战略管理-第5章
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企业战略管理 第五章 投资组合分析技术
27
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
28
五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
32
克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
33
影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
21
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
22
相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
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五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
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克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
33
影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
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行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
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相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
战略管理第五章
越是参与多元市场竞争的公司往往越不会 先发动进攻，但是，在受到攻击时，它们 的行动（反应）会更激烈。
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
国开作业企业战略管理-第五章 自测题01参考（含答案）
题目：1. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（）。
选项A：差价
选项B：产品溢价
选项C：消费者剩余价值
选项D：剩余价值
答案：消费者剩余价值
题目：2. 卓越的价值创造并不必然要求企业拥有产业中最低的成本结构或创造出消费者眼中最有价值的产品，它要求的是（）与生产成本之间的差距大于其竞争对手。
选项A：消费者剩余价值
选项B：感受效用
选项C：可销售价格
选项D：边际成本
答案：感受效用
题目：3. 持续的竞争优势和卓越的盈利能力要求管理者在市场需求、不同产出水平下成本结构已知两个条件下，正确判断如何差异化，如何定价及如何（）。
选项A：开拓市场
选项B：提高销量
选项C：促销
选项D：创造价值
答案：创造价值
题目：4. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（）。
选项A：最失败的商业模式
选项B：最成功的商业模式
选项C：最成功的竞争战略
选项D：最失败的竞争战略
答案：最成功的商业模式
题目：5. 价值创造边界上的创新、卓越品质、客户响应、品质可靠性和效率反映了该类商业模式的（）。
选项A：竞争手段
选项B：边际成本
选项C：边际效益
选项D：竞争优势
答案：竞争优势
题目：6. 成本领先战略的目标是建立一个产品单位成本比竞争对手更低的（）。
选项A：成本控制模式
选项B：成本结构
选项C：成本降低策略。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
企业战略管理-第5章业务层战略
13
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。
价格
Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量， Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的 最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中， P*
具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，
而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。 P
MC2
MC1 ATC2
集中的低成本战略
集中的差异化战略
关注低成本
关注差异化
追求的竞争优势
7
二、低成本战略 （cost leadership strategy）
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服 务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值， 从而获取竞争优势的一种战略。
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。
价格
Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量， Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的 最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中， P*
具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，
而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。 P
MC2
MC1 ATC2
集中的低成本战略
集中的差异化战略
关注低成本
关注差异化
追求的竞争优势
7
二、低成本战略 （cost leadership strategy）
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服 务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值， 从而获取竞争优势的一种战略。
企业战略管理第五章
坏 战 略 实 施 好 坏 挽救或遭受失败 失败 战略制定 好 成功 收效甚微
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
企业战略管理第5章 企业总体战略
பைடு நூலகம்
引例
2022年9月,小米公司与中关村云计算产业联盟(以下简称云联盟)举行战略合 作伙伴签约仪式,携手建设生态直通中心、生态动力中心,人才中心三大中心。云 联盟发挥能力企业精准递送能力,以小米公司合作快速通道、合作企业软实力提升 及专业人才供应,开启产品、技术、研发等合作窗口。
从成立到现在,小米公司取得了巨大的成果,战略选择对小米公司的影响有很 多是值得我们深思的。
资料
4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、 燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受 重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家 组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国 空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
