中国企业未来发展的三个重要战略原则
企业未来竞争的五大战略
企业未来竞争的五大战略2009-02-12 10:45:19 来源: 销售与市场(郑州) 点击查看评论共 0 条黑马推荐•企业从哪里获得未来竞争中的持续竞争优势？波士顿咨询集团高级合伙人乔治•斯托克(George Stalk)在其新作《未来五大战略》（《Five Future Strategies You Need Right Now 》）中，指出了美国企业获得未来竞争优势的五大战略，中国企业可以从中获得启示。
总有一些至关重要的商业事件悄然形成，在初期，其影响还不是特别强烈，似乎并不需要人们特别关注。
然而，此时正是企业决定是否该投入，或者说是否应该马上投入更多资源预防这些事件发生的最佳时机。
如果企业这样做了，就会赢得先机，领先于竞争对手。
最难处理的是如何及时发现那些初露端倪的战略问题，发现其中包含的大量机会或隐含的重大威胁，从而让企业从现在起就给予足够关注。
下面我们来看一下乔治•斯托克所论述的五大战略，这五种战略开始时全部表现为一些微弱的信号，但现在，这些竞争优势的来源不仅十分清晰，而且不容置疑。
战略一：打造供应链美国的企业在供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包等所有相关领域，表现得越来越专业。
许多企业有一半或一半以上的物品是从亚洲采购的，这种采购的结果是：企业降低了成本，提高了利润，赢得了市场。
然而，企业从供应链中取得的收益正面临威胁和风险，这就是美国西海岸及西欧所面临的与基础设施相关的货物运输问题。
预测数据显示，到2010年，美国西海岸的各类集装箱吞吐能力将达到极限。
这样，企业的供应链就极易产生波动，即使企业能够对未来需求变化做出极为精确的预测，并能够保持合适的库存量，供应链的波动仍会引起企业成本的上升和利润的损失。
集成供应链供应链分为非集成供应链、半集成供应链和集成供应链三种类型。
在非集成供应链中，每一个上游环节都是根据下一个环节的顾客需求获得相关信息，人们往往难以察觉、管理供应链的波动；在半集成供应链中，每一步都需要从其后两个环节的客户那里获得需求方面的信息，人们比较容易看清供应链的波动情况，但处理存在的问题仍需要花费较多的时间；在集成供应链中，每个环节都可以全面了解终端客户的需求，企业可以快速地对供应链的波动采取应对措施。
中国企业发展八大战略
中国企业发展八大战略为中国企业应对经济全球化所面临的机遇和挑战，日前由国务院发展研究中心中国发展研究基金会与英国剑桥大学中国发展信托基金于近期共同主办了第一期中国企业管理高级研修班，国务院发展研究中心、国资委及中远集团等１５户大型企业主要负责人参加了培训，培训内容主要包括剑桥大学为主的着名教授和近４０位世界商界领袖围绕全球商业革命对企业领导者素质的挑战、全球化与公司治理、并购重组与产业发展新趋势、科技进步与企业研发、企业管理新趋势、可持续发展与能源、环境和平以及全球化与风险管理、全球化对国际政治经济和社会的影响等。
学员们在进行了５０多次认真研讨后，初步形成了中国企业改革与发展的几点战略思考。
树立强烈的全球化意识当前全球化已渗透到各个方面，不仅生产要素的流动和配置更加全球化，而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。
与戴克、西门子、ＢＰ、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比，我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。
如何适应全球化的新形势，提高企业核心竞争力，更好地实施“走出去”战略，在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作，实现建设小康社会战略目标，都将面临着更加严峻的挑战。
现在世界非常关注“中国因素”在国际政治经济外交各个方面的作用，再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快，使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。
和平与发展虽然是当今社会的主题，但矛盾冲突会不断，欧美模式不断遇到挑战，国际社会将处在一个十字路口，中国改革发展也处在一个新的十字路口。
对于中国还有一个更为严峻的现实，世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势，中国更不例外。
以西班牙的发展为例，２５年前它有廉价劳动力的优势，发达国家实行了产业转移，但随着加入欧盟和全球化日益深入，这种优势逐渐失去，迫使他们加快产业升级和结构转换。
企业的三种战略思维
战略思维比战略规划更重要
” 不谋 全 局 者 ． 足谋 一域 ； 不 不 谋 一 世 者 ， 足 谋 一 时 。 “ 企 业 战 略 不 的 重 要 性 ． 于 从 全 局 、 系 统 和 长 期 在
一
项 战 略 规 划 的 成 功 ． 仅 需 要 准 确 不
的 定 位 和 抉 择 ， 需 要 坚 定 的 执 行 和 还
生存 ． 长板 决 定发 展 ” 的新 ” 桶 ” 木
理 论 状 态 。 当然 ． 业 的不 同 ． 业所 行 企 需 要 的那块 最 长 的板 也 可能 有 差别 。
有 效 的 控 制 ， 是 这 一 点 ， 多 企 业 但 很
都 难 以做 到 。 什 么 是 战 略 思 维 ？ 维 是 人 脑 对 思
