流程管理-绩效管理的总流程(doc 11)
绩效管理与流程管理
绩效管理与流程管理绩效管理和流程管理是组织中两个重要的管理方法。
绩效管理旨在通过对员工的工作表现进行评估和奖励，以激励员工的积极工作态度；而流程管理则着眼于组织内部各项工作流程的规范和优化，以提高工作效率和质量。
本文将探讨绩效管理和流程管理的关系以及在实际管理中的应用。
一、绩效管理的定义和目的绩效管理是一种对员工工作质量和效率进行评估、反馈和奖惩的管理方法。
它旨在为员工提供明确的工作目标和评价标准，通过对员工表现的量化评估，促进其个人成长和组织目标的实现。
绩效管理的目的包括：1. 激励员工：通过设定目标和奖励机制，激励员工充分发挥自身潜力，提高工作表现。
2. 评估员工：通过对员工工作表现的评估，了解员工的优势和不足，为员工提供成长和改进的机会。
3. 定义岗位职责：明确员工的工作职责和任务，使员工清楚工作目标和工作内容。
二、流程管理的定义和目的流程管理是一种对组织内部工作流程进行规范和优化的管理方法。
它关注各项工作流程的设计、执行和监控，并通过不断的改进，提高工作效率和质量。
流程管理的目的包括：1. 规范工作流程：建立明确的工作流程，确保每个环节的工作得以规范执行，避免冗余、重复和错误。
2. 提高工作效率：通过对工作流程的优化，减少不必要的环节和手续，提高工作效率和反应速度。
3. 保证工作质量：建立有效的监控机制，确保每个环节的工作质量得到保障，避免出现质量问题和差错。
三、绩效管理与流程管理的关系绩效管理和流程管理在组织管理中起着互补作用。
绩效管理依赖于流程管理的支持，而流程管理的目标之一也是为绩效管理提供良好的执行环境。
1. 绩效管理依赖于流程管理：在绩效管理中，员工的工作表现需要以及达成的成果要与工作流程的规范和执行情况相符。
如果工作流程存在问题或不明确，可能导致员工的工作无法顺利进行，在评估绩效时会出现偏差和不公平。
因此，流程管理对于绩效管理的有效实施至关重要。
2. 流程管理为绩效管理提供支持：流程管理的优化和改进可以提高工作效率和质量，为员工提供更好的工作环境和条件。
KPI绩效管理讲义
信息系统优势： 目前已经上线的货运信息 系统具有较高的竞争力， 通过实施业务信息系统， 使我们的业务标准化，为 建立一体化的营销平台和 作业平台提供了有力的手 段。
人才优势： 20多年的经营经验，为 公司培养了一批业务素 质高、管理经验丰富、 责任心强的员工队伍和 管理人员
价价 值值 创创 造造
平衡记分卡常用考核指标
描述：客户忠诚度指标是指在所调查的用户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好、并且会再次购买的人的比重。研究表明 忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。
统计/计算公式：每季度的调查中，对问题5“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题6“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷收回数量。
不可以授权的工作
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
计划
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理 想结果 •沟通奖励方案
过程
控制
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
产品领先-创新维持领先 管理/运作效率
参考子因素 亲密的顾客关系 售前、售后服务 效率 成本/库存 供应（商） 质量 技术性能 成本 时间 执行力
参考指标 了解客户需求的频率 对客户要求反应的时间 从客户需求到实现的时间 存货周转率 供应商评级质量 处理准确度 行业Benchmark领先% 单位产品的研发成本 服务时间简化率 计划完成率
讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关 键成功指标
薪酬绩效管理流程
薪酬绩效管理流程如下：
制定薪酬战略。
依据组织的发展战略和目标，在充分考虑影响组织的内外部因素的基础上，制定组织的薪酬战略、薪酬目标和薪酬原则。
工作分析。
工作分析的成果是工作说明书，工作说明书的内容是薪酬设计的基础资料和数据。
市场薪酬调查。
在对市场薪酬调查的基础上，确定组织的薪酬水平，解决薪酬的外部竞争力问题。
职位评价。
通过职位评价，确定组织内各职位的相对价值，解决薪酬的内部公平性问题。
设计职位结构和薪酬结构。
依据各职位的相对价值进行排序并归类，形成职位等级结构；在职位结构的基础上，附上薪酬额，形成薪酬结构。
薪酬的执行、控制和调整等步骤。
执行新的薪酬结构，并进行充分沟通，及时发现运行中存在的问题，找出原因加以解决。
绩效管理程序文件
绩效管理程序文件1. 简介绩效管理是一种组织中用来度量和评估员工工作表现的过程。
它涉及到设定目标、评估结果以及提供反馈。
绩效管理程序文件是为了明确组织内部绩效管理的目标、原则、流程和规范而编写的文件。
本文将为您介绍一个完整的绩效管理程序文件，包括目录、定义、流程、评估指标以及结果反馈等内容。
2. 目录1. 简介2. 目录3. 绩效管理的定义4. 绩效管理的目标5. 绩效管理的原则6. 绩效管理的流程6.1 目标设定6.2 绩效评估6.3 反馈与奖励7. 绩效评估指标8. 结果反馈9. 总结与参考文献3. 绩效管理的定义绩效管理是指通过目标设定、工作计划与监控、结果评估、反馈与奖励等环节来激励与引导员工改进工作绩效的管理过程。
其核心在于评估员工在工作中所展现出的能力、特点和工作成果，以期提升员工工作表现并为组织目标的实现做出贡献。
4. 绩效管理的目标- 激励员工：通过绩效管理，激发员工的工作动力，提高员工对工作的投入和效率。
- 促进组织发展：通过绩效管理，组织可以及时发现员工的优点和不足，为员工提供进一步培训和发展机会。
- 优化资源配置：通过绩效管理，组织可以清楚地了解员工的实际工作表现，有针对性地进行人才选拔和岗位调整。
- 增强团队协作：通过绩效管理，促进团队成员之间相互了解、支持和合作，提高整个团队的绩效。
5. 绩效管理的原则- 公平性：绩效管理应当公平、客观、公正地评估员工的表现，杜绝主观因素的干扰。
- 可度量性：绩效管理应当有明确的评估标准和指标，以便能够量化和度量员工的工作表现。
- 及时性：绩效管理应当定期进行，及时发现和解决问题，提高工作效率。
- 综合性：绩效管理需要综合考虑员工在工作中所展现出的各项能力与贡献，而不仅仅局限于某个特定方面。
6. 绩效管理的流程6.1 目标设定- 确定员工的工作目标并与组织目标相联系。
- 制定具体、可衡量、可实现的目标。
- 确定完成目标所需资源和支持。
