人力资源战略与规划-李燕萍ppt课件
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人力资源战略与规划(ppt文档)
第三章 人力资源战略与规划
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
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生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
23
案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
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案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
2019/11/26
王文亮
3
一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
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生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
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案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
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王文亮
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王文亮
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王文亮
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王文亮
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王文亮
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案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
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王文亮
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一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源
人力资源战略与规划PPT课件
（二）企业经营战略的层次
公司总体战略
事业战略
事业战略
事业战略
职能战略
人力资源战略
市场营销战略
生产战略
财务战略
研究与发展
• 企业战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略。
二、企业经营战略的类型
• 企业经营战略主要有： 企业基本竞争战略； 企业发展战略； 企业文化战略。
（一）企业基本竞争战略 — 成本领先战略 — 产品差别化战略 — 市场焦点战略
• 1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准 任务时间为0.5, 2.0, 1.5,1.0小时/件。
• 2.估计未来三年每一类工作的工作量,即产 量。
• 3.折算为所需工作时数.
某新设车间的工作量估计 单位：件
时间 第一年 工作
第二年
第三年
工作1 12000 12000
10000
工作2 95000 100000 120000
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的
发展，在对企业内部条件和外部环境进行 有效分析的基础上，根据企业的总体目标 所确定的企业在一定时间发展的总体设想 和谋划，包括战略指导思想、战略目标、 战略重点和战略步骤等。
（二）企业发展战略 — 成长战略 1）集中式成长战略 2）纵向整合式成长战略 3）多元化成长战略 — 维持战略 — 收缩战略 — 重组战略
（三）企业文化战略
灵活性
大家庭式企业文化 发展式企业文化
内内向向性性
外外向向性性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第二节 企业人力资源战略分析
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
人力资源战略与规划 ppt课件
PPT课件
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PPT课件
6
2、人力资源战略的意义
• 人力资源战略是企业战略的核心 • 人力资源战略可提高企业的绩效 • 有利于企业形成持续的竞争优势 • 对企业管理工作具有指导作用
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3、人力资源战略的特征
• 战略性 • 系统性 • 契合性 • 目标导向
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人力资源战略需要解决哪些问题？
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准备阶段---影响人力资源规划的因素
• 外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发 展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、 人们的择业观念的改变等因素。
• 内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的 产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人 员的素质等因素。
• 业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、 步骤及预算等部分构成。
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人力资源规划的类型
1)独立人力资源规划与附属性人力资源规划。 2)整体性人力资源规划和部门人力资源规划。 3)短期、中期和长期人力资源规划。 请注意各种类型的内容与关系。
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(1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去; (2)培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位; (3)鼓励员工加班加点; (4)提高员工的工作效率; (5)聘用兼职人员; (6)聘用临时人员; (7)聘用正式职工; (8)把一部分工作转包给其他公司; (9)减少工作量(产量\销量); (10)添置新设备,用设备来减少人员的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策.