经济 的 初始 阶段 ． 一个 是 天 上掉 下 馅 饼 ” 的环 境 ． 场 不 规 范 ． 处 市 但 处 是 黄 金 。 需 要 的 是 企 业 家 的 判 断 和
前 景 预 测 和 实 现 途 径 的 一 种 把 握 。 从 这 个 角 度 来 看 ， 略 思 维 比 战 略 规 划 战 更 为重 要 。 著 名 经 济 学 家 朗 咸 平 曾经 这 样 评 价 三 星 ： 星 的成 功 是 李 健 熙 三 新 思 维 的成 功 ． 健 熙 把 握 住 了 “ 李 ｌ Ｔ 技 术是 不 可 能 隐藏 的 ” 这 一 行 业本 质 。 从 另 一 个 角 度 来 看 ， 略 思 维 是 战 战 略 规 划 的 基 础 。 没 有 明 确 的 战 略 思 维 就 不 可 能 有 清 晰 的 战 略 规 划 。 打 个
维普资讯
Ｔ ｉｋ ａ ｋ智慧库 ｈｎ Ｔ ｎ
企业 的三 种战略 思维
从 军 事 谋 略 和 理 论 演 化 而
中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择
中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司李亚丽摘要：在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出，要坚持有条件的企业“走出去”，按照国际商业规则到境外投资，扩大互利合作和共同开发。
这将是我们长期实行的重要战略。
中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势，制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。
关键词:中国企业;“走出去”战略;开放经济的条件下，中国的发展离不开世界。
随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积极的姿态“走出去”。
一、“走出去”战略的理论依据及内涵1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。
在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。
任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。
况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。
“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。
马克思的世界市场理论是“走出去”战略的理论基石和思想渊源。
2、“走出去”战略的内涵“走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。
从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。
从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。
战略规划的4个原则和7个阶段
战略规划的4个原则和7个阶段绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。
很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。
另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
不明白这个道理的企业家会不停地纠结。
战略规划的四个原则可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。
在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。
所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。
以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。
换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。
一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。
以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。
以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。
任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。
新时代企业发展现状及未来趋势分析
新时代企业发展现状及未来趋势分析随着中国经济的快速发展和全球化的进程推动，企业在新时代面临着许多新的机遇和挑战。
本文将分析新时代企业的发展现状，并展望未来的趋势，以帮助企业更好地理解当前的市场环境，并做好未来发展的准备。
一、新时代企业的发展现状1.数字化转型：新时代企业面临数字化转型的势在必行。
随着互联网的普及和技术的发展，企业需要更好地利用云计算、大数据、人工智能等科技手段来提升效率、优化运营，并实现创新。
2.创新驱动：新时代企业需要注重创新，不断追求产品或服务的差异化，并以创新为核心竞争力。
创新不仅仅是产品的研发，还包括商业模式、营销策略等方面。
