拨款仅限于日常生活费和管理费,管理费统一采用备用金的管理办法,月末由劳务队指定人员凭票到项目部报销,抵劳务队拨款.6、撤户并账.工程竣工验收时,项目经理要组织有关部门对合同变更等签证工作进行清理,及时编制竣工决算.项目经理和财务部门根据竣工决算情况及时办理撤户并账手续,资金上缴上级主管部门.债权债务由项目经理和总会计师财务负责人负责清算,并承担清算责任.如因客观原因,银行账户不能撤销的,交上级财务部门管理.7、严禁项目部乱借款.项目部因工程结算资金紧张需要借入资金时,要及时向上级主管部门报告,申请调剂资金.不允许项目部向内部个人和外部单位或个人借入借出资金.第十三条信贷资金的管理1、各工程公司在经营活动中如出现资金不足需要筹借时,必须进行可行性分析,选择合理的筹措渠道和筹资方式.工程公司需筹借资金时必须向集团公司报告,经批准后,由集团公司资金中心统一进行调剂.未经批准各工程公司不准擅自向银行办理借款.2、严禁各工程公司乱借款.工程公司要严格执行中国人民银行关于“企业之间不得违反国家规定,办理借款和变相借贷业务”的规定,各工程公司不得向本单位的个人和本单位以外的单位或个人借入借出资金.未经批准不允许各工程公司之间相互担保向银行借款.3、各工程公司因投招标短期流动资金不足需向集团公司申请临时借款,并承诺规定时间偿还.不还的,按逾期天数在原资金占用费率基础上加收20%的资金占用费.第十四条银行备案的印章管理.各核算单位在开户银行备案的印章财务专用章和行政负责人名章实行分开管理制度,单位总会计师财务负责人保管名章,出纳人员保管财务专用章.保管名章人员外出时,必须交给项目经理或项目经理指定的专人保管.第十五条严禁各单位私设账外账和“小金库”,所有收入必须纳入财务统一管理.第十六条严禁乱集资和任何形式的对外担保或反担保.各工程公司、项目部不得以任何理由进行集资,不得进行资金借贷担保和采购、租赁、抵押及其他形式的担保.集资指向内部职工、本单位以外的单位或个人承诺支付利息含高额利息的筹资和借款行为.第十七条资本运营项目投资资金的审批控制制度BT、BOT、矿山等属于资本运营的项目,各单位无权决策是否投资,必须上报集团公司,经风险测试和效益评估后,上报股份公司审批,股份公司研究批准实施后,资本运营项目的资金由集团公司统一协调处理.第十八条金融市场投资的特殊规定金融市场产品多、风险大,集团公司严禁各单位以任何名义购买股票、基金、期货、汇兑等与投资或投机相关的金融产品或衍生产品,各级财务人员要严格把关,加强资金监管,确保资金安全、畅通.第三章责任成本及上缴款管理制度第十九条各工程公司必须建立健全责任成本管理机构,成立专职的责任成本中心,配员8-10人,要求配置有施工管理经验、业务能力强、综合素质高的技术、计划、财务等专业人员.第二十条工程项目中标后,各级责任成本中心要根据投标文件、施工图和方案优化,认真编制项目部的责任预算,确认利润指标、安全质量指标、工期指标、上缴款指标、管理费指标、工资奖金指标、临时设施指标等,并签订责任状.集团公司直管铁路项目：集团公司成本管理部会同指挥部编制二次责任预算,确认以上指标；各工程公司责任成本中心会同工区编制集团公司分劈给本单位投资的二次责任预算,确认以上各项指标,并签订责任状.各工程公司代管的铁路项目：由集团公司成本管理部会同各工程公司责任成本中心和项目部共同编制二次责任预算,确认以上指标.集团公司、工程公司与项目部共同签订责任状.各工程公司所属路外项目部：由各工程公司责任成本中心和项目部共同编制二次责任预算,确认以上指标.工程公司与项目部签订责任状.第二十一条验工计价.