生产计划与物料控制培训教材
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7
1926年每辆车售价$290。
（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适
应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本
分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工， 这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应 厂家，过多的工人、过大的场地。
①大量生产的技术关键
零件的互换性和装配的简单化。由于分工精 细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上 装配线干活。
②实行大量生产的结果
生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一 辆车，到1914年实行流水生产后，只要
大1批.量19生分产钟生降产低一成辆本车。随刺着激需产求量的提批高量的，扩成大 本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到
: 1. 2. 3. 4. 5.
TOOLS
19
流动单元设计
我们的流动线可随时 满足顾客的要求 .
涂刷
我们的员工是多技能的， 因为实施单件流，不 断降低
冲压
因为实行快速换型，我们可以 每天生产所有的型号
机加
焊接
U为什么设计成“U”型单元布局
6
5
6
5
7
4
74
8 8
生产时间是1.5小时
生产周期时间 = 2200/200 = 11 天
增加价值 = 1.5/(11*16)
= 0.85%
14
运行有效性
-
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
。
12
时间与影响
传统做法
供应商
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
顾客
原材料/在制品/成品 13
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
日产量 = 200 (2 班)
过量生产 增加价值
仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400
正在检验的零件数 200 返工的零件数 200
设备有能力运转吗？ YES
NO 计划停机时间
NO 换性时间
NO 故障维修源自文库间
设备在运行吗？ YES
NO 其他损失（待料，早退）
设备在生产合格产品吗？ YES
NO 质量损失
设备在全速运行吗？ YES
NO 速度损失
IN GOOD PRODUCTION
17
总的设备有效性计算示例 - 切削设备
总的可用时间 操作时间
15
& 生产报告及图示
-
.
监控生产在任何时间的状态
-
记录历史数据以不断改善运行能力
- ( ) 每小时生产状态如型号、产量等 - 故障维修时间 - 换型次数和时间 - 计划停机时间 - 质量损失 - 速度损失 - ，，， 其他损失时间
16
生产中的能力损失
设备计划运行吗？ YES
设备设置好了吗？ YES
生产计划与物料控制 准时生产与零库存管 理
1
第一章、生产管理与运作管理的整合 1 现代生产管理的含义是？
2
2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是 ？
3
第二章 准时生产制
一、的出发点及基本思想 （一）的出发点 ★两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、的思想：利润=价格－成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是
企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最
少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 ）
4
（二）的基本思想和核心 1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产
8
2、精细生产方式的出现 1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观
了福特汽车公司位于底特律的工厂，回日本后 与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量 生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建那样的工厂。
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。
系统。 5
3、改进途径：降低库存暴露问题降低库存暴露
二、的起源及进一步升华
（一）从手工生产到大量生产 1、手工生产方式 19世纪末，法国巴黎 ()机床公司开始制造汽车。 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故
障；要求工人具有高超技术。
6
2、大量生产方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型车。
纯操作时间
增值的 操作时间
废品损失
速度损失
停工损失
设备故障 - 2 @ 25 作业换型 - 2 @ 30 较小的停工 – 30 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15
450 100%
400
89%
340
85%
310
91%
248
80%
243
98%
228
94%
51% 18
快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力
11
三、建立制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 四、准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
9
★精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以生产
方式为代表的日本式生产方式在西方发 达国家以及发展中国家应用情况的基础 上，于1990年提出的一种较完整的经营 管理理论。
10
第三章、的现场控制
一、提高生产系统的柔性 1 改变劳动工具 2 改变劳动对象 二、减少调整准备时间的办法 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造
1926年每辆车售价$290。
（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适
应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本
分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工， 这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应 厂家，过多的工人、过大的场地。
①大量生产的技术关键
零件的互换性和装配的简单化。由于分工精 细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上 装配线干活。
②实行大量生产的结果
生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一 辆车，到1914年实行流水生产后，只要
大1批.量19生分产钟生降产低一成辆本车。随刺着激需产求量的提批高量的，扩成大 本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到
: 1. 2. 3. 4. 5.
TOOLS
19
流动单元设计
我们的流动线可随时 满足顾客的要求 .
涂刷
我们的员工是多技能的， 因为实施单件流，不 断降低
冲压
因为实行快速换型，我们可以 每天生产所有的型号
机加
焊接
U为什么设计成“U”型单元布局
6
5
6
5
7
4
74
8 8
生产时间是1.5小时
生产周期时间 = 2200/200 = 11 天
增加价值 = 1.5/(11*16)
= 0.85%
14
运行有效性
-
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
ANDON 板 .…实际....657.…目标...700..........
设备预防维修计划
12345678
更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达
。
12
时间与影响
传统做法
供应商
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
顾客
原材料/在制品/成品 13
生产中的时间
队列等候
库存 检验 返工
日产量 = 200 (2 班)
过量生产 增加价值
仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400
正在检验的零件数 200 返工的零件数 200
设备有能力运转吗？ YES
NO 计划停机时间
NO 换性时间
NO 故障维修源自文库间
设备在运行吗？ YES
NO 其他损失（待料，早退）
设备在生产合格产品吗？ YES
NO 质量损失
设备在全速运行吗？ YES
NO 速度损失
IN GOOD PRODUCTION
17
总的设备有效性计算示例 - 切削设备
总的可用时间 操作时间
15
& 生产报告及图示
-
.
监控生产在任何时间的状态
-
记录历史数据以不断改善运行能力
- ( ) 每小时生产状态如型号、产量等 - 故障维修时间 - 换型次数和时间 - 计划停机时间 - 质量损失 - 速度损失 - ，，， 其他损失时间
16
生产中的能力损失
设备计划运行吗？ YES
设备设置好了吗？ YES
生产计划与物料控制 准时生产与零库存管 理
1
第一章、生产管理与运作管理的整合 1 现代生产管理的含义是？
2
2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是 ？
3
第二章 准时生产制
一、的出发点及基本思想 （一）的出发点 ★两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、的思想：利润=价格－成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是
企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最
少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 ）
4
（二）的基本思想和核心 1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产
8
2、精细生产方式的出现 1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观
了福特汽车公司位于底特律的工厂，回日本后 与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量 生产方式不适合日本
原因是：
①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇 去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建那样的工厂。
②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品 种却相当多，不能实行大量生产。
系统。 5
3、改进途径：降低库存暴露问题降低库存暴露
二、的起源及进一步升华
（一）从手工生产到大量生产 1、手工生产方式 19世纪末，法国巴黎 ()机床公司开始制造汽车。 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故
障；要求工人具有高超技术。
6
2、大量生产方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型车。
纯操作时间
增值的 操作时间
废品损失
速度损失
停工损失
设备故障 - 2 @ 25 作业换型 - 2 @ 30 较小的停工 – 30 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15
450 100%
400
89%
340
85%
310
91%
248
80%
243
98%
228
94%
51% 18
快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力
11
三、建立制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 四、准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争
力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇 工人。
9
★精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以生产
方式为代表的日本式生产方式在西方发 达国家以及发展中国家应用情况的基础 上，于1990年提出的一种较完整的经营 管理理论。
10
第三章、的现场控制
一、提高生产系统的柔性 1 改变劳动工具 2 改变劳动对象 二、减少调整准备时间的办法 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造