工作分析规则
工作分析中各种信息的类型与标准
工作分析中各种信息的类型与标准1. 工作环境，代号EC(1) 工作地点。
A 室内，代号I。
指75%以上的工作时间在室内，不受气候影响，但并不一定不受温度变化的影响。
B 室外，代号O。
指75%以上的工作时间在室外，无法避免气候影响。
C 室内外，代号B。
指工作时间在室内与室外的时间大致相等（2）严寒与低温变化A 严寒，代号C 指温度十分低。
工作人员除非有特殊保护，否则将引起严重的身全不适反应B 低温变化，代号CC。
指温度较低，而且变化十分悬殊和突然，不注意保护好，工作人员将引起严重的生理反应。
（3）酷热与高温变化。
A 酷热，代号H 指温度十分高，工作人员除非有特殊性保护，否则将引起严重的身体不适反应。
B 高温变化，代号HC 指温度较高，而且变化十分悬殊和突然，不注意保护时，工作人员将引起严重的生理反应。
（4）潮湿与温度A 潮湿，代号M。
指工作时需接触水或其他液体，足以引起严重的身体不适。
B 温度，代号HV。
指工作环境的空气中含有大量水分，足以引起明显的身体不适。
（5）噪声与震动A 噪声，代号N。
指经常性或间断性的高分贝声，如果不注意保护，足以损害工作人员的听觉。
B 震动，代号Q。
指经常性或间断性强烈震动，如果不注意保护，有可能引起注意力分散和身体不适。
（6）危险代号D 。
指个体在工作时冒着身体受损伤或者生命铖险的风险。
（7）空气状况A 烟，代号S 。
指燃烧或化学反应时排队出的气体，通常有气味B 毒气，代号SA 指有毒或有害的气体。
C 灰尘，代号D 。
指空气中充满微粒，如纤维，尘埃，面粉，木屑，皮革，羽毛，石粉等等，不注意保护，易引起身体不适。
2. 工作对象，代号DPT有关工作对象的信息主要有3类：数据，人和物（1）数据，代号D 是指通过观察，调查、解释，想像和创造而获得有关人、事、物的信息，知识和概念。
数据不是自然界的实物，可以分为两大类，书面数据，以数字，文字或符号形式出现；其他数据，以思想，概念或口头语言形式出现。
调度主任岗位工作量分析表
工作量 占比
是否需要协 助完成
是否是重复 性工作
是否有制 度和流程 依据
10%
否
否
是
5.00%
是
10%
否
10%
否
10%
否
10.00%
否
10.00%
否
20.00%
否
10%
否
5%
否
否
是
否
是
否
是
否
是
否
是
否
是
否
是
否
是
否
是
工作量占 比较大原 因
单次耗 时（小
时）
总耗时（小 时）
是否可同步 处理（是、
否）
年度时间 累积（小
部门
生产技术部调度室
岗位
岗位工作量分析表（样表）
基本情况
调度室主任
姓名
时间规则 1年，276天（剔除法定11天，周末1.5天），52周，12月，8小时/天工作制
填表说明
1、工作量占比指单项工作占主要岗位职责比例。2、总耗时=频次*单次耗时；3、年度时间累积 天为单位，即全年时间累积为单项总耗时*276。周期性工作以周为单位即全年时间累计为单项 时间累积/实际年度工作时间*100%；5、标黄部分为自动生成不用填写。
岗位职责
序号
主要岗位职责
1 负责组织完成生产技术部下达的各项生产指标。
2 负责执行和监督生产技术部调度会议内容的执行。 3 负责外围协调，包括车辆、铁水、物料进厂等。 4 负责生产技术部的各种培训和教育工作。 5 负责组织和指挥各工序的安全生产活动。 6 协调处理生产中发生的各种事故。 7 贯彻执行生产技术部各项生产管理制度，制定安全生产管理的实施细则，并检查与考核。 8 组织力量协助维修对设备故障的抢修。 9 在部长领导下负责全厂的安全生产管理和协调工作。 10 负责生产日报、原始记录、生产分析等报表的审核工作。 11 按时完成上级领导安排的临时工作。
工作分析理论方法与应用
（二）工作描述的应用 1、人力资源规划
2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效评估 5、工作评价与薪酬管理 6、职业生涯设计 7、工作设计 8、员工安全 9、组织结构设计
工作识别 工作概要 工作关系
工作描述 的基本内容
工作职责 绩效标准 工作环境
（一）工作识别 工作识别又称工作标识、工作认定，其作用
第四章 工作分析的结果
第一节 工作描述
一、工作描述的含义及应用
（一）工作描述的含义
工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、 工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
工作描述主要是涉及工作执行者实际在做什么、如何做 以及在什么条件下做的一种书面文件。