一、企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价控制四个部分相互联系而形 成的一个循环。在进行了企业战略内、外部环境分析之后,就进入战略选择阶段。企业战 略制定按管理层次分为四部分,分别是企业总体(公司层)战略、企业竞争(业务)战略、企 业国际化经营战略、企业并购与企业战略联盟,如图5-1所示。由于企业国际化经营战略 具有区域特殊性,企业并购与企业战略联盟的方式值得特别说明,这两部分的内容分别放 在第七章和第八章中讲解。
资料
（二）行业竞争分析（波特五力模型） 1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需 求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市 场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断 增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增 加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型 升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
引例
2022年9月,小米公司与中关村云计算产业联盟(以下简称云联盟)举行战略合 作伙伴签约仪式,携手建设生态直通中心、生态动力中心,人才中心三大中心。云 联盟发挥能力企业精准递送能力,以小米公司合作快速通道、合作企业软实力提升 及专业人才供应,开启产品、技术、研发等合作窗口。
从成立到现在,小米公司取得了巨大的成果,战略选择对小米公司的影响有很 多是值得我们深思的。
资料
4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、 燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受 重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家 组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国 空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
一、企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价控制四个部分相互联系而形 成的一个循环。在进行了企业战略内、外部环境分析之后,就进入战略选择阶段。企业战 略制定按管理层次分为四部分,分别是企业总体(公司层)战略、企业竞争(业务)战略、企 业国际化经营战略、企业并购与企业战略联盟,如图5-1所示。由于企业国际化经营战略 具有区域特殊性,企业并购与企业战略联盟的方式值得特别说明,这两部分的内容分别放 在第七章和第八章中讲解。
资料
（二）行业竞争分析（波特五力模型） 1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需 求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市 场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断 增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增 加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型 升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
企业战略管理(第五章)
顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速 地发展。
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
企业战略管理 (第五章)(最新修改)
•
•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额 最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定） ＞1：高竞争力 ＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域 明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 （4）避免出现某一区域的业务真空情况 （5）掌握适当的组合移动速度 高
发 展 率
高
发 展 率
低 高
相对市场份额
低 低 高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支 持问号向明星转移。 （B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治 与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、 价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业
战略管理第五章
2.横向一体化战略 横向一体化战略是获得竞争者的所有权或对其加强 控制。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体 化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、 收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 例： 如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩 大彩电的生产规模 青岛啤酒股份有限公司收购北京亚洲双合盛五星 啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权， 实现横向一体化。
（3）替代型开发战略。采取这种战略，企业有偿运用其他 单位的研究开发成果，替代自己的研发产品。对于研发能力 不强，资源有限的企业适宜这种战略。
3.产品开发战略的基本原则：
企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段 的产品；
企业所在行业为快速发展的高技术行业；
竞争对手实施竞争性定价；
竞争对手不断进行产品开发；
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任 势。 —《孙子兵法·势篇》
5.1战略类型框架
战略类型
战略发展的基础
战略发展的方 向
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 最优成本供应商 战略
市场开发战略 产品开发战略 市场渗透战略 多元化战略
战略发展的力度 稳定型战略： 专业化稳定发展战 略 扩张型战略： 专业化战略 一体化战略 多元化战略 紧缩型战略： 抽资战略 放弃战略 清算战略
5.3.2一体化战略
定义：就是企业的生产经营活动在产业链上加以延 伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销 方面实行纵向或横向联合的战略。 分类：纵向一体化战略、横向一体化战略
