(发展战略)广州市地铁发展战略

广州市地下铁道总公司五年发展战略报告目录1. 报告目的与内容概要 (3)2. 基本背景 (3)2.1基本情况 (3)2.2外部环境 (4)3. 改革定位： (5)3.1在政府法定文件的约束下，负责地铁的运营业务 (5)3.2在政府统筹规划的基础上，负责新线的建设业务 (6)3.3在政府授权范围内，开发与地铁相关的各类资源 (6)4. 公司使命 (7)5. 发展战略 (7)5.1短期战略：（以2000-2001年为调整准备期） (8)5.2中期战略：（以2002-2005年为成长提高期） (16)5.3长期战略：（以2006-2010年为发展壮大期） (20)6. 报告小结 (22)附件：地铁总公司五年发展战略布置示意图五年发展战略报告1. 报告目的与内容概要本报告总结了广州地铁总公司（简称：地铁总公司）与博思公司联合工作小组对地铁总公司未来的经营发展战略的研究成果，特别是未来五年的发展战略。

该发展战略是在工作小组18周来对地铁总公司运营、建设、附属业务、及总公司各职能部门的各项工作进行了充分的诊断分析与改革方案概念设计的基础上形成的。

它描述了未来地铁总公司将面临的外界环境、改革定位和企业使命，进而提出、论证了地铁总公司的发展战略，并提出了今后改革的基本思路和重点任务。

2. 基本背景2.1 基本情况地铁总公司1992年12月成立，经过了7年的高速发展，员工由200人左右发展到现在（1999年12月）约3000人。

地铁一号线正式运营已近6个月，平均日客流量约16万人次，做到了无重大安全事故和稳定运行。

地铁二号线已正式开工建设，预计2002年底局部通车，2004年全线通车。

届时，将形成交叉双线，到2005年左右全部日客流量预计可达70-100万人次。

地铁三号线预计2000年立项，如各方面条件到位，可能提前建设，与二号线同时施工。

三号线通车后，连同一、二号线，将构成广州市地下交通网络基本骨架。

届时，日客平均流量初步预计可达二百万人次。

2.2 外部环境发展地下交通乃大势所趋。

最近中国政府已多次表示，中国计划建设1000公里长的地铁线路，并欢迎外商以各种方式进行合作。

显然，这些地铁将主要集中在几个重要大城市，广州应属其中之一。

以加大重要基础建设投资的方式启动内需，从而带动整个国民经济的发展，是今后几年内的一个基本经济政策。

地铁建设正符合这一政策。

广州市已被重新定位为广东省的政治经济文化中心城市，将与经济中心城市深圳一起外联港澳、构成大珠三角区域发展战略的骨架。

省市领导已深刻认识到交通阻滞将严重影响投资环境，成为广州市二十一世纪经济发展的瓶颈，并对整个大珠三角发展战略产生负面影响，是必需解决的燃眉之急。

故已将从根上本改善交通状况、建设城市立体交通网络列为中短期的战略目标。

地铁建设正符合此项目标。

同时，国企改革正在全面展开，广州市拟在六大行业组建龙头企业集团，交通行业是其中之一。

地铁总公司已率先进行改革，恰可争取成为广州市改革试点单位，借势寻求拓展长期发展的机遇。

本方案拟依此背景，探索并寻求“天时、地利、人和”的最佳组合方式，分别拟定短、中、长期各阶段发展战略，作为广州地铁总公司经营发展的指导方针。