各项目部计划部门、财务部门要认真贯彻执行企业会计准则－建造合同的规定,按照二次责任预算和工程形象进度正确计量和核算已完工程的收入和成本；正确判断未完工程的收入和成本；正确判断方案优化、变更索赔收入和成本；正确核算项目部的盈亏水平.集团公司铁路项目部：每月按照二次责任预算和工程形象进度及时对所属工区办理验工计价,各工区每月及时对劳务队、架子队办理验工计价.各工程公司、矿业公司、地铁公司等路外项目部对所属工区劳务队、架子队每月按时办理验工计价.第二十二条项目部因考察不细,选择劳务队中途退场给企业造成经济损失的,由各工程公司行政负责人承担责任.第二十三条集团公司铁路项目部、各工程公司路外项目部关于责任成本的其他管理规定执行集团公司推进责任成本管理的规定公司成管〔2007〕45号和责任成本管理流程的规定.第二十四条上缴款分为利润上缴款和成本费用上缴款五金、折旧、资金占用费等.第二十五条上缴款的上缴方法1、利润上缴款.实行预缴的办法,每月末按方案优化1%完成产值和业主拨款2%路外3%路内预缴,季末和年末要完成签状指标的60%以上,剩余指标待竣工移交后全额清算上缴.2、成本费用上缴款.五金、折旧、资金占用费等属于成本费用的上缴款,每月末及时计提并足额上缴.集团公司投资购置的特种设备和通用设备的折旧含加速折旧由各指挥部代扣代缴.3、集团公司、工程公司和各级项目部财务部门按上缴款内容分别建立项目开累和当年上缴款明细台账.第二十六条各工程公司代管铁路项目实现的利润上缴款全额上缴集团公司,其中50%由集团公司财务部转账给工程公司,偿还历年往来欠款.另50%视为集团公司收取利润.第四章合同管理制度第二十七条各工程公司、项目部对内一切经济承包指标、对外一切经济活动必须签订责任书或合同协议,规范经济管理行为,防范经济纠纷.第二十八条各级核算单位目前涉及到的合同协议类型,主要有工程承包合同、劳务分包合同、设备租赁合同、设备材料采购合同、征地拆迁补偿合同协议、损害赔偿合同协议、工程保险合同.凡合同协议签订后,都必须报本级财务部门备案,重要经济合同的签订必须有财务部门参与.合同随付款凭据一同作为会计凭证附件处理.以上经济活动凡未签合同协议的,财务部门不予付款.第二十九条劳务队承包合同.必须贯彻“先签合同后上场”的原则,所有承包合同原则上在一个月内签定完毕,凡未签订合同上场施工的,财务部门有权拒付一切款项,造成经济纠纷的,或擅自拨款造成损失的,由各单位行政负责人和总会计师财务负责人承担责任.第三十条架子队承包合同.内部职工组建架子队的承包合同,可以高于劳务分包合同“五险二金”的承包价格执行.第三十一条设备租赁合同.设备租赁的权限由工程公司审批,合同文本参照集团公司制定标准格式,租赁价格原则上不得高于集团公司的指导价格,并根据集团公司要求定期在信息管理平台上公开价格.第三十二条损害赔偿协议.以社会影响最小、赔偿金额最低为原则.综合考虑各方面因素,达成一次性赔偿协议,不遗留任何争议隐患.赔偿金额以不超过法律法规规定的赔偿金额的120%.第三十三条工程保险合同.工程项目一切险、施工人员意外伤害险和大型施工设备保险,均由集团公司统一招标选定保险公司投保并确定费率.1、上报程序.集团公司直管项目部直接上报集团公司财务部；各工程公司所属项目部和代管项目部上报所在公司财务部门,由工程公司财务部门上报集团公司财务部,并共同参与投标选定.2、各单位大型施工设备,分两种情况投保:A、属于流动性不大的设备作为工程一切险的附加险,每项目投保一次.B、流动性较大的设备作为企业财产险,每年投保一次.3、各项目发生保险责任内的损失,第一时间上报承保的保险公司和集团公司财务部,统一协调解决理赔事宜.小的损失要注意保存详实的出险记录和资料包括事发当地的照片、录像资料、气象资料等.4、业主合同如有约定或指定保险公司的,需提供书面资料和投保费率,经集团公司批准后方可投保.5、各项目保险责任人为项目经理和总会计师财务负责人,工程公司责任人为总会计师财务负责人,凡未按集团公司规定办理投保,视情节追究有关责任人责任.