6.2 绩效评估- 收集员工的工作成果和工作表现数据。
绩效管理制度公布程序
绩效管理制度公布程序一、背景介绍绩效管理制度是组织内部划分工作任务、目标和责任，对员工进行绩效评估、奖惩等管理的重要手段。
公司制定绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作效率、激励员工积极工作，以实现公司整体绩效的提升。
因此，公司需要通过合理公布绩效管理制度，让员工了解相关规定并遵守，确保制度的有效实施。
二、公布程序1. 信息收集：公司应当通过人事部门等相关部门收集制定绩效管理制度的意见和建议，以确保制度的全面性和合理性。
2. 制定草案：根据信息收集的结果，公司可邀请相关专家撰写绩效管理制度的草案，包括制度的内容、执行流程、奖惩措施等。
3. 内部沟通：在制定绩效管理制度的过程中，公司应当与各级领导进行充分沟通，听取意见并不断优化制度。
4. 公示公告：一旦绩效管理制度草案定稿，公司应当通过内部网络、会议等形式将制度进行公示和公告，告知员工制度的内容和执行要求。
5. 培训教育：公司应当组织相关人员对绩效管理制度进行培训，让员工了解制度的具体要求和执行流程。
6. 签订确认：公司可要求员工对绩效管理制度进行确认签订，使员工充分了解并接受制度的相关规定。
7. 实施监督：公司应当建立绩效管理制度的监督机制，对制度的执行情况进行定期检查和评估，确保制度的有效实施。
8. 不断改进：公司应当根据实际情况不断完善和改进绩效管理制度，以适应组织发展的需要和员工的实际情况。
三、公布效果通过以上公布程序，公司可以达到以下效果：1. 增强员工的参与感和认同感，提高员工对绩效管理制度的执行积极性和主动性。
2. 提高公司整体绩效水平，使公司员工的工作效率和绩效能够得到有效提升。
3. 降低员工的工作纠纷和管理难度，维护公司内部的和谐稳定。
4. 促进员工的职业发展和提升，激励员工不断提升自身的绩效能力。
总之，绩效管理制度的公布程序对于公司的发展和员工的发展都具有重要意义，公司应当严格执行公布程序，确保绩效管理制度的有效实施。
绩效管理的总体目标和基本步骤
绩效管理的总体目标和基本步骤
王昕编译（MetaOntology编辑）
绩效管理的总体目标
绩效管理的总体目标是：保证组织及其所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以优化的方式共同工作来获得组织期望的结果。
任何子系统的绩效目标应该与组织整体目标保持一致。
绩效管理循环
绩效管理活动包括四个基本方面，即计划、度量、反馈和改进。
具体步骤说明如下。
绩效管理基本步骤
1. 审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品上市时间等。
2. 描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等方面。
3. 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。
4. 对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。
5. 确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领域期望结果是否实现，以及
实现程度如何。
6. 如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量指标。
7. 确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标”、“满足期望目标”、“高
于期望目标”等。
8. 记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。
9. 通过观察和度量，进行绩效跟踪。
10. 交换绩效反馈信息。
11. 进行绩效评价。
12. 如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。
13. 如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。
14. 重复9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变。
项目绩效管理体系的流程
项目绩效管理体系的流程项目绩效管理体系的流程文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）标题：项目绩效管理体系的流程实际而言，绩效考核不同于绩效考核。
后者只是对过去的工作绩效进行回顾，甚至有些企业只是到了年底或工程项目结束后，才匆忙制订考核标准或条款，以此“针对点”进行考核；但是绩效管理则是向前看，侧重于过程，通常需要一段时间（如一年）才能完成整个绩效管理流程。
一、制订绩效管理目标绩效目标的设定是绩效管理的第一步。
一个好的绩效目标既要满足具体、可衡量、可实现的要求，又要与企业的发展阶段、现实工作基础相符合。
实践证明，只有有了明确的绩效目标，管理者才能清楚，怎样进行有效管理，员工才会明白，怎样做才能符合企业的要求和发展需要。
确立绩效目标其实很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的指导下，将需要项目经理、项目经理部、相关职能部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。
但是，需要指出的是，在归纳绩效管理指标时，不仅要注意管理目标本身，同时还要关注整个管理过程；不仅要关注企业收益，也要关注企业的发展潜力。
也就是说，归纳如下：各部门的目标，应能体现该部门对企业总目标的贡献；各业务流程最终目标，应能体现出该流程对企业总目标的支持；各岗位应承担的责任，应能体现该岗位对流程的支持和企业总目标的贡献。
另外，还要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。
也就是说，绩效管理目标的制定，必须透明、公正，多沟通，由上而下。
只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。
第二、考核绩效管理指标建设工程项目的绩效考核指的是企业法人层次对工程项目的考核、评价和审计。
其中，项目考核、评价是由企业法人层次对工程项目的管理行为、管理水平及成果进行考核并做出评价；工程项目的审计也不是一般意义上的财务审计，其内涵更为广泛，几乎涉及建设工程项目生命期的所有管理问题。
绩效管理的流程步骤有什么
绩效管理的流程步骤有什么作为企业都会才能发挥员工的最大能力，所以都在实行绩效管理制度。
下面为您精心推荐了绩效管理的流程，希望对您有所帮助。
1.制定考核计划1明确考核的目的和对象。