3.社会责任：新时代企业越来越重视社会责任，包括环境保护、公益慈善等。
企业需要积极参与社会活动，提升品牌形象，并与社会共同发展。
二、新时代企业未来的趋势1.人工智能的应用：未来，人工智能将进一步渗透到企业的各个领域。
无论是生产制造、客户服务还是市场营销，人工智能将成为企业提高智能化程度和竞争力的重要工具。
2.大数据赋能业务决策：未来企业将更多地依托大数据来进行业务决策。
通过分析大数据，企业可以更好地了解市场需求、消费者行为等，从而提供更精确的产品和服务。
3.绿色可持续发展：在全球气候变化的背景下，绿色可持续发展将成为未来企业发展的重要趋势。
企业需要关注环境保护，推行低碳经济，并且以可持续的方式进行生产与经营。
4.云计算与物联网的发展：云计算和物联网的快速发展将为企业提供更多的机会和挑战。
云计算将实现资源的共享和高效利用，物联网将实现设备的互联互通，进一步提升企业的整体效率和运营效果。
5.产业结构升级与国际化发展：随着中国经济的发展，企业将逐渐实现产业结构的升级。
传统制造业将向高端制造业不断升级，服务业将逐渐增加比重。
同时，企业需要积极拓展国际市场，寻找新的增长点。
6.人才招聘与培养：新时代企业需要关注人才的招聘与培养。
在技术创新的推动下，企业需要拥有高素质的人才队伍，能够适应市场变化和创新需求。
中国经济发展的三大关键策略
中国将加快新型城镇化进程，促进城乡一体 化发展，提高城市治理水平，为经济增长提 供新的动力。
绿色发展
扩大内需
中国将坚持绿色发展理念，加强生态环境保 护，推动绿色产业和循环经济发展，实现经 济增长与环境保护的良性互动。
中国将积极扩大内需，促进消费升级，释放 居民消费潜力，推动经济增长从投资驱动向 消费驱动转变。
提升传统产业竞争力
总结词
通过技术改造、管理创新、市场开拓等手段，提升传统 产业的竞争力和附加值，实现产业转型升级。
详细描述
传统产业是中国经济发展的重要基础，但面临着技术水 平低、管理落后、附加值低等问题。政府可以出台相关 政策，鼓励企业加大技术改造力度，采用先进适用的技 术装备和工艺技术，提高生产效率和产品质量；同时， 鼓励企业加强管理创新，推进信息化和工业化深度融合 ，提高企业管理水平和效率；此外，还可以鼓励企业开 拓国内外市场，扩大市场份额和提高产品附加值。
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详细描述
中国具有一些具有比较优势的产业，如制造业、纺织 业、电子等。这些产业可以通过技术创新、品牌建设 、市场拓展等手段，提升竞争力和市场份额，实现产 业做大做强。政府可以出台相关政策，鼓励企业加大 技术研发投入，推动产业技术创新；同时，鼓励企业 加强品牌建设，提高产品知名度和美誉度；此外，还 可以鼓励企业开拓国内外市场，扩大市场份额。
中国经济发展的三大关键策 略
2023-11-07
目录
• 引言 • 中国经济发展的现状与挑战 • 创新驱动发展的策略 • 产业升级转型的策略 • 扩大对外开放合作的策略 • 结论与展望
01
引言
引言
背景介绍
中国经济在过去几十年里取得了惊人的成就，成为全球第二大经济体。然而 ，随着国内外环境的变化，中国经济发展面临着一系列的挑战和问题。
我国企业实施蓝海战略的必要性和对策分析
我国企业实施蓝海战略的必要性和对策分析内容摘要:蓝海战略是在未知的市场空间中制定、实施的战略,其理论精髓是价值创新。
企业通过价值创新,能开拓新的市场空间,从而取得竞争优势,同时企业也往往可以差异化和低成本兼得。
文章对我国企业实施蓝海战略的必要性进行了分析,并提出了我国企业实施蓝海战略的对策。
关键词:蓝海战略创新差异化可持续发展蓝海战略是钱金教授和莫博涅教授提出的,该理论问世以来,一直深受商界的热捧。
蓝海战略是指企业超越成本优势竞争,将目光投放在无人争夺的市场空间,从而彻底摆脱竞争及价格战的陷阱。
同时通过价值创新,企业可以避免常规差异化战略下的高成本、高投入与高定价,从而实现买方与企业的双赢。
蓝海战略的内涵“红海”与“蓝海”是蓝海战略中最基础也是最具特色的概念,它们奠定了蓝海战略的基础。
所谓红海代表现今存在的所有产业,在这种产业市场上,企业常规的做法是,要么以较高成本为顾客创造更高的价值,要么用较低的成本创造产品的有效价值,该战略被看成是差异化和低成本战略。
然而,以低成本为导向的战略限制了企业所能获取的利润率,同时追求“差异化”战略则意味着相应地增加成本。
因此,无论采用哪种战略,企业获利增长的空间都会越来越少,结果必然造成竞争对手之间的“零和对弈”。
在目前过度拥挤的产业市场中,随着市场空间越来越拥挤,常规的竞争只能令企业深陷红海,即在已知的市场空间中,与对手争夺既定的利益。
蓝海则代表当今不存在的产业,代表着创造新需求,代表着未知的市场空间。
在蓝海中,企业不是把精力放在打败竞争对手上,而是将全力放在为买方和企业自身创造价值的飞跃上,这时企业可以依据这种价值创新,开创新的无人争夺的市场空间,从而彻底摆脱竞争,同时企业也往往可以差异化和低成本兼得。
事实上,蓝海战略是对红海战略的一种补充,而非否定。
正如钱金教授和莫博涅教授所说:“在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
”因为蓝海最终会变为红海,并不是说企业只开创蓝海不需要红海,而是既要经营红海,又要开创蓝海,尤其是当红海供大于求,不足以维持企业良好的业绩增长时,要赢得更好的未来,就必须回避与对手硬碰硬的竞争,积极主动地开创新的蓝海,摆脱同质化竞争,走特色化的新型道路,在众多的竞争对手中脱颖而出,获得核心竞争力。