第三十四条各级合同保管人必须妥善保管合同文本,不得随意泄露合同内容.由于故意或过失使合同内容泄露、造成经济损失的,按照相关规定追究当事人责任.第三十五条项目部及三级公司以下单位或个人,不得出具可能导致经济利益流出企业或使企业在经济诉讼中处于不利地位的文字或口头证明或具有证据性质的材料,需要出具必须报主管单位总会计师财务负责人审批.第三十六条对代表企业从事经营活动的机构或个人的授权,要严格限制其授权范围,凡法人单位必须由法人或委托人办理授权手续,在从事经营活动结束时立即将授权收回或声明作废.第五章固定资产管理制度第三十七条设备采购审批权限及程序工程公司采购单价30万元及以上设备、集团公司直管项目部本级采购单价10万元及以上设备,必须上报集团公司审批；集团公司直管铁路项目下属工区需采购单价5万元以上30万元以下设备由工程公司调剂安排；各类小型乘座车不论价格高低,一律上报集团公司审批.第三十八条设备招标采购范围、权限及组织方式1、招标采购范围：购置单价10万元及以上设备和单价不足10万元但一次采购批量达到5台套以上的必须进行招标采购；对单价不足10万元且形不成采购批量的小型设备要实行比价采购.2、招标权限及组织方式：设备招标由集团公司和工程公司组织,原则上以集团公司组织为主.具体分类如下：A、一般通用设备且能形成批量采购的由集团公司组织申请单位进行招标,确定中标厂家及产品的配置与价格；短期内各单位再需采购同类设备时,可直接邀请相应的中标单位进行合同谈判,其中对技术配置有特殊要求的,价格可作适当调整.对形不成批量采购的设备由工程公司自行招标采购.B、大型特种专用设备由集团公司组织工程公司和项目部进行招标.C、不符招标条件的设备比价采购由工程公司或工区自行组织.第三十九条单价5万元以上设备的采购合同原则上由产权单位签订.第四十条设备采购资金一律由各工程公司支付,工程公司资金有困难时,可以向集团公司借款并承担资金占用费.第四十一条固定资产计量.按照实际购买成本进行计量,购买成本包括：购买价款、相关税费、使固定资产达到预定可使用状态前所发生的可归属于该项资产的运输费、装卸费、安装费和专业人员服务费等.各单位要严格按照企业会计准则－固定资产的规定计量,只要设备运到现场,经验收合格后,就应报设备产权单位设备部门和财务部门立即计量入账单价5万元以上的.如因分期付款等原因,不能及时提供发票或相关手续,项目部或工区设备部门应及时向产权单位设备部门上报设备验收单,产权单位设备部门将设备验收单和合同提供给财务部门对设备进行估价入账,待设备发票到后,再作调整,并把手续齐全的附件补充到会计凭证中.第四十二条固定资产折旧.根据新企业所得税法三十二条规定：“企业的固定资产由于技术进步等原因,确需加速折旧的,可以缩短折旧年限或者采取加速折旧的方法.”和企业所得税法实施条例六十条规定：“除国务院财政、税务主管部门另有规定外,固定资产计算折旧的最低年限如下：房屋、建筑物,为20年；飞机、火车、轮船、机器、机械和其他生产设备,为10年；与生产经营活动有关的器具、工具、家具等,为5年；飞机、火车、轮船以外的运输工具,为4年；电子设备,为3年.”第四十三条集团公司投资设备内部加速折旧标准1、通用设备：按年限递减法计提,在5年内计提120%,年折旧率如下：第一年32%、第二年28%、第三年24%、第四年20%、第五年16%,总回收率为120%.2、大型特种专用设备：按实际完成工作量计提,标准按大型专用设备加速折旧标准执行,总回收率为120%.3、所有设备总回收率达120%后,集团公司不再计提折旧费.4、国家标准折旧费由各产权单位自行计提.5、国家标准折旧与集团公司加速折旧标准之间的差额作为利润管理.