2.选择评估内容和方法。
3确定考核时间2.技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3.人员的选择和评估在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，考核人员能够掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在选择人员时，通常根据上述两个因素的要求考虑各种评估候选人。
4、收集资料信息为了收集数据和信息，我们应该建立一套与评估指标体系相关的体系，并采取各种有效的方法来实现。
5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。
6.绩效评估确定单项的等级和分值。
对同一项目各考核来源的结果综合。
1.通过流程跟踪和及时反馈，员工和主管对工作的完成程度有了清晰的了解，考核结果能够公正、客观地反映员工当前的绩效。
所有工作都以确保双方及时、良好沟通为前提。
2评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。
管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。
7.考核结果的应用：按照预先确定的奖惩标准进行奖励。
8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。
员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。
考核不是扣钱，目的是提高！当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善!建立评估标准。
绩效管理四部曲
绩效管理四部曲绩效管理四部曲员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。
下面我们来看看绩效管理四部曲有哪些?想了解更多相关内容请关注店铺!1目标制定：领导者和员工达成共识目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。
牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。
绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。
为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
目标制定的一般步骤是：1、制定绩效计划。
2、员工参与和承诺，以理服人。
3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。
设计目标时，必须符合SMART原则：1、绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性。
2、绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。
3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。
4、绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。
5、关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，必须有明确的时间要求。
除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
2绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。
管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
绩效管理流程
绩效管理流程绩效管理是组织内部管理的重要环节，它涉及到员工的工作表现、目标达成情况以及绩效评价等方面。
一个良好的绩效管理流程能够帮助企业更好地激励员工、提高工作效率、优化资源配置，从而实现组织的整体目标。
下面将介绍一个标准的绩效管理流程，以供参考。
1. 目标设定阶段。
在绩效管理流程中，目标的设定是首要的一步。
在这个阶段，领导与员工一起制定明确的工作目标，确保目标具有可衡量性和可实现性。
同时，目标的设定应该与组织的整体目标相一致，以确保员工的工作能够对整个组织的发展起到推动作用。
2. 绩效计划阶段。
在目标设定完成后，需要制定绩效计划。
绩效计划应该包括工作任务的分解、时间节点的设定、工作指标的量化等内容。
同时，还需要明确绩效评价的标准和方法，以便在评价阶段能够客观、公正地评价员工的工作表现。
3. 绩效跟踪阶段。
在员工开始执行工作任务后，需要进行绩效跟踪。
这个阶段需要领导和员工进行定期的沟通与交流，了解工作进展情况，及时发现问题并进行调整。
同时，也需要对员工的工作进行记录和归档，以备后续的绩效评价使用。
4. 绩效评价阶段。
绩效评价是绩效管理的核心环节。
在这个阶段，需要根据预先设定的绩效标准和方法，对员工的工作表现进行评价。
评价结果应该客观、公正，能够反映员工的实际工作情况。
同时，评价结果也应该被及时反馈给员工，帮助他们了解自己的工作表现，并进行改进。
5. 绩效奖励与激励阶段。
在完成绩效评价后，需要对员工进行奖励与激励。
对于表现优秀的员工，可以给予物质奖励或者晋升机会，以激励他们继续努力。
对于表现一般的员工，也需要给予适当的指导和培训，帮助他们提升工作能力。
6. 绩效改进阶段。
最后，需要对整个绩效管理流程进行总结和改进。
通过对过去绩效管理流程的回顾，发现问题并进行改进，以不断提高绩效管理的效果和质量。
综上所述，一个完整的绩效管理流程应该包括目标设定、绩效计划、绩效跟踪、绩效评价、绩效奖励与激励以及绩效改进等环节。
绩效管理(详细版)
绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
绩效管理
绩效管理系统流程
3.绩效促进与辅导----又称绩效执行。在员工 实现绩效目标的过程中，收集员工绩效进 展的数据和做必要的文字记录，征求和提 供绩效实现过程中的反馈，提供指导和支 持，根据需要采取绩效改进的行动，根据 业务需要调整绩效目标，强化员工的绩效 行力。
五、绩效考核