国有企业三个有利于标准内容
国有企业三个有利于标准内容国有企业在中国经济中扮演着重要的角色，它们不仅对经济增长和就业起着重要作用，还在关键行业中担任着领导地位。
然而，国有企业在市场竞争中常常面临着各种挑战，如何发挥国有企业的优势，增强其竞争力，成为了一个亟待解决的问题。
在这篇文章中，我将探讨国有企业三个有利于标准内容，并结合个人观点和理解，对这一主题进行全面剖析。
一、国有企业作为支持国家战略的重要载体国有企业作为国家财富的守护者和国家安全的保障者，肩负着维护国家利益、实现国家战略的重要使命。
在一些关乎国家安全和国家利益的关键行业和重要领域，国有企业具有不可替代的地位，如石油、电力、通信等。
国有企业在支持国家战略、维护国家安全和稳定经济发展方面具有天然优势，这也是其在市场竞争中的一项重要标准。
二、国有企业作为改善民生的重要推动力国有企业在改善民生、保障国民福祉方面发挥着积极作用。
在医疗卫生、教育、社会保障等领域，国有企业通过提供基本公共服务和保障民生需求，贡献着自己的力量。
与民营企业相比，国有企业更能够承担社会责任，更注重长期利益和社会效益，这使得它在改善民生方面具有独特的优势，也成为了一项有利于标准的内容。
三、国有企业作为可持续发展的重要保障国有企业更注重可持续发展、长远规划和战略布局，这使得其在资源配置、产业升级和生态环境保护方面具有独特优势。
在推动绿色发展、节能减排、环保产业发展等方面，国有企业积极承担社会责任，以实际行动践行着可持续发展的理念。
国有企业在传统产业改造和转型升级中，更能够承担风险，确保产业的稳定和可持续发展，这也是其作为一项有利于标准的内容。
国有企业在支持国家战略、改善民生和保障可持续发展方面具有天然优势，这是其在市场竞争中的有利因素。
然而，要想真正发挥这些优势，国有企业也需不断改革创新、提高竞争力，才能更好地履行社会责任，实现自身可持续发展。
相信随着国有企业改革和发展的不断深入，它们将能够更好地发挥自身优势，成为经济社会发展的重要推动力。
以中国化的马克思主义为指导分析探讨企业的发展战略
以中国化的马克思主义为指导分析探讨企业的发展战略班级：学号：姓名：内容提要：企业的发展要坚持科学发展观，坚持以人为本。
要想获取最大利润就要在技术上不断创新。
技术的创新要的是人才，也就是说企业要有一队高素质的人才队伍。
除此之外还要有好的管理体制和资金的支配得当。
关键词：发展技术创新战略人才一、正确把握企业的本质1、依据社会主义本质理论，分析把握事物本质的重要性和基本方法，以及争取利润最大化与发展的关系；（1）社会主义本质理论的科学内涵一、解放生产力、发展生产力是社会主义的根本要求二、消灭剥削、消除两级分化是社会主义的根本方向三、最终达到共同富裕是社会主义的根本目的（2）企业本质认识企业本质：传统的企业大多是劳动密集型，现代的高科技企业大多是知识型创造企业，中国的企业正在向知识经济转型。
在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以赢利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。
它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。
编辑本段"企业"一词的来源对于中国而言，企业一词并非国古文化所固有，和其它一些现在已经广泛使用的社会科学词汇一样，是在清末变法之际，由日本借鉴而来。
而日本则是在明治维新以后，引进西方的企业制度过程中，从西文翻译而成。
因此，探询企业的语源，绝不能从国和日本的词语构成入手，只能着眼于移植的“母体”，即西方语汇。
企业是以盈利为目的，从而进行知识创造开发、各类模型设计、经营方案策划、产品制造经营，为社会提供产品和服务的经济组织企业的本质是什么?或者说，企业为什么会存在呢?一些西方经济学家认为，企业作为生产的一种组织形式，在一定程度上是对市场的一种替代。
可以设想两种极端的情况。
在一种极端的情况下，每一种生产都由一个单独的个人来完成，如一个人制造一辆汽车。
这样，这个人就要和很多的中间产品的供应商进行交易，而且，还要和自己的产品的需求者进行交易。
中国企业面临的问题—未来发展的十大方向
德国罗兰·贝格咨询公司中国区总经理宋新宇—未来发展的十大方向中国企业面临的问题第一、从“假老板”到“真老板”一个企业最重要的是怎么让股东利益得到保证，怎样让企业赢利（承载一些特殊功能的企业除外），否则什么问题都解决不了。
要做到这一点，最重要的就是如何管理管理者，这是一个很关键的问题。
如果这个问题能够解决好，那么企业60%-70%的问题都可以得到很好的解决。
如何解决这个问题，我认为应从三个方面来考虑。
首先管理者的选派是一个关键的因素。
对于选取派的标准，除了管理者的能力以及做人的品格之外，我认为还有一个关键问题，就是谁选派谁，也就是由谁来选，这个管理者。
国外企业的股东会选择一个专家组，来对管理者人选进行集中性评估。
在专家组的组成里，有行业的代表参加，同时也有相当多专业人士和来自于咨询公司的一些高级经理人参加。
国内的国有企业绝大部分是由官员选派企业家，由于一些复杂的因素，不一定很注重经理人的管理能力，而注重其他的标准。
第二点是设立激励机制。
如果你选了一个很好的人，但没有办法使他的努力得到一个很好的回报，他也不会很积极工作的。
机制就成了很重要的问题。
我们过去讨论的包括年薪制等一些激励措施，还没有真正涉及到企业管理人员的股份和股权的使用。
就年薪制来讲，即使你这个企业的领导拿100万、200万，这与他所经营的10亿、100亿来说，他的工资也是一笔很小的钱。