各项目部以利润上缴,不列成本,工程公司纳入利润核算,账务处理执行国家税法折旧标准.鉴于集团投资设备已计提内部加速折旧,因此不再计提大修费,发生大修费由工程公司承担,确属使用单位管理责任造成的损失,要承担相应的经济责任.第四十四条固定资产大修理支出是指修理支出达到取得固定资产时计税基础50%以上的、修理后固定资产的使用年限延长两年以上的支出.按照企业所得税法十三条三项规定,按照固定资产尚可使用年限分期摊销.第四十五条固定资产的保管与盘点1、设备的保管严格按照集团公司设备管理责任体系规定,按照“谁使用、谁负责”的原则,哪个单位使用的设备由哪个单位负责保管,要建立设备台账,每月检查、盘点一次,并做好记录.2、工程公司是设备的所有权者,项目部是设备的直接使用单位,设备司机是设备的直接使用人.要实行单车单机核算,与职工工资挂钩,司机应承担设备的管理和保养责任.3、各工程公司对所属单位的设备使用要结合集团公司设备管理的相关规定,制定管理措施,凡设备丢失、提前大修、报废造成财产损失的,要追究使用单位和相关人员的管理责任和经济责任.第四十六条固定资产维修费用由固定资产使用单位承担,固定资产使用单位要结合单车单机管理规定,制定考核指标,和职工工资挂钩,节奖超罚.第四十七条固定资产的处置.固定资产无论计提完折旧与否都不能随意出售或变卖,需要处置时必须上报产权单位主管领导批准后方可实施.报废处理所收残值必须上缴到产权单位财务.第四十八条笔记本电脑的管理1、实行个人出资、企业补贴的管理办法.因工作需要经单位主管领导批准确需购买笔记本电脑的,由个人出资购买,产权归个人所有,维修、保养等管理责任由个人承担.笔记本电脑的发票交单位财务部门保管,财务部门凭购买发票从笔记本电脑购买的次月起每月补助给购买人200元,直至将价款补足为止；因工作关系中途调离原单位没有补贴完的,由原单位财务部门出具证明,接收单位根据证明继续补贴；调出集团公司到其他单位工作的,自行承担尚未补贴的费用.2、凡因工作关系,经领导批准购置享受笔记本电脑补贴的,5年之内不允许重新购置.3、经批准购买补贴笔记本电脑的,除特殊业务工作如编制投标标书、验工计价、财务决算、会计记账外,不允许购置台式电脑,已购置台式电脑的不再享受笔记本电脑补贴.4、在此规定之前已经配置笔记本电脑的,在新规定公布执行后不得再购买笔记本电脑.单位调入人员调动需要购买的,必须由原单位出具回收证明,经单位主管领导批准后方可购买并享受笔记本电脑补贴.第四十九条其他未尽事宜详见集团公司固定资产管理的相关规定.第六章物资供应管理制度第五十条计划管理.项目部根据施工组织方案、施工图工程量和现场实测工程量,确定项目材料数量需求总计划及单项工程的各类材料数量需求计划,建立各项材料管理台账,主要用于劳务队、架子队的单价确定、计划采购、限额供料和对业主投资梳理使用.第五十一条招标采购1、项目部必须建立物资招标采购领导小组,并报上级主管部门备案,由招标采购领导小组组织物资招标采购工作,办公室设在物资部门.大型、大批物资采购由纪委参与监督招标.2、物资采购必须遵循“货比三家、质量达标、价格从优”的原则,认真执行公开、公平、公正的阳光采购制度,项目经理及主要领导要亲自定价.达不到招标条件的也要比质比价,选择质优价廉的物资进行采购.对通用材料要向上级物资管理部门进行市场询价,在询价范围内实行比价采购.集团公司和各工程公司物资部门要建立网上市场询价明细表,并及时向所属单位予以公布通用材料的询价范围由集团公司物资部门确认.第五十二条合同管理.物资采购必须签订物资购销合同,所签订的物资购销合同的条款都必须符合中华人民共和国合同法、工矿产品购销合同条例的规定,内容要严谨,责任明确.