3. 改革定位：地铁总公司的改革目标是成为授权经营的独立法人企业，为广州提供安全、舒适、便捷、经济、高效的公共交通服务。

3.1 在政府法定文件的约束下，负责地铁的运营业务1)行使政府所赋予的运营管理权，承担政府所要求的社会义务和责任。

2)在政府的政策支持和财政补贴的基础上，承担地铁财务责任，包括控制成本和增加运营收益，维护地铁设备，逐年减少运营亏损，提供优质、高效地铁运营服务。

3)通过政府的特定政策性支持，充分利用综合资源，采用多种经营方式，以自身的经营努力，逐步增加经济效益，逐渐减轻政府的财政压力，尽早扭转地铁亏损的局面。

3.2 在政府统筹规划的基础上，负责新线的建设业务1)有效地组织工程建设工作,保证地铁新线路优质、经济、按时地完成。

2)积极地实施工程管理制度的改革，推行以项目管理为核心的新型建设管理体系，向科学化、规范化的方向发展。

3)在建设管理系统建立合理的投资监督机制，形成兼顾效率和制约的有机管理模式，保证地铁总公司各项建设任务的顺利进行。

3.3 在政府授权范围内，开发与地铁相关的各类资源1)积极开发地铁相关资源，创造最佳的综合经济效益，作为对运营业务的辅助性经济支持手段。

2)综合研究资源开发与地铁客流间的相互促进功能，为政府制定相关政策提供客观依据，引导决策方向，借以改善地铁资源开发的外部环境，强化资源的经营创收能力，为政府减轻财政压力。

4. 公司使命在改革初期，通过一系列的员工座谈会、问卷调查和总公司改革领导小组、改革办公室及博思管理顾问公司有关人员多次研讨，就地铁总公司的使命下了更明确的定义。

同时，改革工作小组收集了各员工对地铁总公司使命的建议，再选出几个最有代表性的表述，并通过企业改革报以及问卷征求大家的意见，最后选定以下的建议：地铁总公司的使命以人为本，科学地建造和经营地铁，开发资源、创效赢利，为乘客提供安全、快速、优质的运输服务，进而贡献社会。

5. 发展战略通过研究和分析，将地铁总公司的发展战略，设计为三步走的战略。

第一步是调整准备期（2000-2001年）的短期战略；第二步是成长提高期（2002-2005年）的中期战略；第三步是发展壮大期（2006-2010年）的长期战略。

各个战略期的目标、思路、措施简述如下：5.1 短期战略：（以2000-2001年为调整准备期）战略目标：地铁总公司将成为授权经营的独立法人企业；为实现地铁总公司的使命和发展远景，培育、发展和强化实施发展战略所必备的核心能力。

地铁总公司应发展和强化的七大核心能力为：运营能力；建设能力；相关业务发展能力；财务能力；人力资源管理能力；处理外界关系能力；和内部组织协调能力。

努力成为国内一流的地铁公司。

在运营方面：日平均客流达到18-30万，约占全市公交出行总量的4-7%，年收入达到2.4-2.7亿元，每车公里成本控制在25元（不含折旧）以下。

在新线建设方面：完成二号线首期土建工程，争取三号线完成立项工作。

在附属业务方面：年收入达到2.5-2.8亿元。

战略思路：通过企业改革，按照‘政企分开、产权明晰、责权明确、管理科学’的基本方针，采取切实有效的战略措施：理顺内外关系、改善经营环境、更新管理模式、完善管理机制、优化管理技能、发展核心能力。

