人力资源战略与规划-李燕萍ppt课件

报酬体系 工作体系
人力资源产出
投入 能力 一致性 成本-收益
图1-1 人力资源管理哈佛模式的范围
长期效果
个人福利 组织效率 社会福利
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（二）盖斯特模式
表1-1 盖斯特人力资源管理政策框架
人力资源管理政策 组织与工作设计 变革的政策制定/执行/管理 招聘、筛选与社会化 绩效评估、培训与开发
劳资关系 沟通
职位设计 冲突处理 培训开发 与管理者信任关系 雇佣条件
人事与产业关系管理
人力资源管理
直线管理
事务型领导
变革型领导
人事/产业关系专家
总经理/经营管理/直线经理
协商
协助
关键杠杆
人事程序
广泛文化的结构化人事战略
单独，不受重视的工作
整合，关键工作
职位分析，多级固定评分
与绩效挂钩，评分等级少
集体谈判协议
人力资源管理结果
战略规划/执行（整合） 承诺
灵活性/适应性
组织结果 高工作绩效 高问题解决 成功变革 低员工流失
人员流动-横向调动、晋升、离职
低出勤率
激励体系
品质
低抱怨
沟通体系
高成本—收益（如人力 资源的充分利用）
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异
哈弗模式 盖斯特模式 斯托瑞模式 诊断模式
管理 系统 论视 角
控制导向
承诺导向
合作导向
管
利诱型
理
投资型
实
参与型
践
累积型
论
效用型
视
协助型
角
市场导向型
内部发展型
企业主导逻辑
管 理
理
员工主导逻辑 念
论
利益相关者主导 视
逻辑
角
本章知识结构图
人力 资源 管理 模式
人力资源战略与规划的 职能地位
人力资源战略、人力资源 规划与人力资源计划的关
系
人力资源战略与规划面 临的挑战
人
力
人事管理阶段
资 源 管 理 阶
人力资源管理阶 段
战略人力资源管理 阶段
段 人力资本管理阶
演
段
变
人力 资源
管理 角色
顾客导向角色
管理团队角色 四角色 模型
新型职业生 中国经济新 大数据时代
互 联 网 时 代 涯观
常态
的雇佣关系
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
何谓人力资源管理模式？
第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统
第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在 差异的一种分类
第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实 践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
一、管理系统论视角下的人力资源管理模式
高等学校应用创新型人才培养系列教材 人力资源管理专业
人力资源战略与规划
Human Resource Strategy and Planning 李燕萍 陈建安 主编 高等教育出版社
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章
绪论 人力资源环境 人力资源战略的界定与原理 人力资源战略的制定、评价与实施 人力资源战略地图 雇主品牌与组织吸引力 人力资源规划的界定、演变与评价 传统人事规划 科学人力资源规划 战略人力资源规划 互联网时代的人力资本规划 人力资源审计
二、管理实践论视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型 （二）利诱型、投资型与参与型 （三）累积型、效用型与协助型 （四）市场导向型与内部发展型
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型
表1-3 控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别
维度
合同 规则 管理行动指南 行为参考 管理任务 关系性质 冲突 标准化
关键关系 决策速度 公司计划
动议
人事与产业关系管理
人力资源管理
信念与假设
详细的书面合同
以超越合同为目标
重视设计清晰的规则
主要看“能做什么”、不容忍规则
程序性/一致性/控制
商业需要/灵活性/忠诚价值/任务
规范、习惯
价值、任务
监管
培育
（一）哈佛模式 （二）盖斯特模式 （三）斯托瑞模式 （四）诊断模式
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）哈佛模式
利益相关者
股东 管理层 员工群体 政府 社区 工会
情景因素
劳动力特征 经营战略与条件
管理理念 劳动力市场 工作技术
工会 法律和社会价值
观
人力资源管理政策选择
员工影响 人力资源流动
第第几一章 章
绪论
学习目标
1. 说明人力资源管理模式的类型及其特征 2. 掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律 3. 阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计
划的区别与联系 4. 了解互联网时代雇佣关系的特征 5. 了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方
面存在的挑战
第几点 情景实例
情景实例
百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”
1. 智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。 2. 企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变 革。 3. 随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政 专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。
人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰 M.伊万 切维奇，1998）
（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行 诊断； （2）根据问题提出相应的人力资源管理措施； （3）实施相应政策与措施； （4）评估实施效果是否达成预期结果
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
个体协议
受限制的信息流，间接
增加的信息流，直接
劳动分工
团队工作
达成短暂休战状态
通过管理文化和控制氛围来结束冲突
限制培训
学习型组织
通过培训与技巧进行规定
边缘化
单独协调
一致
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（四）诊断模式
迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组织 条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成
维度
控制导向型人力资源管理
承诺导向型人力资源管理
多元化
一元化
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制度化
淡化
高
低
战略方面
劳动者—管理者
经营者—消费者
慢
快
对计划无重大影响
处于计划核心
一件一件的
整体协调的
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式（续）
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）
维度
管理原则 关键管理者 鼓励的管理技巧
工作的关注点 选拔 薪酬