购销合同由物资、财务部门留存并上报上级主管业务部门备案.财务部门按合同支付款项.第五十三条原材料的计量.各单位要严格按照企业会计准则－存货的规定计量,不管是甲供料还是自购料,只要材料运到现场,经点收无误后,就应立即计量入账.如果是供货商或业主的原因,不能及时提供发票或相关手续,项目部物资部门和财务部门要按合同或清单估价入库,待相关手续完善后,再作调整.第五十四条材料发放控制.项目部要按技术和计划部门共同核定的材料数量,实行计划和限额供料.项目部在施工图到位后,要结合现场认真清理工程数量、材料数量,并建立台账.每月。
集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施
集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施【摘要】集团企业财务集中管控是企业管理中非常重要的一环，但在实践中也存在一些问题。
本文主要围绕集团企业财务集中管控存在的问题和完善措施展开讨论。
在问题方面，主要包括财务信息不及时准确、财务业务流程不规范、跨部门沟通不畅等。
而在完善措施方面，可以通过建立完善的财务信息系统、规范财务业务流程、加强各部门间的沟通协作等方式来提升集团企业财务集中管控的效率和透明度。
通过解决这些问题并实施完善措施，可以帮助集团企业更好地管理财务，提升整体运营效率和竞争力。
【关键词】集团企业、财务、集中管控、问题、完善措施、引言、结论1. 引言1.1 引言随着经济全球化的深入发展，集团企业在国际市场上面临着越来越激烈的竞争压力。
在这种背景下，财务集中管控成为集团企业管理中的重要环节。
目前在集团企业财务集中管控中仍存在着诸多问题，例如信息不对称、监管不严格、流程不规范等。
为了更好地解决这些问题，集团企业需要采取一系列的完善措施。
应建立起健全的财务管理体系，确保财务信息的准确性和及时性。
要加强内部控制，建立起严格的财务审计制度，提高财务管理的透明度和规范性。
还需要加强对各个子公司的财务管控，确保各个单位间的财务数据流畅和一致性。
集团企业财务集中管控存在问题的根源在于管理体系不完善、内部控制不严格等因素。
通过采取一系列的完善措施，集团企业可以更好地提高财务管理效率和风险控制能力，从而在激烈的市场竞争中取得优势。
2. 正文2.1 集团企业财务集中管控存在的问题集团企业在进行财务集中管控时，常常会面临一系列问题。
集团子公司的财务数据分散存放，导致数据不统一、不及时，难以进行有效的监控和分析。
不同子公司的财务体系和操作规范各异，缺乏统一标准和流程，容易出现信息不对称和误差累积的情况。
集团内部缺乏有效的财务沟通机制，信息传递不畅，导致决策失真和执行困难。
集团企业规模庞大，涉及多个领域和业务板块，财务管控难度大，容易产生漏洞和风险。
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企业财务管理创新
创新的概念 创新的概念
创 新 (innovation) ， 是一种旨在产生和 应用新知识的一种 活动。 活动。
创新的 创新的方法或途径
创新大致有三种方 法或途径： 法或途径： ● 技术创新 ● 管理创新 ● 艺术性创新
பைடு நூலகம்
--财务管理观念创新
● ● ● ● ● 法制观念 诚信观念 财务管理中心观念 风险观念 现金流量管理
--财务管理手段创新 财务管理手段创新