• 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科 学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、 能力和态度进行综合的检查和评定，以确 定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考 核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是 一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效 辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应 用等几个环节构成。
七、全员绩效管理
• 全员绩效管理将企业的战略目标分解到各 个业务单元，并且分解到每个岗位，通过 全体员工个体绩效，从而提高企业整体的 绩效，而且能够通过沟通和交流，给员工 提供表达工作愿望和期望的机会，从而不 断提高员工的成就感以及对企业的归属感 和献身精神。
全员绩效管理
全员绩效管理的意义： • 一是可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促 进形成一个以绩效为导向的企业文化； • 二是可以激励员工，促使员工开发自身的潜能， 提高他们的工作满意度； • 三是通过不断的工作沟通和交流，增强团队凝 聚力，改善团队绩效； • 四是绩效管理可以引导企业全体员工共同朝着 企业整体战略目标迈进，持续提高自身工作能 力和绩效，提升企业管理水平，实现企业和员 工的共同发展。
在企业管理中，绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及 其过程中可评价的行为表现。
绩效管理总流程可包括五个阶段
绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段1、准备阶段需要解决四个基本问题：第一，明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题），一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。
第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。
（采用什么样的方法的问题），这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。
第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。
（考评什么，如何进行衡量和评价的问题），这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。
也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。
第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。
（如何组织，在什么时间做什么事情的问题），主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。
为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。
即：获得高层领导的全面支持（才能投入足够的人力，物力，和财力）；赢得一般员工的理解和认同。
（因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩）；寻求中间各层管理人员的全心投入（他们既是考评者，也是被考评者）；2、实施阶段绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。
通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。
第二，收集信息并注意资料的积累。
在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据（这些采集的材料），保证考评质量。
新版绩效考核实施流程图(绩效考核制定流程)
绩效管理流程图附件一组织目标分解：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划绩效反馈面谈：绩效辅导实施：绩效管理循环活动：直接上级就评估的结活动：观察、记录和总结绩果与员工讨论效，反馈、探讨、指导绩效考核：活动：评估员工的绩效绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划考核流程图附件二附图2.1 一般员工月度绩效考核流程流程图流程说明责任人部门部室员工填写上月《一般流程开始员工员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表部门各部门员工提交个人绩效每月2号前，提交个人上员工考核表月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表各部门领导审核员工各部门部门领导必须在5号前审绩效考核表领导核员工考核成绩各部室领导将考核结果反部门领导在6号前统计出各部门馈给员工，并提交人力资考核结果，反馈给员工并领导源部提交人力资源部。
被考核人对考核结果有异议，首先向部门负责人提申诉人出异议。
在8号前向考核提出申诉小组提出申诉意见。
考核小组成员就申诉意见考核受理申诉进行调查、讨论小组考核小组确定最终考核结考核处理结果果，由人力资源部公布最小组终结果。
绩效考核小组审核绩效考部门领导在13号前必须将各部门核结果，提交绩效考核领考核结果提交到人力资源领导导小组审批；绩效考核小部组汇总考核结果薪酬管理人员审核员工绩薪酬管理人员18号前将员人力资效工资，并提交到财务工绩效工资，并提交至财源部务。
人力资源部将月度考核结人力资结束果归档源部附图2.2 中层管理人员月度绩效考核流程流程图流程说明责任人个人填写上月《中层管理各部门经理、技人员绩效考核表（月度）》、流程开始术总监、本月度工作计划表业务总监每月2号前，部门经理提各部门交上月《中层管理人员绩经理、技各部门经理提交部门绩效效考核表（月度）》、本月术总监、考核自评表、相关部门的度工作计划表。
人力资源业务总监周边绩效考核表部将各部门周边绩效考核结果提交各自分管领导。
绩效管理
四、绩效管理对组织战略的意义
2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程 中要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发， 将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到 落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥 有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能 力的培养要从基础的工作做起。