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人力资源战略与规划PPT(共78页)
用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
人力资源战略与规划李燕萍(一)2024
人力资源战略与规划李燕萍（一）引言概述：人力资源战略与规划是组织管理中一个重要的方面，它涉及如何有效地利用和管理组织的人力资源，确保其与组织的发展和战略目标相一致。
本文将从人力资源战略的定义开始，逐步探讨人力资源战略与规划的重要性及其在组织中的应用。
正文内容：一、人力资源战略的概念与意义1.人力资源战略的定义2.人力资源战略的目标和重点3.人力资源战略的意义及作用二、制定人力资源战略的步骤1.环境分析与预测2.组织战略与业务需求的对接3.人力资源需求的评估与预测4.人力资源目标的设定5.制定具体的人力资源策略三、人力资源规划的重要性及其内容1.人力资源规划的定义和目标2.人力资源规划的内容和要素3.弹性化的人力资源规划4.人力资源规划与组织绩效的关系5.人力资源规划的实施与监测四、人力资源战略与组织绩效的关系1.人力资源战略对组织绩效的影响2.人力资源战略的评估与优化3.人力资源战略与员工绩效的关系4.人力资源战略的应对变化能力五、人力资源战略与规划在实际中的应用1.人力资源战略与组织战略的融合2.人力资源战略与招聘的关系3.人力资源战略与培训与发展的关系4.人力资源规划的实施案例分析5.人力资源战略与员工福利的关系总结：在当今竞争激烈的商业环境中，制定和执行有效的人力资源战略与规划对于组织的成功与发展至关重要。
本文从人力资源战略的概念与意义、制定步骤、规划的重要性、与组织绩效的关系以及在实际应用中的案例分析等方面进行了探讨。
通过系统化的人力资源管理，组织可以充分发挥其人力资源的潜力，提高绩效并实现战略目标的实现。
第二章 人力资源战略与规划(共83张PPT)
华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项 改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了 先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
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人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
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HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
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人力资源预测
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人力资源需求
预测
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人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
第三章-人力资源战略与规划PPT课件
（2）企业发展战略 ➢成长战略(Growth) ➢稳定战略(Stability) ➢收缩战略 (Defensive)
成长战略——发展壮大
➢原因和适用范围： 能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响 力、受到政府的重视等； 获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位； 当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻 合时，企业一般会采用成长战略； 当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变 化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。
稳定战略——做好目前的事情
➢原因和适用范围： 企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的； 企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险； 对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减 少和回避风险的方法。
➢方法： 培养客户的忠诚度； 维护品牌的知名度； 开发产品的独特功能； 挖掘潜在的顾客等。
收缩战略——紧缩
➢原因和适用范围： 企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量； 企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转； 环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些 威胁； 本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。
➢方法： 收割（harvest） 转向（turnaround） 放弃（divest） 清算（liquidation） 破产（bankruptcy）
战略层次
公司总体战略
事业战略
产品与市场领域成长方向 高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
竞争优势 中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略
协同效应 基层 执行型 确切 通常可定量 定期 改善增补性 小 较小
3、企业经营战略的类型 (1)企业竞争战略
第二章 人力资源战略与规划 (2)PPT教学课件
2020/12/11
2
二、企业经营战略类型
（一）企业基本竞争战略
三大基本竞争战略：
1、成本领先战略 2、产品差别化战略 3、市场焦点战略 （二）企业的发展战略
1、成长战略 （1）集中式成长战略。集中发展系列产品，或开发
相关产品。
（2）纵向式成长战略。发展上游或下游产业。 （3）多元化成长战略。发展不相关或不密切相关的
企业文化的内容： 价值观、信念和行为规范、英雄人物、文化仪式
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4
奎因对企业文化的分类： （1）发展式企业文化。 （2）市场式企业文化。 （3）家庭式企业文化。 （4）官僚式企业文化。
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5
第二节 企业人力资源战略分析