它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工 作标准，阐明工作任务、责任与职权，为将来员工的聘用、考 核和培训等工作打下理论基础。
是将该工作与组织中其他工作区分开。主要包括 以下几方面：
1、工作名称：工作名称是工作识别中最重要的项目， 是一组在重要职责上相同的岗位的总称。
确定工作名称应注意： • 工作名称要讲究艺术，因为它代表了员工的地位； • 能准确地反映其主要工作职责； • 应指明任职者在组织等级中的相关位置； • 工作名称应尽量按照社会上通行、工人的做法来拟定。
工作生活质量要素包括：工作的挑战性与吸引力， 工作的自主性与自由度，工作的多样化与丰富化，合理 的工作负荷与节奏，安全舒适的工作环境，工作中个人 需要与个性特点的满足，上下级平级之间的良好的工作 关系等。
（三）系统化设计原则
充分考虑工作中各个方面的影响，包括组织体系、 工艺技术、管理方式、工作者、工作环境等。
工作职责与任务部分列明了任职者所从事的工作在组 织中承担的职责，所需完成的活动和工作内容。一般来说， 职责是任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任。任务 是为了履行职责需要做的事情。 （四）工作联系 （五）工作的绩效标准 （六）工作环境条件 （七）工作规范： 提供了成功地完成某项工作的人应具备的 条件方面的信息，如教育、培训、经验和一些特殊的要求。
ECRS分析原则【范本模板】
ECRS分析原则什么是ECRS分析？ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange)、简化（Simplify）.取消（Eliminate）:“完成了什么？是否必要？为什么？" 合并（Combine）：如果工作或动作不能取消,则考虑能否可与其他工作合并. 重排(Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列. 简化（Simplify); 指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
在进行5W1H 分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法.运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则,可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法.1。
取消(Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性.如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度,这便是最有效果的改善。
例如,不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消,特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。
例如，由本厂自行制造变为外购,这实际上也是一种取消和改善。
具体操作取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）; 减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；尽量取消或减少手的使用,如抓握、搬运等；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作; 尽量减少一切肌肉力量的使用；减少对惯性、动量的克服; 杜绝一观危险动作和隐患；除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。
2。
合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。
如工序或工作的合并、工具的合并等。
合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果。
当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。
有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内.具体操作合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。