要根据ERP的理念： 的理念： 要根据 的理念 （1）改善会计与财务管理的业务流程， ）改善会计与财务管理的业务流程， （ 2）实现财务系统与供应链和生产制造等系 ） 统无缝集成 （ 3）做好财务信息的收集 、 分析与控制 ， 使 ） 做好财务信息的收集、分析与控制， 财务系统能支持重组后的业务流程， 财务系统能支持重组后的业务流程 ， 并做到 对业务活动的成本控制； 对业务活动的成本控制； （ 4）更全面地提供财务管理信息 ， 具备满足 ） 更全面地提供财务管理信息， 各层资管理者进行战略决策和经营决策所需 的辅助支持的功能。 的辅助支持的功能。
资本运作
一个企业在初创期,资金作为企业的最重要 一个企业在初创期 资金作为企业的最重要 的要素之一， 的要素之一 ， 是决定企业能否建立的关键因 没有第一桶金是无法创业的。 素 ， 没有第一桶金是无法创业的 。 初创期企 业适合采用内涵式的扩张方式， 业适合采用内涵式的扩张方式 ， 当企业发展 到一定阶段后， 外源性融资(包括股权融资和 到一定阶段后 ， 外源性融资 包括股权融资和 债权融资)成为必不可少的需要 债权融资 成为必不可少的需要 并购式扩张指的是通过兼并和收购等手段 实现企业规模的增长和资本的扩张。 实现企业规模的增长和资本的扩张 。 并购式 扩张本质上就是通过资本的合并来实现企来 以少量的资本去取得对大量资的支配权， 以少量的资本去取得对大量资的支配权 ， 从 而迅速实现资本扩张。 而迅速实现资本扩张。
--财务管理功能创新
财务预算（ ●财务预算（budget） ） 财务分析(analysis) ●财务分析 财务监督(supervisal) ●财务监督 财务评价（ ） ●财务评价（evaluation）
--财务人员角色创新 财务人员角色创新
● ● ● ● 参谋（ 参谋（brainman） ） 专家（ 专家（expert） ） 督察（ 督察（supervisor） ） 管家（ 管家（trustee） ）
报告到此结束！
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● 层级观念
--财务管理内容创新
现代企业的财务管理可以用C 表示 表示。 现代企业的财务管理可以用 3RI表示 。 即现 金 管 理 （ cash management ） 、 成 本 管 理 （ cost management ） 、 资 本 运 作 （ capital operation）， 风险管理 （ risk management） ） 风险管理（ ） 和信息系统（ 和信息系统 （ information system） 。 五者之 ） 间的关系是， 成本管理是重点、 间的关系是 ， 成本管理是重点 、 现金管理是 关键， 资本运作是主线， 关键 ， 资本运作是主线 ， 而它们三者的共同 基础是会计信息处理系统， 基础是会计信息处理系统 ， 风险管理则贯穿 上述各项管理之中。 上述各项管理之中。
● 利润最大化与企业价 值最大化相统一的观念
利润最大化往往只重视当 前的效果而忽视风险和投入， 前的效果而忽视风险和投入， 价值最大化则全面考虑股东财 富的增长，这其实代表了“ 富的增长，这其实代表了“两 权分离”条件下经营者和管理 权分离” 者的两个不同角度。 者的两个不同角度。故将两者 统一起来很有必要， 统一起来很有必要，企业不能 为了自己的“业绩” 创造” 为了自己的“业绩”而“创造” 利润， 利润，同时也要保证股东财富 的增值。 的增值。
一个企业的损益表上可能反映有盈利， 一个企业的损益表上可能反映有盈利， 资产负债表上可能表明企业的资产远超过 负债，但是如果这些盈利并增加企业的现 负债， 金，如果这些资产在一定时间内不能收回 如坏帐）或者不能迅速变现（如存货）， （如坏帐）或者不能迅速变现（如存货）， 那么， 那么，即使企业的财务报表表明企业盈利 了，但该企业也很可能会因其无法偿还到 期债务而被迫破产