一、人力资源战略的定义与作用 （一）定义 人力资源战略是为管理变化而制定的一种方 向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经 营战略保持一致的手段。它提供了一种通过人 力资源管理获得和保持竞争优势的企业思路， 即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。
2020/12/11
6
（二）作用
培育紧迫感和积极行动精神；建立今后两 三年重点问题的长期行动方针。
二、人力资源战略的分类 （一）康乃尔大学对人力资源战略的分类 1、诱引战略 2、投资战略 3、参与战略
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（二）史戴斯和顿菲的分类
1、家长式人力资源战略
特点：集中控制人事的管理，硬性的内部任免制 度，强调操作和督导等
12
（二）人力资源规划的种类 按计划期的长短分为：长期、中期、短期人力资源规
划。 按范围划分：企业整体人力资源规划、部门人力资源
规划、某项任务或工作的人力资源规划。 按不同性质划分：战略性人力资源规划、战术性人力
人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
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• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
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• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
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• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
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(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
人力资源战略与规划课件
（1）企业战略决定人力资源战略 （2）人力资源战略支撑和影响企业战略的实
施 ◆人力资源战略与企业战略的关系是一种动态适
应和调整的关系，这种调整是在两者的相互作用 与影响下不间断地持续进行的。正是这种动态中 的适应、调整、再适应、再调整，保证了企业战 略和人力资源战略的生命力。
2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式
战略人力资源管理 职能专家 与内部及外部客户的合作关系 变革的领导者和发起者 迅速、主动、整体 短期、中期、长期（根据需要） 有机的、灵活的，根据成功的需要 广泛的、灵活的，交叉培训，团队 人、知识 投资中心
传统的人力资源管理 业务管理人员 员工关系 变革的追随者和响应者 缓慢、被动、零碎 短期 官僚的角色、政策、程序 紧密型的劳动部门、独立、专门化 资本、产品 成本中心
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
施 ◆人力资源战略与企业战略的关系是一种动态适
应和调整的关系，这种调整是在两者的相互作用 与影响下不间断地持续进行的。正是这种动态中 的适应、调整、再适应、再调整，保证了企业战 略和人力资源战略的生命力。
2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式
战略人力资源管理 职能专家 与内部及外部客户的合作关系 变革的领导者和发起者 迅速、主动、整体 短期、中期、长期（根据需要） 有机的、灵活的，根据成功的需要 广泛的、灵活的，交叉培训，团队 人、知识 投资中心
传统的人力资源管理 业务管理人员 员工关系 变革的追随者和响应者 缓慢、被动、零碎 短期 官僚的角色、政策、程序 紧密型的劳动部门、独立、专门化 资本、产品 成本中心
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
人力资源管理(李燕萍)第一章 导论
管理思想发展阶段
1
主题
科学管理
以人为本
战略竞争
“日本式 管理技巧”
学习型组织
组织被 视为大脑
公司的状况
持续追求质量 改进和卓越
机械效率
组织被视作一个社会系统
2020/9/6
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涵含的现象
泰罗的人力资源管理思想
1
科学地确定劳动定额——“时间和动作研究” 人事相符，员工与工作相适应 科学培训 差别计件工资制 严肃纪律 人员素质 将计划执行分开，成立“智能式”的 组织 劳方与资方共同进行“思想革命”
美国企业(A型组合) 短期雇佣制 迅速的评价和升级 专业化的经历道路 明确的控制 个人的决策过程 个人负责 局部关系
2020/9/6
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总结——管理的变化与发展
1
从管理科学到管理艺术 从硬管理到软管理 从“手段人”到“目的人” 从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作 从集中(集权)到分散(分权)
2020/9/6
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人力资源管理的重要性
1
经济全球化与科技创新：人才竞争
经济全球化—中国加入WTO—人才战略 科技创新—知识经济时代—人才开发 企业寿命—青蛙效应—人才是创新力载体
HRM是企业获取竞争优势的工具
2020/9/6
‹#›
人力资源管理基本职能
1
获取
解决人力资源的从无到有问题
传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出、 输入最终产品和劳动力。消费过程的生产性质及其经济意 义被弱化到近似于无的地步。
人力资本理论则把人的消费视为一种重要的投资，因而把 消费过程还原到生产过程之中。
带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变 化。如分配依据从先天差别变为后天能力变化
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高等学校应用创新型人才培养系列教材 人力资源管理专业
人力资源战略与规划
Human Resource Strategy and Planning 李燕萍 陈建安 主编 高等教育出版社
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章
绪论 人力资源环境 人力资源战略的界定与原理 人力资源战略的制定、评价与实施 人力资源战略地图 雇主品牌与组织吸引力 人力资源规划的界定、演变与评价 传统人事规划 科学人力资源规划 战略人力资源规划 互联网时代的人力资本规划 人力资源审计
（一）哈佛模式 （二）盖斯特模式 （三）斯托瑞模式 （四）诊断模式
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）哈佛模式