化学分析安全技术规则
化学分析安全技术规则1 一般要求1.1 凡从事各种化验分析，试验工作人员，都应熟悉所使用的化学药品的物理化学性质，仪器、设备的性能以及操作方法和安全事项，经过考试合格后，方可独立操作。
1.2 进行化学分析和试验时，应严格按照操作规程和安全技术规程进行，掌握对各类事故的处理方法。
1.3 分析室内要有充足的照明和通风设施。
1.4 分析室内应备有护目镜、胶皮手套，防毒面具等劳动保护用具。
进行分析工作时，劳保护具必须穿戴齐全。
1.5 所有分析试剂、药品、样品必须贴有醒目的标签，注明名称、浓度、配制时间以及有效日期等，标签字迹要清楚。
1.6 禁止用手直接接触化学药品和危险性物质，禁止用口尝或用鼻嗅的方法鉴别物质；如工作需要，必须嗅时，可用手微微扇风，头部应在侧面，并保持一定的距离。
严禁用烧杯等器皿作餐具或饮水。
1.7 用移液管吸取有毒或腐蚀性液体时，禁止用嘴代替吸球。
1.8 易挥发或易燃的液体贮瓶，贮放在温度较高的场所或当瓶内温度较高时，不得立即开瓶，应经冷却后方可开启。
1.9 易燃、有毒，挥发性物质的分析化验工作，必须在通风橱内进行，头部不得伸入橱内项。
1.10 未经负责人同意，禁止进行分析规程或试验方案以外的任何项目的试验。
1.11 凡参加新试验项目的人员，必须熟悉所使用物质的性质，操作方法和安全注意事项。
1.12 在进行有危险性的工作时，应采取安全措施，参加人员不得少于二人。
1.13 在器皿中加热化学药品时，必须放置平稳，瓶口或管口禁止对着人。
1.14 加热试管内的溶液时，管口不得对着面部，加热时，要不停摇晃，以防因上下浓度不均发生崩沸而引起烫伤。
1.15 在移动热的液体时，应使用隔热护具，轻拿轻放，稳妥可靠。
1.16 工作服被酸、碱、有毒物质及化学试剂等沾污时，必须及时处理。
1.17 停电停水时，要及时切断电源，关闭水阀。
1.18 废酸、废碱、有机溶剂以及易燃物质等，必须经过中和和妥善处理后，方可倾倒到指定地点。
工作前安全分析管理规范
⼯作前安全分析管理规范⼯作前安全分析管理规范⼀、什么是⼯作安全分析（JSA）是⼀个事先或定期对某项⼯作任务进⾏风险评估的⼯具；是有组织对存在的危害进⾏识别、评估和制定实施控制措施的过程；是将风险最⼤限度的消除或控制的⼀种⽅法⼆、⼯作安全分析（JSA）的作⽤1、消除重⼤的危害2、实现规章和政策的需要3、将整个团队纳⼊管理4、关注在实际的⼯作任务5、改善对危害的认识或增强识别新危害的能⼒6、确保控制措施有效并得到落实7、持续改善安全标准和⼯作条件8、减少事故三、⼯作安全分析（JSA）的优点1找出风险，研拟解决对策2预防伤害与事故的发⽣3有组织的, 系统化的，让⼯作更正确、有效率的执⾏4拟定⼈⼈皆可使⽤的程序5让⼈们养成安全的⼯作习惯四、⼯作安全分析（JSA）的应⽤领域1评估现有的作业2新的作业3改变现有的作业4⾮常规性的作业5承包商作业6培训或再培训的⼯具五、什么情况不适⽤⼯作安全分析（JSA1危害/风险明确且已被清楚了解的⼯作2已经有标准操作程序的⼯作3需要⽤其他专门的⽅法进⾏危害分析的⼯作：4与⼯艺安全管理有关的危害识别和风险控制；5其他专业领域：如消防安全、⼈机⼯程学、职业病等。
六、JSA的管理流程⼯作任务的审查 JSA程序的实施作业许可和风险沟通现场监控总结和反馈（⼀）⼯作任务的审查●谁提出----现场作业⼈员均可提出需要进⾏JSA的⼯作任务●谁审核----基层单位负责⼈●要做哪些⼯作----基层单位负责⼈判断是否需要做JSA----明确执⾏JSA的⼈员----明确⼯作计划符合下列情况之⼀, 应进⾏JSA：●⽆程序管理、控制的⼯作；●新的⼯作(⾸次由操作⼈员或承包商⼈员实施的⼯作)；●有程序控制, 但⼯作环境变化或⼯作过程中可能存在程序未明确的危害，如：可能造成⼈员伤害、发⽣井喷、有毒⽓体泄漏、⽕灾、爆炸等；●可能偏离程序的⾮常规作业；●现场作业⼈员提出需要进⾏JSA的⼯作任务。
成⽴JSA⼩组JSA⼩组组长：基层单位负责⼈指定，通常是由完成⼯作任务的班组长担任，必要时由技术或设备负责⼈担任；应该具备做JSA分析的能⼒;JSA⼩组成员：应由管理、技术、安全、操作等3-5 名⼈员组成；根据⼯作任务确定⼩组成员JSA⼩组要具备的能⼒：应熟悉JSA⽅法;了解⼯作任务、区域环境和设备;熟悉相关的操作规程。
JSA工作分析法
症、财产损失、作业环境破坏或其组合的根源或状态。
• 这种“根源或状态”来自作业环境中物、人、环境和管理 ——人的不安全行为 ——物的不安全状态 ——有害作业环境
——安全管理缺陷
• 危害（危险源）识别：认知危害的存在并确定其特性的 过程。