1.纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业的生产经营活动沿着产业链 上游或下游进行延伸。进一步细分为：前向一体化 战略和后向一体化战略。 （1）前向一体化战略：指企业活动向下游进行延伸， 即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的 控制。例：通用汽车收购了 10%的销售渠道；造纸 企业兼营印刷；胶合板企业制造家具等。 （2）后向一体化战略：指获得供货方公司的所有权 或增强对其的控制。例：钢铁企业自营矿山或自建 电厂等。
企业战略管理教程(第二版)第05章
3. 复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是 一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大 、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经 营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行 业转移，从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外 界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨 大的损失。 企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企 业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战 略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种 公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度的营销 努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处 于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通 过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。 1．实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战 略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段 进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势， 这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
战略管理-第5章
顾客需求的选择
相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的 市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接 受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格 取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前 提下，更偏好保证价格的竞争力。
建立成本优势的主要领域
1. 2. 3. 4. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 严格控制采购成本 严格控制生产运营和行政开支
价值创造活动组合的特点
成本领先优势的可持续性
• 通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障 碍。 • 在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务 的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企 业。 • 在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购 规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 • 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本 领先定位的企业进行正面竞争。 • 当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低 成本上保持与替代产品的价值竞争力。
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务 的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特 定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有 将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必 须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、 竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
企业战略管理 第5章业务层战略 优质课件
业务层战略
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相 互协调的使命和行动。
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目 标 市 场
狭窄的顾客面 与细分市场
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具 有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间 去消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即 使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决
定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际
成本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相 互协调的使命和行动。
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目 标 市 场
狭窄的顾客面 与细分市场
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具 有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间 去消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即 使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决
定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际
成本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
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第五章 业务层战略
案例：维尚家具
5.1 业务层战略的-level strategy）