利益相关者
股东 管理层 员工群体 政府 社区 工会
情景因素
劳动力特征 经营战略与条件
管理理念 劳动力市场 工作技术
工会 法律和社会价值
观
人力资源管理政策选择
员工影响 人力资源流动
劳资关系 沟通
职位设计 冲突处理 培训开发 与管理者信任关系 雇佣条件
人事与产业关系管理
人力资源管理
直线管理
事务型领导
变革型领导
人事/产业关系专家
总经理/经营管理/直线经理
协商
协助
关键杠杆
人事程序
广泛文化的结构化人事战略
单独，不受重视的工作
整合，关键工作
职位分析，多固定评分
与绩效挂钩，评分等级少
集体谈判协议
哈弗模式 盖斯特模式 斯托瑞模式 诊断模式
管理 系统 论视 角
控制导向
承诺导向
合作导向
管
利诱型
理
投资型
实
参与型
践
累积型
论
效用型
视
协助型
角
市场导向型
内部发展型
企业主导逻辑
管 理
理
员工主导逻辑 念
论
利益相关者主导 视
逻辑
角
本章知识结构图
人力 资源 管理 模式
人力资源战略与规划的 职能地位
人力资源战略、人力资源 规划与人力资源计划的关
百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”
1. 智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。 2. 企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变 革。 3. 随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政 专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。
维度
控制导向型人力资源管理
承诺导向型人力资源管理
维度
合同 规则 管理行动指南 行为参考 管理任务 关系性质 冲突 标准化
关键关系 决策速度 公司计划
动议
人事与产业关系管理
人力资源管理
信念与假设
详细的书面合同
以超越合同为目标
重视设计清晰的规则
主要看“能做什么”、不容忍规则
程序性/一致性/控制
商业需要/灵活性/忠诚价值/任务
规范、习惯
价值、任务
监管
培育
系
人力资源战略与规划面 临的挑战
人
力
人事管理阶段
资 源 管 理 阶
人力资源管理阶 段
战略人力资源管理 阶段
段 人力资本管理阶
演
段
变
人力 资源
管理 角色
顾客导向角色
管理团队角色 四角色 模型
新型职业生 中国经济新 大数据时代
互 联 网 时 代 涯观
常态
的雇佣关系
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
个体协议
受限制的信息流，间接
增加的信息流，直接
劳动分工
团队工作
达成短暂休战状态
通过管理文化和控制氛围来结束冲突
限制培训
学习型组织
通过培训与技巧进行规定
边缘化
单独协调
一致
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（四）诊断模式
迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组织 条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成
人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰 M.伊万 切维奇，1998）
（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行 诊断； （2）根据问题提出相应的人力资源管理措施； （3）实施相应政策与措施； （4）评估实施效果是否达成预期结果
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
报酬体系 工作体系
人力资源产出
投入 能力 一致性 成本-收益
图1-1 人力资源管理哈佛模式的范围
长期效果
个人福利 组织效率 社会福利
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（二）盖斯特模式
表1-1 盖斯特人力资源管理政策框架
人力资源管理政策 组织与工作设计 变革的政策制定/执行/管理 招聘、筛选与社会化 绩效评估、培训与开发
第第几一章 章
绪论
学习目标
1. 说明人力资源管理模式的类型及其特征 2. 掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律 3. 阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计
划的区别与联系 4. 了解互联网时代雇佣关系的特征 5. 了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方
面存在的挑战
第几点 情景实例
情景实例
多元化
一元化
制度化
淡化
高
低
战略方面
劳动者—管理者
经营者—消费者
慢
快
对计划无重大影响
处于计划核心
一件一件的
整体协调的
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式（续）
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）
维度
管理原则 关键管理者 鼓励的管理技巧
工作的关注点 选拔 薪酬
人力资源管理结果
战略规划/执行（整合） 承诺
灵活性/适应性
组织结果 高工作绩效 高问题解决 成功变革 低员工流失
人员流动-横向调动、晋升、离职
低出勤率
激励体系
品质
低抱怨
沟通体系
高成本—收益（如人力 资源的充分利用）
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异
二、管理实践论视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型 （二）利诱型、投资型与参与型 （三）累积型、效用型与协助型 （四）市场导向型与内部发展型
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型
表1-3 控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别
何谓人力资源管理模式？
第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统
第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在 差异的一种分类
第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实 践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
一、管理系统论视角下的人力资源管理模式
人力资源战略与规划
Human Resource Strategy and Planning 李燕萍 陈建安 主编 高等教育出版社
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章