人的不安全行为
作业期间作业条件发生变更。 中石化要求：动火作业、进入受限空间、高处作业、超 重吊装、临时用电、抽堵盲板等高风险作业前必须开展JSA。
第二步：工作任务分解
分解作业步骤是实施JSA的重要一步，是做好JSA的基础和前提。作
业步骤划分应按实际作业程序，按先后顺序，不累赘也不遗漏地进行。
按工作顺序把一项作业分成几个步骤, 每一步骤要具体而明确 使用动作 (打开, 转动, 关闭„) 简明扼要说明做什么, 不是如何做. 实地观察员工的作业步骤 可以使用录像和照片帮助说明 由有经验的人参与划分步骤 步骤划分不要太细或太笼统, 最好能控制在5—10 步之内. 给每个步骤编号
二、JSA实施步骤
1 选定作业活动 2 将任务按顺序 分成几个步骤 5 制定控制危害 的措施 3 按步骤识 别危害 4 分析 评估风险
6 残余风险 是什么?
N Y
7 作业许可与风 险沟通 8
9
反馈与总结
现场监控
第一步：选定作业活动
• • 工作内容分析 谁提出 ----现场作业人员均可提出需要进行JSA的工作任务 谁审核
LEC方法---严重性(C) ：
分数
100
人员伤亡程度
3人以上死亡或10人以上重伤 1人以上3人以下死亡或3人以 上10人以下重伤（终身残废 全部丧失劳动能力）
工作分析编写说明
工作分析编写说明提示：本说明针对流程分析编写，非流程以非流程分析模板为准，参见本说明的部分内容。
1. 基本要素1.1.工作名称与类别、编号1.1.1.流程名◆要求完整、准确，望名生义且无二义。
1.1.2.实例名◆定义流程实例名的构成规则，流程发起时系统将自动生成实例名并用于工作列表与办理。
人工发起流程时，实例名还可以手动修改。
◆实例名一般由流程名与一定的实例标识构成：✓实例标识采用当前日期、时间、星期（支持加、减运算）。
如：（当前年月－1）＋“工资发放”。
✓实例标识采用流程主办人的姓名、所在岗位、部门。
如：承办人所在部门＋“呈批（报）件办理”；申请人＋“用车申请”。
✓不带实例标识，直接采用流程名作为实例名。
如：“管理规定制订发布”。
1.1.3.工作类别◆工作采用多级分类，要求表述完整、准确，如：人力资源/薪酬管理/工资管理。
◆具体工作的类别以工作罗列结果为准。
1.1.4.工作编号◆采用“工作类别代号-同类工作顺序号”的形式，如“RZ/XC/GZ-01”。
◆工作编号由公司层面统一处理，可暂不填写。
1.2.重要性、复杂性1.2.1.重要性◆（五凌）分三级，从高到低分别为：推进、重点、一般。
◆具体工作的重要性以工作罗列结果为准。
1.2.2.复杂性◆（五凌）分二级，从高到低分别为：复杂、简单。
◆具体工作的复杂性以工作罗列结果为准。
1.3.主办（发起）人及分配策略、职责归集1.3.1.主办（发起）人◆流程主办人对所主办的流程实例从头到尾负责。
流程允许人工发起的情况下，流程主办人有权发起流程。
◆流程主办人可以为以下两种情形：✓岗位。
如：人事部/工资管理。
✓角色。
可以根据需要定义，但角色名称要符合使用习惯，能望名生意、无歧义。
常用角色如下：i.公司领导；ii.部门负责人、部门（单位）负责人、部门第一负责人、部门（单位）第一负责人、部门督导；iii.公司员工、公司员工（不含公司领导）、本部员工、本部员工（不含公司领导）；iv.部门考勤员、对口秘书、项目会计等。
怎样进行详细工作分析
3.3 观察法
•使用这种方法时，职位分析人员在 员工工作时从旁观察一个职位的工 作过程，记录下看到的完成的各项 任务。 •如果工作中包括有不规则的任务， 必须要 观察几个工作流程。
3.4 综合法
•综合运用上述三种职位信息收集方 法，比单独使用一种方法产生的效果 好。 •最常用的两种组合方式：问卷和面 谈；问卷、面谈和观察。
三、工作分析的方法
• 面谈法 • 问卷调查法 • 观察法
3.1 问卷调查法
•使用这种方法时，每个员工都会收 到一份问卷，用来填写职位的有关信 息。 •员工完成问卷后，由其直接上级检 查其填写的完整性和准确性，然后交 回职位分析人员。
3.2 面谈法
•使用这种方法时，职位分析人员首 先与员工面谈，面谈时根据事先拟 好的提纲向员工提出一些与工作有 关的问题，请员工回答，然后再与 员工的直接上级进行讨论。 •与直接上级面谈可以核实与员工面 谈时所获得的信息的 准确性。
4.2 工作概要
•以简短的、摘要式的文字概括工作 内容，向员工说明工作的性质以及完 成工作的方法和理由。 •这类信息在招聘中特别有价值。
4.3工作职责
用简练的文字完整详细的叙述工作， 以方便别人了解工作的内容及完成工 作的方法和理由。
4.4工作权限