绩效管理与绩效评价（考核）
绩效管理=绩效评价？ 两者的关系？
绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理 绩效管理是一个完整的系统， 绩效管理是一个过程，注重过程的管理 绩效考核 绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。 绩效考核是一个阶段性的总结
绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地 看待问题，有效规划企业和员工的未来发展
3、绩效评价
在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的合 理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行 评价的过程。
月、季、半年、年度考核 自我评价的作用
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的 测量 工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具 体行为态度的评估。
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和 尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把 这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴 火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法 也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任 务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社
2、人力资源管理的控制系统
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第四章1.绩效管理的总流程绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段2.绩效管理的准备阶段有哪些工作一、明确绩效管理的参与者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系四、对绩效管理的运行程序的要求3.绩效管理的对象是什么？136绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。
4.从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者涉及哪几类人员？138从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；2．被考评者本人：涉及全体员工；3．被考评者的同事：涉及全体员工；4．被考评者的下级：涉及全体员工；5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
5.考评人员由哪些人员组成取决于哪三种因素？138具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。
6.在对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以谁的信息为主要来源？138在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。
因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能做出比较符合实际的判断。
7.如考评的目的是为了培训和开发人才，应采用什么考评类型？139如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。
通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。
8.对专业技术人员的考评应采取什么方式？139再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。
因此，这时的考评可能又是另一种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心间题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。
9.对于企业的人文环境好，员工个人素养较高，同事之间信任度较高的企业应采取什么方式考评？139如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为糟的方法，也会获得较好的考评效果。
当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。
再如，对教师工作和教学效果的考评，如果投有下级考评人员(所执教的学员)参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。
10.绩效考评的效标有哪几类？139虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。
11.选择绩效考评方法时，应充分考虑哪些因素？139在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：(1)管理成本；(2)工作实用性；(3)工作适用性。
12.生产企业中的一线人员应采用什么样的考评方法？139在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，13.从事管理性或服务性工作的人员宜采用什么样的考评方法？139从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；14.在大公司中，总经理、管理人员或专业人员和低层次的一般员工宜采用什么样的考评方法？139在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
15.设计考评方法时应依据什么原则？139在设计考评方法时可依据以下几个基本的原则：1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法：4．上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