– 也叫“经营级战略”，是指一个企业为了在一个特定 的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创 造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决 策和行动。
业务层战略的特点
5.2.2 差异取胜战略
• 差异取胜战略（High Differentiation Strategy）
– 也叫差异化战略，是指集成一系列的行动以按 照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务 （基于可接受的成本）。
顾客需求的选择
• 特殊的产品性能 • 超常的质量
• 高标准的服务
• 消费者有地位特殊的感受 • 快速创新 • 相对比较高的价格
• 为发现、满足和保持独特的目标市场、产 品、经营方式而竞争，目的是选择不同的 市场、价值诉求、经营方式，并且建立独 特的竞争优势，就像各个运动员选择了不 同的跑道。 • 战略的重点应放在有效性，而不是效率。
独特性定位战略的基本内容
• 选择独特的顾客诉求
• 设计独特的产品/服务 • 建立独特的价值创造体系 • 保持取舍和持续创新
– 一是在全行业中占据成本领先的位置 – 二是在全行业中占据差异化取胜的位置
• 基于此，迈克尔·波特提出的基本竞争战略也被 称为定位战略（Positional Strategy）。
• 如果按照企业竞争优势的类型划分，业务层战略可以划分 为两种定位战略，即成本领先战略（Cost Leadership Strategy）和差异取胜战略（High Differentiation Strategy）。
5.2 业务层战略的基本类型
• 企业战略管理的学者，例如鲁梅特（Rumelt）,主要关心的 是企业如何实现经营规模的增长，因此其将业务层战略按 照增长方向划分为三种：
图5-2 鲁梅特的企业增长战略模型
• 迈克尔·波特从经济学的角度研究企业业务层战 略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高 于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：
剔 除
可挑选的舱位等级 中转枢纽 转运行李服务
增 加
友好服务 速度 准点
减 少
丰富的餐饮 豪华的候机室 价格
创 造
频繁的航班 点对点的直航
西南航空的价值曲线
• 视频：山寨手机的蓝海
保持取舍和持续创新
• 战略的本质不在于选择“取”什么，更在于选择“舍”什么。 企业必须做出取舍主要来源于三个方面的压力： 1. 企业形象与声誉的不一致性； 2. 目标市场、产品组合和价值创造活动体系之间的不一致性； 3. 企业价值创造活动体系与其资源整合和管理模式之间的不一 致性。 • 持续创新的必要性则来源于： 1. 产品和服务的设计需要动态地改进和完善； 2. 价值创造活动组合的整合需要长期的磨合； 3. 资源整合方式和管理模式需要反复的调整； 4. 目标市场、产品和服务的设计、价值创造活动体系、资源整 合模式和管理模式之间的匹配也需要企业持续的努力。
成本领先战略的风险
• 采用成本领先战略的企业可能会忽视顾客需求； • 技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时， 导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的 成本优势； • 采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和 改变竞争的规则
（1）保持顾客导向 （2）保持创新能力 视频：开网店
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务 的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特 定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有 将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必 须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、 竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
• 如果按照企业所选择的市场区域大小划分，业务层战略可 以被划分成为广泛市场上使用的战略和狭窄市场上使用的 战略，即聚焦战略（Focus Strategy）。 • 无论成本领先还是差异取胜这两种战略是被企业在广泛的 市场上使用，还是在相对狭窄的市场上使用，其基本性质 和特点都是相同的，因此成本领先和差异取胜战略又被称 为基本竞争战略或通用性竞争战略（Generic Competitive Strategy）。
产品设计选择的连续统一体模型
建立独特的价值创造体系
为了支持企业将上述独特的产品或者服务设计能 够有效的实现和运行，企业还需要对企业的整个 价值创造活动体系（或者说价值链）进行重新调 整，从而使它能够支持企业在价值链的恰当环节 上，以低成本的价值和差异化的方式满足顾客诉 求和实现价值创造的最大化 。
• 在建立成本优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉 求出发，沿着下列两种基本思路上进行战略思考：
– （1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不 需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量 （必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求）， 降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。 – （2）在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品 或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和 创新，提高绝对成本竞争力。
5.2.4 独特性定位战略
对波特通用定位战略的思考
• 对目标市场的描述过于简单——广泛与狭窄，从而导致人们忽视了顾 客需求和经营方式的多样性。
• 对竞争优势来源的描述过于简单——高差异与低成本,忽视了两种优 势可以产生多种不同的组合，容易在客观上导致全行业的企业全部采 用上述两个通用性战略去争夺同样的位置以建立同样的优势,从而陷 入同质化竞争。 • 主要从静态的角度说明企业赢利的来源,但是忽视了行业与竞争战略 的动态演化;以及，如果两个或者多个企业围绕着某个位置而发生一 系列的竞争互动,那么应该什么样的竞争战略。
广 泛 市 场 狭 窄
差异取胜
成本领先
差异聚焦
成本聚焦
差异 优势
成本
图5-3 波特的基本定位战略
5.2.1 成本领先战略
• 成本领先战略（Cost Leadership Strategy）
– 也称为低成本战略，是通过采取一整套行动， 与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种 特性的产品或者服务（这种特性是被消费者所 接受的）。
• 在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值 诉求出发，沿着下列两种基本思路进行战略思考： • （1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标 顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质 量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的 差异化竞争力。