如果不认真考虑这睦企业家报酬的话，实际上很难解决对他的激励问题，所以我认为比较彻底的进行企业产权的改造，用期股期权等方式，彻底的让有能力的企业家或经理人员去做，这样他才会把企业真正当成自己的企业，才能真正考虑企业的长远利益。
这点对民营企业同样适合。
一些做得比较磊的民营企业发展到一定阶段，就会请专业经理人来做管理。
如果这个管理者拿着很高的工资，但没有一定股份的话，那么通常情况下，也会自觉或不知觉地有短斯行为，而不是维护企业长期的利益。
第三点是健全监督机制。
中国企业未来五年十大发展趋势(1)
中国企业未来五年十大发展趋势（1）未来五年是十四五规划开局和两个一百年奋斗目标的历史交汇期，中国企业正面临着复杂多变的形势，力图挖掘新动能与新的增长极，科学把握新发展阶段，坚定贯彻新发展理念，积极构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
双循环新发展格局与传统战略的对接必将面临新旧战略转换所带来的调整成本，导致一些企业短板效应显化、局部风险增加，企业面临新的抉择。
今后五年，我国发展处于新的战略机遇期，中国企业的改革与发展是可以预判的，大体上将呈现十个方面的趋势。
今天我们将向您介绍趋势一至趋势五，明天继续向您介绍趋势六至趋势十。
一、围绕现代化经济体系进行结构调整国企重组继续加快，并且发挥战略支撑作用。
中国经济总量迅速增加，企业规模越来越大。
到2025年，世界五百强的中国企业继续保持增长势头，万亿元俱乐部成员继续增加。
然而，企业组织仍然存在结构不合理、发展质量不高等问题，使得企业必须面对转型的挑战。
现代化经济体系要求国企发挥国有经济战略支撑作用，有效推进企业战略性重组和专业化整合。
重组将是结构调整中的重头戏。
解决过剩问题的办法是兼并重组，提高产业集中度，杜绝多米诺骨牌式的倒闭潮，更大可能是出现兼并潮；对于民企因高杠杆和股权高比例质押出现的风险多采用并购方式解决，部分国企将参与并购；并购使很多企业获得了先进技术，在消化吸收这些技术的基础上再进行大规模集成创新。
整合将在今后五年持续不断地推进，向重要行业集中，加大钢铁、煤炭、化工、交通运输业重组，而A股上市公司对海外高科技企业实行股权并购，仍然是有效途径。
国企还将在重要行业和关键领域发挥保障作用，强化维护国家安全和产业基础的能力，提升国防军工、能源资源、粮食、战略性网络基础设等领域的保障水平。
二、实施国企改革三年行动方案激发微观主体活力，推动市场经济体制由中低级向高级转变，释放市场主体活力是今后五年企业改革的主题词。
国企改革三年行动方案的发布与贯彻落实，使得十四五时期改革开放迈出新步伐，市场主体更加充满活力，更高水平开放型经济新体制基本形成。
企业发展战略
企业发展战略企业发展战略与战略管理概念1.发展战略旳定义企业发展战略, 就是企业在剧烈旳市场竞争中, 为了求得生存和发展所制定旳总体谋略。
2.战略管理旳定义制定、实行和评价企业发展战略旳过程, 叫做企业旳战略管理。
确切地说, 战略管理就是企业旳最高决策者, 根据企业发展旳宗旨, 分析企业内部条件和外部环境, 确定发展目旳和方向, 制定、实行和评价总体筹划旳全过程。
【忠告】战略管理是企业头等旳重要大事, 是企业生死攸关旳问题！！！3.战略管理旳详细含义战略管理是对企业发展方向、经营目旳、业务范围、资源配制等全局性、长远性旳重大问题所做旳总筹划和决策。
由于企业旳内外部环境在不停变化, 因此战略管理是一种动态过程。
4.战略管理旳意义战略管理决定着企业未来旳发展方向, 是企业追求旳目旳。
企业战略是对企业旳未来经营方向和目旳旳大纲性旳规划和设计, 对企业经营管理所有方面都具有普遍旳、全面旳、权威旳指导意义。
5.企业战略旳重要性假如一种企业没有战略, 无异于盲人骑瞎马。
一位企业家说: “不求做大, 但求做精”——做大不一定就等于做强。
“联想集团”旳总裁柳传志曾经提出, 企业发展旳“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。
这是将近二十年来, 在市场经济旳惊涛骇浪中, 柳传志先生旳经验之谈。
其中第二条就是定战略。
中国大概有60%或者70%旳企业, 尤其是中小企业, 没有自己旳发展战略, “老和尚侃山——走到哪儿说到哪儿”。
这是中国企业旳一种尴尬现实。
目前, 相称多旳企业领导人开始认识到战略管理旳重要意义。
某些大型企业不惜重金, 请专家顾问协助制定发展战略。
例证【例2】20世纪70年代初期, 海湾战争使全世界石油紧缺, 油价上涨。
日本根据当时旳国际环境, 决定研究节能性汽车, 这个战略是对旳旳。
耗油量很低旳汽车, 市场上很抢手。
为了节能, 采用旳都是薄钢板, 车非常轻。
这些例子证明, 根据外部旳市场环境和自身条件, 来确定新旳发展战略, 才可以最终获得成功。
企业战略-中国企业的(第三条道路(
企业战略-中国企业的(第三条道路(关于急待长大的中国企业来讲，并购是一种致命的****。
企业成长的方式，除内部扩张和外部并购之外，还有第三条道路：建立战略联盟。
这是一种寻求资本外其他资源的合作，一种开放的、富有弹性的、更能形成核心竞争力的联姻。
致命****但偏执狂中看来并不包括那些“并购狂热症”的患者。
过去10年里，显现了商业史上从未有过的并购狂潮。
1998年，全世界共完成了130万项合并交易，成交额约达2.4万亿美元。
按照《经济学家》的统计，那个数字到1999年达到了3.4万亿美元。
中国也在漩涡之中。
按照美国波士顿集团的估测，中国的并购额在过去5年中以每年70％的速度递增，并跃居亚洲第三大并购市场。