•明确任职者的权限范围，包括决策 的权限、对他人实施监督和指导的 权限、对下属的任用权限，以及经 费预算的权限等。
•指对任职资格与任职条件的最低要求， 内容通常包括所需知识、能力和技能、 体能条件、个性特点、教育程度、工作 经验、专业资格等项目。 •这类信息在招聘和选择中特别有价值。
2.4 人员培训
职位说明书可以提供关于工作内容 和职务条件等比较完备的信息，公 司可以此为依据制定培训计划。
工作前安全分析管理规定
建立强大绩效管理系统的人力资源实践绩效管理是一个组织中至关重要的方面，它对于提高员工的表现、促进个人成长和推动组织发展具有重要意义。
而一个强大的绩效管理系统对于有效地管理和激励员工起到了至关重要的作用。
本文将讨论如何建立一套强大的绩效管理系统，并介绍人力资源实践中的关键步骤和注意事项。
建立绩效管理系统的第一步是制定明确的目标和评估标准。
团队和个人的目标必须与组织的战略目标相一致，确保员工可以明确知道他们的工作任务以及如何衡量他们的表现。
在制定评估标准时，应该设计基于工作业绩的可衡量的指标，并与员工进行透明沟通，确保员工理解这些评估标准并参与到目标的制定过程中。
建立一个有效的沟通体系是绩效管理系统中的关键步骤之一。
人力资源部门应与管理层合作，确保员工在每个阶段都能得到清晰明确的反馈。
定期的沟通可以帮助员工了解他们的表现如何，并为改进提供指导。
及时的沟通还有助于员工感知到他们的贡献被认可，增强其参与度和投入感。
准备一套全面的绩效考评工具是绩效管理系统的另一个重要组成部分。
这些工具应具备客观性，并且能够全面评估员工的工作表现。
除了定期的绩效考评之外，还应包括360度反馈和自评等多种形式的评估工具，以便全面了解员工在不同角色和层面的表现情况。
强调员工发展和培训也是建立强大绩效管理系统的关键一环。
通过提供培训和发展机会，可以帮助员工提升技能和知识，并进一步提升他们的绩效水平。
还可以通过跨部门和跨级别的交流和合作来促进学习和知识分享，从而提高整体绩效水平。
建立一个绩效激励体系是确保绩效管理系统成功运行的关键要素之一。
激励制度可以帮助激发员工的动力和积极性，并使他们保持高水平的工作表现。
这些激励可以包括薪酬奖励、晋升机会、个人认可和公开表彰等，既可以是经济激励，也可以是非经济激励。
关键在于根据员工的表现和贡献给予适当的奖励和认可，以提高员工的持续积极表现和投入程度。
综上所述，建立一个强大的绩效管理系统需要明确的目标和评估标准，有效的沟通体系，全面的绩效考评工具，员工发展和培训，以及绩效激励体系。
《工作分析》第三节以人员导向型
❖ （三）、职位分析问卷的使用 ❖ 1、计分方法 ❖ 2、使用PAQ时，用6个计分标准对需要分析的职务
一一进行核查。 ❖ （四）PAQ的优、缺点 ❖ 优点：首先，PAQ为收集职位诸多方面的量化资料
第三节 “人员导向型”的工作分析方法
❖ 职位分析问卷法（PAQ） 1、职位分析问卷法的前提：人类工作的领域有某种
潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系列的 工作特点可描述这个领域。 2、职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire, PAQ）是一种结构严密的工作分析问卷，是目前 最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是于 1972年由美国普渡大学麦考密克提出的一种适 用性很强的数量化工作分析方法。PAQ包括194 个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中 员工活动的特征（工作元素），另外。七项涉及 薪酬问题。虽然PAQ的格式已定，但仍可以用来 分析许多不同类型的工作。
条件和特征是什么
酬方法、职务要求
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❖ （二）PAQ的操作过程与关键控制点（付亚和编） ❖ PAQ的操作过程可具体化分为七个继起的步骤： ❖ 明确工作分析目的 ❖ 赢得组织支持 ❖ 确定信息收集范围与方式 ❖ 培训PAQ分析人员 ❖ 与员工沟通整个项目 ❖ 收集信息并编码 ❖ 分析工作分析结果
❖ 虽然具体的步骤可能在不同的组织、不同的 管理部门中发生变化，但是这里所描述的操 作过程涉及与大多数PAQ的应用活动。
❖ （3）它的通用化或标准化的格式导致了工作 特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特 定的、具体的任务活动