• （2）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者 服务在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新， 提高绝对的差异化竞争力。
5.2.3 聚焦战略 • 聚焦战略（Focus Strategy）
– 是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满 足某一特定的竞争性细分市场的需求。
聚焦战略的风险
• 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场 中。
• 整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战 略的企业所服务的细分市场很有吸引力。 • 狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一 般顾客的需求趋同。
第一、如何避免同 质化竞争？
第二、是否存在着 一种整合战略或者 伊甸园?
图5-6 赫尔模型
传统的竞争思维
• 为成为现有产品、市场、经营方式上的“最 佳实践者或者效率最高者”而竞争，目的是 在同一条跑道上比速度，第一名只有一个， 而且优势不大，难以保持。 • 战略的重点放在了效率，而不是有效性。
现代的竞争思维
顾客需求的选择
相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的 市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接 受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格 取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前 提下，更偏好保证价格的竞争力。
业务层战略的适用范围
• 主体
– 从事某个行业或者业务（无论是产品还是服务）的 经营单位：
1. 2. 单一行业或者业务的独立法人企业。比如顺丰速递。 多元化经营企业中负责某种业务经营的独立子公司或者非独立的 事业部。比如XX橡胶集团下属的XX球业公司或者海尔的冰箱事业 部。
– –
可以增加产品类型或系列。 可以扩大市场范围和区域。
建立成本优势的主要领域
1. 2. 3. 4. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 严格控制采购成本 严格控制生产运营和行政开支
价值创造活动组合的特点
成本领先优势的可持续性
• 通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障 碍。 • 在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务 的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企 业。 • 在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购 规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 • 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本 领先定位的企业进行正面竞争。 • 当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低 成本上保持与替代产品的价值竞争力。
独特性定位战略的价值设计
“剔除-减少-增加-创造”坐标格：“黄尾”葡萄酒
剔 除
增 加
酿酒工艺术语和荣誉奖项 高于经济性葡萄酒的价格 陈酿质量 零售商店的参与程度 高投入的市场营销
案例：维尚家具
5.1 业务层战略的-level strategy）
– 也叫“经营级战略”，是指一个企业为了在一个特定 的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创 造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决 策和行动。
业务层战略的特点
5.2.2 差异取胜战略
• 差异取胜战略（High Differentiation Strategy）
– 也叫差异化战略，是指集成一系列的行动以按 照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务 （基于可接受的成本）。
顾客需求的选择
• 特殊的产品性能 • 超常的质量
• 高标准的服务
• 消费者有地位特殊的感受 • 快速创新 • 相对比较高的价格
• 为发现、满足和保持独特的目标市场、产 品、经营方式而竞争，目的是选择不同的 市场、价值诉求、经营方式，并且建立独 特的竞争优势，就像各个运动员选择了不 同的跑道。 • 战略的重点应放在有效性，而不是效率。
独特性定位战略的基本内容
• 选择独特的顾客诉求
• 设计独特的产品/服务 • 建立独特的价值创造体系 • 保持取舍和持续创新
– 一是在全行业中占据成本领先的位置 – 二是在全行业中占据差异化取胜的位置
• 基于此，迈克尔·波特提出的基本竞争战略也被 称为定位战略（Positional Strategy）。
• 如果按照企业竞争优势的类型划分，业务层战略可以划分 为两种定位战略，即成本领先战略（Cost Leadership Strategy）和差异取胜战略（High Differentiation Strategy）。
5.2 业务层战略的基本类型
• 企业战略管理的学者，例如鲁梅特（Rumelt）,主要关心的 是企业如何实现经营规模的增长，因此其将业务层战略按 照增长方向划分为三种：
图5-2 鲁梅特的企业增长战略模型
• 迈克尔·波特从经济学的角度研究企业业务层战 略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高 于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：
剔 除
可挑选的舱位等级 中转枢纽 转运行李服务
增 加
友好服务 速度 准点
减 少
丰富的餐饮 豪华的候机室 价格
创 造
频繁的航班 点对点的直航
西南航空的价值曲线
• 视频：山寨手机的蓝海
保持取舍和持续创新
• 战略的本质不在于选择“取”什么，更在于选择“舍”什么。 企业必须做出取舍主要来源于三个方面的压力： 1. 企业形象与声誉的不一致性； 2. 目标市场、产品组合和价值创造活动体系之间的不一致性； 3. 企业价值创造活动体系与其资源整合和管理模式之间的不一 致性。 • 持续创新的必要性则来源于： 1. 产品和服务的设计需要动态地改进和完善； 2. 价值创造活动组合的整合需要长期的磨合； 3. 资源整合方式和管理模式需要反复的调整； 4. 目标市场、产品和服务的设计、价值创造活动体系、资源整 合模式和管理模式之间的匹配也需要企业持续的努力。
成本领先战略的风险
• 采用成本领先战略的企业可能会忽视顾客需求； • 技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时， 导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的 成本优势； • 采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和 改变竞争的规则
（1）保持顾客导向 （2）保持创新能力 视频：开网店