据该公司估量，从1998年到2001年，中国国内并购案发生了1700多起，金额为1250亿元人民币。
海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为6 5亿元人民币。
“WTO—财宝500强—狼”——那个“三位一体”的焦虑，框定了大多数中国企业的企业想象力。
并购，成为急于长大的中国企业和忧心忡忡的政府官员、媒体专家们最看好的猛药。
但一次次研究表明，全球兼并收购中的70％以上都以失败告终。
合并损害了股东的利益，首席执行官们承诺的协同效应从没有真正兑现过。
2001年1月，美国在线和时代华纳的领导者达成了史上最惊人可能也是最愚蠢的一笔并购交易——据估量在1660－1820亿美元之间。
从那以后，这家新公司的股价下跌了超过70%，上千亿美元的市值蒸发，领先优势被对手反超，要紧领导层被投资者逼宫。
但他们的处境算不得最凄惨。
在其后面，还有新惠普、思科、威望迪、世界通信等一长串伤亡者名单。
波士顿集团的资深顾咨询马克·塞罗沃指出：“有专门多并购都要求实现一些实际上不可能完成的目标。
这些目标即使是在行业状况最好的时候，有最好的经理人领导，也不可能实现。
”而中国企业特有的体制壁垒和治理文化使得国内的并购风险再加一层。
未来中国经济的发展趋势与战略选择
未来中国经济的发展趋势与战略选择随着新时代的开启，中国经济正面临着前所未有的机遇和挑战。
如何把握这些机遇，应对这些挑战，是中国经济未来发展的重要课题。
本文从三个方面分析未来中国经济的发展趋势与战略选择。
一、构建内需型经济目前，中国经济增长模式仍然依赖于外需。
随着国际经济的不确定性增加，外部风险增大，中国经济向内需型转型显得更加迫切。
在推动内需增长方面，政府需要加快支出结构转型，增加消费和投资，扩大中等收入群体，并探索新的增长点。
同时，要建立健全社会保障体系，提高民众消费意愿。
此外，政府还应该加强创新，着力推动新兴产业和科技创新，通过技术进步提高生产效率，并培育新的消费需求。
二、发挥国际竞争优势中国作为全球第二大经济体，在国际竞争中已经拥有一定的优势。
这些优势包括人口红利、低成本劳动力、强大的工业基础等，这都是在未来经济发展中具有非常重要的作用。
为了更好地发挥这些优势，政府需要加强开放合作，加速全球化进程，进一步深化与全球贸易伙伴的合作。
同时，在融入全球经济的过程中，政府应该加强国际竞争力的培育，提高企业的技术、管理、服务等综合素质，使其更加适应经济全球化进程的发展要求。
三、深化体制改革要实现经济跨越式发展，就必须进行深化体制改革。
现阶段的改革需要突出三个方面：首先，要加强市场化，进一步扩大市场主体的自主权和自由度，增强市场配置资源的作用。
其次，要优化公共服务，以提高人民的获得感、幸福感和安全感。
建立更加有效、更加公平的社会保障体系，增强政府的责任感与自律性。
第三，要深化政治体制改革，加强制度建设，建立起符合中国国情的民主政治体系，使人民的利益能够得到更好的体现和保护。
综上所述，未来中国经济的发展趋势是向内需型转变、发挥国际竞争优势和深化体制改革，这些方向都是非常重要的。
当然，在实现这些目标的过程中还需要加强与国际经济的紧密联系，同时加强国际政治的协调。
未来中国经济的发展还有一个非常重要的任务，就是更加注重可持续发展，使经济发展与生态保护相得益彰。
把握八字方针、十六字原则__二十四字战略---构建企业执行力体系
错误十：迷信创新
“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下 都有资格去赌————摩托罗拉CEO高尔文”
技术创新与商业是一回事吗？ •计算机的发明者并不是IBM •安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但 万燕已经消失了。 •质量管理是美国人发明了，但真正受益的是日 本企业 •Wintel v / s Macintosh
GE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂
“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业 或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才， 并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更 好。” ——GE公司首席执行官Jack Welch
•人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 •不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成 A类 •虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使 我们的团队变得越来越优秀
错误五：乐观速效，缺乏危机意识
那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上 不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有 足够余地的选手。
越战中美国海军上将如何活出来？ 因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因 为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃
产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我，才 能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。
王石提出：05年，是万科“颠覆年”
错误六：忘记了公司的命脉——利润
• 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发 现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削 减
错误七：忽视细节，未能设定标准
• 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求， 自尊心在公司中就会变得越来越强——管理也就变得越来 越轻松
中国企业竞争力提升的路径
中国企业竞争力提升的路径一引言2007年以来，受美国“次贷危机”影响，全球经济增速放缓，原油及其他大宗原材料价格上涨，通胀水平逐步走高。
对国内企业来说，受人民币升值、劳动力成本上升等一系列因素影响，相当一部分国内企业身处多重困境：货币政策紧缩、成本上升的同时需求减缓，出口压力大增。
今天，包括中国企业在内的全球企业，都遭受到同一问题的困扰——在未来12～18个月里全球经济发展前景的不确定性，以及未来各国政策上的不确定性。
在这一宏观大背景之下，中国企业应该如何应对？在国际化的大视野下，我们试图以一个相对微观的角度，从企业管理层面入手，去剖析这个问题。
如果按常态划分，竞争力应该包括多重内容：战略是否有竞争力，管理是否有竞争力，产品是否有竞争力，人才是否有竞争力，在市场发展方面是否有竞争力……如果从另一个角度看，一个企业的竞争力最终体现在两个方面：第一，与竞争对手相比，企业销售的产品（包括服务）是否具有竞争力；第二，人是推动持续变革的首要力量。
作为体现企业竞争力最重要的一环，企业的“人才管理”是否成功，企业的竞争力是否成功得以延续。
二变动时代要求企业战略更具灵活性在全球经济不明朗的变动时代，如何使企业战略更具灵活性？这向中国企业家提出一个新的挑战：企业通过什么样的机制和管理方式，可以使市场与外部环境的变化及时在其战略层面得以快速反应？通过研究Vivendi与微软这两个案例，我们会发现，灵活的企业战略对企业发展是至关重要的。
Vivendi是法国一家著名影视制造商的前任总裁，曾经成功收购过环球唱片公司等多家企业。
Vivendi的战略就是通过不断地兼并收购去扩大规模，结果他却失败了。
最终导致Vivendi失败的原因，既不是企业战略的失误，也不是执行力的偏差，而是其战略的灵活性不够。
他在实施既定战略的过程中没有顺应外部环境与市场的变化。
就这一点而言，微软是一个比较成功的例子，微软会及时通过一些措施来调整它的战略。
简述企业战略管理的原则
简述企业战略管理的原则
企业战略管理的原则主要包括以下四个方面：
1.目标可行原则：战略目标应该符合企业自身实际，具有可行性。
企业制定战略目标
时，需要充分考虑内部资源和外部环境，确保目标具有实现的可能性。
2.资源匹配原则：企业在实施战略时，需要合理配置资源，确保资源与战略目标相匹
配。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等，需要企业在战略规划中合理分配。
3.责任落实原则：企业战略的成功实施需要明确各部门的责任，建立有效的责任落实
机制。
这有助于确保各部门能够按照既定的战略目标开展工作，提高企业的执行效率。
4.协同管理原则：企业战略管理需要注重各部门之间的协同效应，通过优化资源配置
和业务协同，提高企业的整体效益。
协同管理有助于企业实现整体最优，提升竞争优势。
此外，企业战略管理还需要遵循动态原则、系统原则、信息原则等。
动态原则要求企业根据内外部环境的变化及时调整战略；系统原则要求企业战略管理要将企业视为一个整体来处理，强调整体最优；信息原则要求全面准确地掌握与战略管理有关的信息，以做出正确的战略决策。
总之，企业战略管理的原则是指导企业制定和实施战略的重要准则，有助于确保企业战略的科学性和可行性。
在实际操作中，企业可以根据自身特点和行业特点，灵活运用这些原则，以实现可持续发展和长期成功。
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
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中国企业未来发展的三个重要战略原则
在中国经济快速进展的今天，什么缘故一批优秀的企业家开始陷入迷茫？谁最有期望成为以后的产业领导？如何样才能成为世界一流企业？十字路口的中国企业何去何从？战略是从以后看现在，然后再选择正确的进展路径，制定战略的前提则是形成对产业终局的判定。
大企业在重重压力之下成功“突围”的关键在于，能否对所在产业有一个长远的整体判定，并找到符合以后进展趋势的道路。
大舍才能大得
大舍才能大得强调了抓住机会完成从多元扩张到专业化经营的转变，是决定中国企业以后的至关重要的一步。
只有迅速果断舍弃专门多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，“弃子”争先，企业才能大刀阔斧地前进，取得真正的可连续性进展。
有所不为才能有所为，那个观点已被越来越多的中国企业家认同。
然而，当机会显现时，绝大部分企业家仍旧抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。