--顺序递进的多道财务保安防线 顺序递进的多道财务保安防线
所谓顺序递进的多道财务保 安防线:一是对企业采购 生产.营 一是对企业采购.生产 安防线 一是对企业采购 生产 营 融资.投资 销.融资 投资 成本费用的办理与 融资 投资.成本费用的办理与 管理必须由两个人.两个系统或 管理必须由两个人 两个系统或 两个职能部门共同执掌,如是单 两个职能部门共同执掌 如是单 人单岗执行业务更需要后续监控 手续;二是建立相关的票据 二是建立相关的票据.合同 手续 二是建立相关的票据 合同 等业务文件在相关部门和相关岗 位之间传递的制度,明确这些文 位之间传递的制度 明确这些文 件的签字授权;三是建立内部审 件的签字 三是建立内部审 能够对各岗位.各部门各项业 计 ,能够对各岗位 各部门各项业 能够对各岗位 务活动全面实施监督.检查 检查,及时 务活动全面实施监督 检查 及时 将监测结果反馈给最高管理者. 将监测结果反馈给最高管理者
企业财务运行机制 与财务管理创新
企业财务运行机制
什么是财务运行机制
企业的财务运行机制是指企业在从 事理财活动过程中按照一定的理财思 想,观念和理论,遵守一系列的原则,程序, 规章,方法等规范标准按照一定的方式 结合所形成的有机体.换言之,财务运行 机制是指财务各要素之间彼此依存,有 机结合和自动调节所形成的内在联系 和运行方式. 它是企业经营机制的重要组成部分, 是企业经营机制系统中的一个子系统, 它的形成将使企业理财活动连续有序 进行得到保证. 它由理财目标,财务管理体制,制度 和方法等构成. 一般而言,财务运行机制包括财务 预算机制,财务控制机制和财务评价机 制等.
--财务运作创新 财务运作创新
按照以资产经营为纽 带，以成本管理为核 心，以资产管理和会 计信息管理为手段， 以经济效益为尺度的 财务管理工作思路， 建立集团公避开财务 管理体制和运行机制， 是实现集团公司财务 管理科学化的基础。 管理科学化的基础。
理顺集团公司与子公司、分公司、 ● 理顺集团公司与子公司、分公司、其他 组成实体的财务关系。 组成实体的财务关系。 ● 建立符合集团结构特点的财务机构和财 务制度。 务制度。 ● 要提高从业人员和财务机构的整体素质 ● 建立灵敏的财务管理的信息系统 ● 建立自上而下的经营管理指标考核体系 实行责任控制制度 ● 建立财务预警系统，防范集团的财务风 建立财务预警系统， 险和经营风险
--全方位财务控制 全方位财务控制
是指财务控制 必须渗透到企业的 各个业务过程.各个 各个业务过程 各个 经营环节,覆盖企业 经营环节 覆盖企业 所有的部门和单位, 所有的部门和单位 不有留有任何“盲 盲点” 区”.“盲点”和“盲 盲点 人”
--多元的财务监控措施 多元的财务监控措施
是指有事后的监控 措施,更有事前 更有事前.事中的 措施 更有事前 事中的 监控手段.策略 策略;既有约 监控手段 策略 既有约 束手段,也有激励安排 也有激励安排; 束手段 也有激励安排 既有财务上资金流量, 存货预算指标的设定, 会计报告反馈信息的跟 也有采用人事委派, 踪 ,也有采用人事委派 也有采用人事委派 生产经营一体化上的策 略.
什么是财务控制
•财务控制是管理者协调 并指导各部门.单位的财 . 务活,通过调节,沟通和合 作等手段使个别.分散的 财务行为整合统一起来 追求企业短期和长期财 务目标的活动.
财务控制机制
从机制角度分析, 财务控制要以致力于消 除隐患.防范风险 防范风险.规范 除隐患 防范风险 规范 经营.提高效率为宗旨 和目标,建立全方位的 财务控制体系,多元的 财务监控措施和设立顺 序递进的多道财务保安 防线. 防线