❖ （4）对于工作描述与工作再设计，PAQ不是 理想的工具
工作分析(工作分析)
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2.1 工作分析的目的
5、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋 升、调动与指派。 6、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现 导致员工不满、工作效率下降的原因。 7、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管 理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 8、辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效 的措施，将危险降至最低。 9、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的 变革提供依据。
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2.1 工作分析的概念
6、职务（Job） 职务指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 一个职务可以有一个职位，也可以有多个职位。 7、职业（Profession） 职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、 相当）的职位集合。 8、职位分类（Position Classification） 职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职 系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度 及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予 准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理 的依据。
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3.1 工作分析的基础性方法
（二）问卷调查法的优缺点
1、问卷调查法的优点
（1）利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面。 （2）信息采集快速、简便、经济。 （3）员工比较容易接受。 （4）它弥补了工作分析者水平不一的弱点。 （5）通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位工 作的职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一 步增强对本岗位工作的认识和责任感。 （6）问卷调查法的信度和效度比较高。
工作分析方法
工作分析方法一、通用工作信息收集方法1.访谈法访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。
访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。
访谈的成果不仅仅表现在书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结与提炼。
访谈的内容：（1）工作目标：组织为什么设立这一职务，根据什么确定职务的报酬。
（2）工作内容：任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。
（3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作在组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。
（4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。
注意问题：（1）访谈者的培训：工作分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论与技术培训。
（2）事前沟通：应在访谈前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。