目前大多数中国企业家关于项目可行性的判定，依旧基于“可不可做”，而非“该不该做”。
“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”表达的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期进展需要和外部环境阻碍的有机结合。
“可做”和“该做”，一字之差却表达了企业战略上最本质的区别。
会下围棋的人都明白，围棋中有造势之说，其最终目的是为了成空；假如只顾造势而被对手绞杀了大龙或破了空；棋局一样会溃败。
市场竞争的加剧等于收紧企业周围的“气”，这时与其费尽全力去比”气”，还不如脚踏实地做”眼”，后者才是盘活棋局的关键。
对企业来说，“眼”确实是真正使企业具有核心竞争力的主营业务。
1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业。
随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐步提高专业化的经营程度，走向“归核”的道路。
1993年至2003年，万科开始做减法，由多元化“归核”到专一的房地产开发，成为一个纯粹的房地产开发商，却造就了一个更加强大的万科。
“大赌”才能大赢
大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打消灭战，只有大量、长期、不断的努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势，不敢投入是不可能成功的。
在战略上突破，集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。
战略的实施需要企业长期的坚持和连续的资源投入，假如企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将缺失惨重。
然而，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。
因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。
准确地判定并承担这种风
险，是一个成功的战略家必备的素养。
这种建立在敏捷的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四处出击、浅尝辄止。
高层次的战略观和判定力是中国企业家目前最为欠缺的。
正是为了坚决中国企业家决策的信心和执行的魄力，才专门强调了以后要想大赢必须“大赌”的观点，在明确的战略指导下，选定面向以后的进展方向，然后倾全力投入。
如何保证”大赌”的成功率？第一要清晰公司到底服务于哪些客户，能够提供什么服务。
只有正确定位，才能够实现企业3-5年后的增长。
戴尔从一开始就采纳直销的模式，以订单驱动柔性化生产，把零配件库存操纵在4天时刻，尽可能压缩成本。
他们把客户定位成”明白电脑的人”，以大企业购买为主。
然而，戴尔的直销模式并非一帆风顺，而是在失误中才逐步坚决了这一战略方向。
因此企业只有制造属于自己的机会，而不是追逐机会，才是领先之道。
企业需弄清自己的战略定位、竞争优势，制定明确的差异化战略，选定以后进展方向，然后全力投入。
大拙才有大巧
战略的难点在于贯彻执行和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统治理能力。
企业系统治理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。
从那个意义上来说，真正的大巧来自于大拙，而所谓大拙确实是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套治理能力的建立。
中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的
巧劲，以后更需要大智若愚、潜心构建治理基础的耐心和努力。
治理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。
当年为了保证将国际先进的治理体系不走样地移植到华为，华为总裁任正非下了死命令：“5年之内不许任何改良，不承诺适应本地特色，即使不合理也不许动。
5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动；至于结构性改动，那是10年之后的情况。
”
这确实是任正非闻名的“三化”理论：先僵化同意，再固化运用，后优化改良。
这种方法看起来专门笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规连续进展中不显现大的治理失误。
不管是“大舍大得”，依旧“大赌大赢”，企业战略要想达成最终目标，第一一点确实是坚持。
在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要3-5年才能显现出来；一些能获得成功的大战略，甚至需要10年以上的时刻。
过早的调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。
中国的大企业要在全面竞争时代成功，企业真正需要的是“大拙”，而非巧妙运作的花拳绣腿，那样只会欲速而不达。
因此企业需要逐步积存自己的能力，下大力气培养自己的连续竞争能力，尽管可能会让人觉得“愚笨”，但事实上却有事半功倍之效。