16.绩效考评的要素（指标）和标准应符合什么要求？140 考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
17.对绩效管理的运行程序提出要求时应考虑哪两方面的问题？140主要应考虑以下几个问题：1．考评时间的确定。
2．工作程序的确定。
18.考评时间的确定包括哪两方面？140主要包括考评时间和考评期限的设计两方面。
考评时间除取决于绩效考评的目的，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。
19.每年提薪的企业如何确定考评时间？140每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
20.每年两次分配奖金的企业如何确定考评时间？140每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。
21.用于培训的考评如何确定考评时间？140用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。
22.用于员工晋升晋级的绩效考评如何确定考评时间？140用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间—般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。
23.绩效考评有哪些类型？1401．上级考评。
2．同级考评。
3．下级考评4．自我考评。
5，外人考评。
24.在绩效管理中，一般以谁的考评为主，其分数对考评结果的影响有多大？140在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％-70％。
25.同级考评、下级考评、自我考评、外人考评在考评中所占的比重各是多少141在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，一般控制在10％左右，不宜过大。
下级考评定结果在总体评价中，一般控制在10％左右。
自我考评在总体评价中，一般控制在10％左右。
采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
26.下级考评的特点被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，27.特征性效标的侧重点是什么？141侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
28.行为性效标的侧重点是什么？141侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
29.结果性效标的侧重点是什么？141其侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。
30.员工绩效的内涵？141绩效管理中所说"绩效”，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。
也就是说，绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质，这是因为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。
31.绩效管理的实施阶段应注重的问题？142作为企业绩效管理的领导者和考评者，在实施阶段应当注意以下两个问题：一、收集信息与资料积厚二、绩效沟通与管理32.原始记录的登记制度有哪些要求？142有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：1．所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。
所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。
2．详细记录事件发生的时间地点以及参与者。
3．所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可ee对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。
4．汇集井整理原始记录。
5．做好原始记录的保密工作。
33.从宏观上看绩效管理的目的是什么？143从宏观上看，企业绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。
34.在绩效管理的实施阶段，通过哪几个环节提高员工工作绩效？143有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：1．目标第一2．计划第二3．监督第三4．指导第四。
35.当下属有困难时，上级主管应如何进行指导？143如果员工遇到困难，上级主管不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。
36.绩效管理的重心是哪个阶段？143考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，37.做好考评的组织实施工作应注意哪几个方面？144从以下几个方面做好考评的组织实施工作：一、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性三、考评结果的反馈四、考评表格的再检验五、考评方法的再审核38.正确的考评结果有什么作用？144正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；39.不准确的考评结果有什么负面影响？144不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
40.通常人们将考评失误的责任归因于谁，认为考评的偏差主要来自哪些原因？144通常，人们将考评失误的责任归因于考评者，并认为考评的偏差主要来自以下一些原因，如：(1)考评标准缺乏客观性和准确性；(2)考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；(3)观察不全面，记忆力不好；(4)行政程序不合理、不完善；(5)政治性考虑；(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。
41.为了保证考评的公正，公平性，企业人力资源部门应如何做？144为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统。
(一)公司员工绩效评审系统(二)公司员工申诉系统有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策。