技术配合：在访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，并通过开放式工作分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
（3）沟通技巧:在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。
信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈并确认，在访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。
（4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
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工作分析规则
1.主题内容与适用范围
本规则规定了工作分析的内容与程序。
本规则适用于公司的工作分析。
2.定义术语
2.1岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。
2.2岗位分析是指对某岗位的全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果整理成固定的格式。
岗位分析的结果形成《工作说明书》。
岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质，工作条件，必要的责任和所需要的技能。
2.3岗位评价又称职位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
3.职责分配
3.1人力资源部职责
3.1.1根据公司规划和岗位工作的变动情况，设计和实施岗位调查方案。
3.1.2对相关人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤和方法。
3.1.3对岗位信息材料进行深入的整理分析。
3.1.4对整理结果进行反馈与修正。
3.1.5人力资源部制订岗位评价实施方案，经批准后组织实施。
3.2各部门职责
各部门（分厂）领导宣传、动员部门员工配合实施岗位调查，以获取详实的岗位信息材料。
4.工作程序
4.1岗位调查
4.1.1调查目的
4.1.1.1收集各种有关岗位的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述。
4.1.1.2为改进工作岗位设计提供信息。
4.1.1.3为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）、进行岗位分析提供资料。
4.1.1.4为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。
4.1.2调查内容
4.1.2.1本岗位的基本情况如岗位名称、岗位职数、岗位性质、岗位等级、直接上级与下级、发展方向等。
4.1.2.2本岗位的工作内容和绩效标准，每项工作所占时间以及确认效果。
4.1.2.3与公司内部外部的关系。
4.1.2.4本岗位的任职资格与条件。
4.1.2.5本岗位所需的技能。
4.1.2.6本岗位的劳动强度、劳动姿势、作业空间等。
4.1.2.7工作条件和劳动环境，如温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、振动、热辐射等。
4.1.2.8本岗位工作的危险性。
4.1.2.9本岗位使用设备、工具的复杂程度。
4.1.2.10其他需要补充说明的事项。
4.1.3调查方法
4.1.3.1问卷调查
利用调查表（见附表三）进行岗位调查。
调查表由专业人员在调查之前设计编制。
调查应与其他调查方式结合起来使用，保证岗位调查资料的完整性和全面性。
4.1.3.2面谈
调查人直接与从事岗位工作的职工见面，调查了解其所在岗位的有关情况。
4.1.3.3现场观测
调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，了解这个岗位的工作内容、工作时间和工作负荷等问题。
如测时、工作日写实、工作抽样等。
4.2岗位分析
4.2.1岗位分析目的
4.2.1.1确定或修正组织机构并进行定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制的合理度。
4.2.1.2为招聘与选拔提供标准：在招聘与选拔人员时可了解岗位所需人员的资格与条件。