战略措施：实现授权经营。

以法律文件的形式，严格界定地铁总公司与政府间的责、权、利、债关系。

主要内容为：（1）政府对地铁总公司的基本期望和要求。

（2）政府授权的具体内容、范围、程度、约束条件。

（3）地铁总公司应承担的社会责任和义务。

（4）地铁总公司为承担社会责任希望政府给予的具体的政策性支持和财务支持。

为此，地铁总公司应该开始向政府争取授权的过程。

首先，应该减少与政府的界面数量，使与政府各部门的接口都通过办公室，再将具体工作转到不同的业务部门。

在2000年，争取政府授权地铁总公司成立有限责任公司和相应的董事会，然后政府通过董事会进行管理。

在2000年初，地铁总公司应该重新注册运营业务和附属业务。

当然，地铁总公司应该先成立有限责任公司，然后继续与政府讨论授权的细节，包括条例、董事会架构、和董事会成员的选取。

作为授权的一部分，地铁总公司还应该理清与政府的财政和债务关系，政府通过法定形式将资产授权给地铁总公司管理，而地铁总公司应承担约定的相关债务。

争取在政府授权的同时，通过与政府签定建设管理总承包合同，强化建设投资控制的约束与激励机制，积极寻求降低建设成本的措施。

通过与政府签定运营管理承包合同，加强地铁总公司对运营成本与收入管理的约束和激励机制，争取在良好的服务水平下创造最大的运营收入。

通过与政府签定地铁资源开发管理承包合同，加强地铁总公司对资源开发的优化管理，明确资源开发管理的约束和激励机制，争取在良好的投资回报下创造最大的资源开发效果。

到2000年，地铁总公司应该逐步落实新的组织机构，先从建设开始，然后是总公司职能部门和附属业务，最后是运营业务。

在总公司的各职能部门中，财务组织应该首先改革, 相应的财务人员要尽快任命，应安排财务人员进行关键财务管理技能的培训。

这部分的重组应该包括引进必要的财务能力，有些人员可以从内部调配，而可能更多的人选要从外部引进。

同时，建议地铁总公司从外部聘任短期的顾问来帮助增强财务管理能力以及培训财务人员。

在企业的市场营销能力、法律能力、合同管理、信息管理等方面，应当尽快通过组建企业管理总部，和培训有关人员、引进人员，形成基本的企业管理能力。

人事组织要根据新的组织构架重组各部门的人事组织，必要时可以从外部聘用相应的人选来补充目前的人力管理资源。

除财务和人事以外的组织也需要配合建设组织的改革，各部门的重组应在2000年的头几个月内完成。

1)进行科学系统的建设、运营和附属业务的经济预测和分析。

为使与政府的关系落到实处，形成“双赢互利”的利益格局，应结合广州市修正后的二十一世纪城市发展整体规划，参考地铁网络规划思路，本着“在政策支持的基础上，通过卓越的经营努力，逐渐减少财政补贴，逐步减轻政府的财政压力”的思路，进行科学严谨的统筹策划和经济预测分析，用以作为界定与政府间的关系，争取得到具有实质性意义的政策支持的基础。

2)发展和强化运营能力：（1）在“以市场为驱动、财务为核心、服务为中心”的经营理念支持下，通过建立“服务链”体系，实施“追求差异”的竞争战略（与众不同的优质服务）。

通过积极地市场营销活动，创建地铁的服务品牌，树立地铁的企业形象，强化服务链的运作机能。

以优异的服务实现良好的社会效益，以优秀的品牌赢取合理的收益。

（2）建立科学的成本管理控制体系。

由前期的粗放型管理逐步转为精细化管理。

用管理降成本、向管理求效益、以管理促能力。

建立健全各种成本管理指标体系，力争以最合理的成本提供最佳的地铁服务。

（3）切实提高运行检修水平。

着力培养一支高素质的运行检修队伍；不断完善各种应急运行方案；重点强化OCC的日常指挥功能；合理制定科学的预防性检修策略；有效提高对各类故障的应急反应能力。

以优质高效的运行检修能力形成对“服务链”的强力支撑。

（4）大力进行企业文化的建设。

创建一种与“服务链”相匹配的，以服务绩效为衡量的、以优质服务为载体的独特的企业文化。

用企业文化增强公司的凝聚力、支持地铁的服务品牌、引导市民的出行消费走向。

从而有效地创造市场、“生产”客流、增加效益。

（5）运营事业部的重组应分两步走。

首先应从体制上把子公司改变为经营事业部，同时也应该重组具体业务单元。

总公司的财务和人事的改革会与运营业务紧密结合。

第二步考虑运营组织中其他部门的重新设计，不同的业务应重新组合分配形成新的主要业务部门如车务、维修、综合以及市场营销。