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务 的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特 定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有 将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必 须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、 竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
• 如果按照企业所选择的市场区域大小划分，业务层战略可 以被划分成为广泛市场上使用的战略和狭窄市场上使用的 战略，即聚焦战略（Focus Strategy）。 • 无论成本领先还是差异取胜这两种战略是被企业在广泛的 市场上使用，还是在相对狭窄的市场上使用，其基本性质 和特点都是相同的，因此成本领先和差异取胜战略又被称 为基本竞争战略或通用性竞争战略（Generic Competitive Strategy）。
产品设计选择的连续统一体模型
建立独特的价值创造体系
为了支持企业将上述独特的产品或者服务设计能 够有效的实现和运行，企业还需要对企业的整个 价值创造活动体系（或者说价值链）进行重新调 整，从而使它能够支持企业在价值链的恰当环节 上，以低成本的价值和差异化的方式满足顾客诉 求和实现价值创造的最大化 。
• 在建立成本优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉 求出发，沿着下列两种基本思路上进行战略思考：
– （1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不 需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量 （必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求）， 降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。 – （2）在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品 或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和 创新，提高绝对成本竞争力。
5.2.4 独特性定位战略
对波特通用定位战略的思考
• 对目标市场的描述过于简单——广泛与狭窄，从而导致人们忽视了顾 客需求和经营方式的多样性。
• 对竞争优势来源的描述过于简单——高差异与低成本,忽视了两种优 势可以产生多种不同的组合，容易在客观上导致全行业的企业全部采 用上述两个通用性战略去争夺同样的位置以建立同样的优势,从而陷 入同质化竞争。 • 主要从静态的角度说明企业赢利的来源,但是忽视了行业与竞争战略 的动态演化;以及，如果两个或者多个企业围绕着某个位置而发生一 系列的竞争互动,那么应该什么样的竞争战略。
广 泛 市 场 狭 窄
差异取胜
成本领先
差异聚焦
成本聚焦
差异 优势
成本
图5-3 波特的基本定位战略
5.2.1 成本领先战略
• 成本领先战略（Cost Leadership Strategy）
– 也称为低成本战略，是通过采取一整套行动， 与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种 特性的产品或者服务（这种特性是被消费者所 接受的）。
• 在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值 诉求出发，沿着下列两种基本思路进行战略思考： • （1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标 顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质 量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的 差异化竞争力。
• （2）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者 服务在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新， 提高绝对的差异化竞争力。
5.2.3 聚焦战略 • 聚焦战略（Focus Strategy）
– 是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满 足某一特定的竞争性细分市场的需求。
聚焦战略的风险
• 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场 中。
• 整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战 略的企业所服务的细分市场很有吸引力。 • 狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一 般顾客的需求趋同。
第一、如何避免同 质化竞争？
第二、是否存在着 一种整合战略或者 伊甸园?
图5-6 赫尔模型
传统的竞争思维
• 为成为现有产品、市场、经营方式上的“最 佳实践者或者效率最高者”而竞争，目的是 在同一条跑道上比速度，第一名只有一个， 而且优势不大，难以保持。 • 战略的重点放在了效率，而不是有效性。
现代的竞争思维
顾客需求的选择
相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的 市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接 受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格 取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前 提下，更偏好保证价格的竞争力。
业务层战略的适用范围
• 主体
– 从事某个行业或者业务（无论是产品还是服务）的 经营单位：
1. 2. 单一行业或者业务的独立法人企业。比如顺丰速递。 多元化经营企业中负责某种业务经营的独立子公司或者非独立的 事业部。比如XX橡胶集团下属的XX球业公司或者海尔的冰箱事业 部。
– –
可以增加产品类型或系列。 可以扩大市场范围和区域。
建立成本优势的主要领域
1. 2. 3. 4. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 严格控制采购成本 严格控制生产运营和行政开支
价值创造活动组合的特点
成本领先优势的可持续性
• 通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障 碍。 • 在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务 的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企 业。 • 在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购 规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 • 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本 领先定位的企业进行正面竞争。 • 当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低 成本上保持与替代产品的价值竞争力。
独特性定位战略的价值设计
“剔除-减少-增加-创造”坐标格：“黄尾”葡萄酒
剔 除
增 加
酿酒工艺术语和荣誉奖项 高于经济性葡萄酒的价格 陈酿质量 零售商店的参与程度 高投入的市场营销