4.2.1.3为绩效考核提供依据：通过对大量信息的收集、分析，使绩效考核更具客观性和针对性。
4.2.1.4为薪酬管理提供依据：可按工作职责繁简、工作强度的高低等核定其薪资高低。
4.2.1.5为有关培训与管理发展提供依据：可按其工作要求培训所需知能。
4.2.1.6作为职位任职人的工作指导文件：让员工了解工作性质，明确职责和权利。
4.2.2岗位分析内容
4.2.2.1组织系统分析
对企业组织系统进行全面、系统的诊断，找出企业组织中存在的问题，进行再设计，为岗位分析提供科学化的基础。
4.2.2.2岗位内涵分析
a、岗位名称分析
b、岗位任务的分析
c、岗位职责的分析
d、岗位关系的分析
e、劳动强度的分析
f、劳动条件和环境分析
g、劳动资料和劳动对象分析
4.2.2.3岗位任职资格分析
a、知识水平分析
b、工作经历要求分析
c、能力要求分析
d、品德素质分析
e、身体素质要求分析
4.2.3岗位分析方法
4.2.3.1参与法
分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、深入、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
4.2.3.2关键事件法
分析人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
4.2.3.3文献资料法
利用公司原有的资料如工作标准或利用现有的职业词典、专著、手册等资料，为岗位分析提供信息。
4.2.4岗位分析的结果输出
岗位分析的结果形成《工作说明书》，工作说明书的内容包括：
a、基本资料，包括岗位名称、定员人数、所属部门、工作性质、直接上级、直接下级、发展方向等。
b、工作职责。
c、工作关系。
d、工作内容。
e、工作权限。
f、所需知识和技能。
g、工作经验。
h、品德素质和能力要求。
i、工作时间。
j、工作环境和条件。
k、其他需要说明的事项。
4.3岗位评价
4.3.1岗位评价要素
4.3.1.1管理、技术与后勤岗位评价要素
a、工作责任包括经济责任、工作（产品）质量责任等子要素。
b、工作强度包括工作负荷、精神压力、工作复杂性、工作关联等子要素。
c、专业技能包括文化专业素质、综合能力等子要素。
d、工作条件包括工作场所、工作环境等子要素。
4.3.1.2劳动岗位评价要素
a、劳动责任包括生产责任、设备责任、安全责任等子要素。
b、劳动强度包括体力消耗程度、劳动坐姿、精神疲劳程度等子要素。
c、劳动技能包括文化专业素质、操作技能等子要素。
d、劳动条件包括工作场地、工作班次、工作环境等子要素。
4.3.2岗位评价标准
4.3.2.1管理、技术与后勤岗位评价标准（见附表一）
4.3.2.2劳动岗位评价标准（见附表二）
4.3.3岗位评价的组织实施
4.3.3.1评价组织与职责
a、评价组织：公司设立岗位评价委员会，成员包括1）人力资源管理人员；2）生产管理人员；3）
从事设备、工艺等技术工作的人员；4）安全、质量等管理人员。
b、职责：认真阅读标准，理解标准的定义和内涵，掌握评分原则，弄清不同指标之间、同一指标
不同级别之间的联系和区别；公正、公平、客观地对岗位进行评价。
4.3.3.2评价方法
岗位评价采用因素评分法，即选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
4.3.3.3评价周期
4.1一般情况下，例行性岗位评价周期为2年。
4.2出现下列情况时进行岗位评价
a、增设新岗位
b、岗位工作内容变更
4.3.4岗位评价结果输出
4.3.4.1岗位分级
各子要素得分的总和等于岗位评价总分。
根据岗位评价总分对岗位进行分级。
岗位评价分值与岗位
4.3.4.2工作说明书
岗位评价之后，确定岗位等级，形成完整的工作说明书。
5．结果应用
岗位评价后，形成完整的工作说明书，作为招聘、选拔、聘任、薪酬管理和绩效考核的依据。
附表：
附表一：管理、技术与后勤人员岗位评价标准
附表二：劳动岗位评价标准
附表三：岗位调查表
岗位调查表（附表三）Q/NPDLC01.02-2005
职位说明书（附表四）Q/NPDLC01.03-2005
职位说明书（附表五）Q/NPDLC01.03-2005
1、权
限主
要包
括
（1）
审
批：
审批
决定
后由
下属
实
施。
（2）
审
核：
核定
后经
上级
批准
后由
下属
实
施。
（3）
主
办：
自主
决策
实
施。
（4）
承
办：
上级
批准
后自
己组织实施。
2、时间特征指：工作时间是否有规律，能否自己控制和安排。