绪论 人力资源环境 人力资源战略的界定与原理 人力资源战略的制定、评价与实施 人力资源战略地图 雇主品牌与组织吸引力 人力资源规划的界定、演变与评价 传统人事规划 科学人力资源规划 战略人力资源规划 互联网时代的人力资本规划 人力资源审计
（一）哈佛模式 （二）盖斯特模式 （三）斯托瑞模式 （四）诊断模式
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）哈佛模式
利益相关者
股东 管理层 员工群体 政府 社区 工会
情景因素
劳动力特征 经营战略与条件
管理理念 劳动力市场 工作技术
工会 法律和社会价值
观
人力资源管理政策选择
员工影响 人力资源流动
劳资关系 沟通
职位设计 冲突处理 培训开发 与管理者信任关系 雇佣条件
人事与产业关系管理
人力资源管理
直线管理
事务型领导
变革型领导
人事/产业关系专家
总经理/经营管理/直线经理
协商
协助
关键杠杆
人事程序
广泛文化的结构化人事战略
单独，不受重视的工作
整合，关键工作
职位分析，多固定评分
与绩效挂钩，评分等级少
集体谈判协议
哈弗模式 盖斯特模式 斯托瑞模式 诊断模式
管理 系统 论视 角
控制导向
承诺导向
合作导向
管
利诱型
理
投资型
实
参与型
践
累积型
论
效用型
视
协助型
角
市场导向型
内部发展型
企业主导逻辑
管 理
理
员工主导逻辑 念
论
利益相关者主导 视
逻辑
角
本章知识结构图
人力 资源 管理 模式
人力资源战略与规划的 职能地位
人力资源战略、人力资源 规划与人力资源计划的关
百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”
1. 智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。 2. 企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变 革。 3. 随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政 专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。
维度
控制导向型人力资源管理
承诺导向型人力资源管理
维度
合同 规则 管理行动指南 行为参考 管理任务 关系性质 冲突 标准化
关键关系 决策速度 公司计划
动议
人事与产业关系管理
人力资源管理
信念与假设
详细的书面合同
以超越合同为目标
重视设计清晰的规则
主要看“能做什么”、不容忍规则
程序性/一致性/控制
商业需要/灵活性/忠诚价值/任务
规范、习惯
价值、任务
监管
培育
系
人力资源战略与规划面 临的挑战
人
力
人事管理阶段
资 源 管 理 阶
人力资源管理阶 段
战略人力资源管理 阶段
段 人力资本管理阶
演
段
变
人力 资源
管理 角色
顾客导向角色
管理团队角色 四角色 模型
新型职业生 中国经济新 大数据时代
互 联 网 时 代 涯观
常态
的雇佣关系
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
个体协议
受限制的信息流，间接
增加的信息流，直接
劳动分工
团队工作
达成短暂休战状态
通过管理文化和控制氛围来结束冲突
限制培训
学习型组织
通过培训与技巧进行规定
边缘化
单独协调
一致
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（四）诊断模式
迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组织 条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成
人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰 M.伊万 切维奇，1998）
（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行 诊断； （2）根据问题提出相应的人力资源管理措施； （3）实施相应政策与措施； （4）评估实施效果是否达成预期结果
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
报酬体系 工作体系
人力资源产出
投入 能力 一致性 成本-收益
图1-1 人力资源管理哈佛模式的范围
长期效果
个人福利 组织效率 社会福利
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（二）盖斯特模式
表1-1 盖斯特人力资源管理政策框架
人力资源管理政策 组织与工作设计 变革的政策制定/执行/管理 招聘、筛选与社会化 绩效评估、培训与开发
第第几一章 章
绪论
学习目标
1. 说明人力资源管理模式的类型及其特征 2. 掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律 3. 阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计
划的区别与联系 4. 了解互联网时代雇佣关系的特征 5. 了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方
面存在的挑战
第几点 情景实例
情景实例
多元化
一元化
制度化
淡化
高
低
战略方面
劳动者—管理者
经营者—消费者
慢
快
对计划无重大影响
处于计划核心
一件一件的
整体协调的
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式（续）
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）
维度
管理原则 关键管理者 鼓励的管理技巧
工作的关注点 选拔 薪酬
人力资源管理结果
战略规划/执行（整合） 承诺
灵活性/适应性
组织结果 高工作绩效 高问题解决 成功变革 低员工流失
人员流动-横向调动、晋升、离职
低出勤率
激励体系
品质
低抱怨
沟通体系
高成本—收益（如人力 资源的充分利用）
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异
二、管理实践论视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型 （二）利诱型、投资型与参与型 （三）累积型、效用型与协助型 （四）市场导向型与内部发展型
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型
表1-3 控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别
何谓人力资源管理模式？
第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统
第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在 差异的一种分类
第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实 践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
一、管理系统论视角下的人力资源管理模式