GE的领导力培训
美国GE人才培养
美国GE人才培训制度三、培训课程GE的培训课程体系分为：1、基础培训A、新员工入职培训a、让新员工了解GE的企业文化与价值观。
GE会请到高级领导人不断强调价值观的重要性。
每个新员工都必须知道要在GE成长，恪守价值观将起到关键的作用。
b、内部语言。
即GE在管理和技术上的缩略语和特殊词语。
c 、其他。
业绩评估标准、好员工的标准，以及宏观管理体系。
B、诚信的培训。
GB有一个诚信守则，里面有十多项不同法则，所有新员工都必须知道如果违反这些原则随时都有被开除的可能性。
C、六西格玛。
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
2、职业发展培训包括沟通能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目与程序的能力与技巧。
3、专业技能知识培训。
主要是针对不同的职能岗位进行的培训。
GE要求每一名员工都能跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，做一名“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。
4、领导力培训说到领导力，不得不提的就是GE发展中心（克劳顿村）。
《福布斯》杂志称其为“美国企业界的哈佛”，是世界上第一个大公司的管理学院。
每年在克劳顿村接受培训的高级经理人员达5000—6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门，而克劳顿村的教员，50%来自高层经营人员，包括韦尔奇和伊梅尔特。
在1990—2008的18年内，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课。
克劳顿村的课程分三类：第一类是专业知识类，如财务、人事管理等，目的是使GE员工在某一技术领域更精通、更深入。
第二类是针对员工某一事业事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程等。
第三类是为推广全世界范围的举措而设置的课程，如加速变革流程、最佳实践等。
在教学方式上，学员被要求以行动为导向，带着问题来学习，学完之后带着行动计划回去。
剖析GE公司对领导人才的培养
剖析GE公司对领导人才的培养第一篇：剖析GE公司对领导人才的培养剖析GE公司对领导人才的培养案例GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。
在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
我们从企业文化角度分析GE公司领导人才培养经验，可以看出GE公司的领导人才培养靠的是一整套各部分互相支撑的完整体柬：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施。
这些东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而渗透到企业灵魂和血液中，形成一套别人难以模仿的培训文化。
案例分析对GE公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握GE公司人力资源管理的真谛。
一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念GE公司的领导者认为自己最擅长的事情，就是培养领导者。
GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置来考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进了一步，实行了“造人先造领导者”的信条。
一流的企业要有一流的领导者，不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。
企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。
韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。
二、建立一套培养领导人才的基本原则GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才；第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准；第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为；第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会；第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。
美国ge全方位的培训计划
美国ge全方位的培训计划第一部分：概述作为美国GE全方位培训计划的一部分，我们将培训参与者在各个领域取得成功所需的知识和技能，以满足现代工作环境的需求。
在这份培训计划中，我们将涵盖以下领域：领导力发展、团队协作、沟通技巧、创新和创业精神、职业规划和发展等。
第二部分：领导力发展领导力是企业成功的关键因素之一。
在这一部分培训中，我们将提供领导力发展的课程，其中包括领导风格、领导力与激励、决策和问题解决、团队建设和发展等。
参与者将学习如何有效地领导团队，制定战略计划，并激发员工的创新和表现。
第三部分：团队协作团队协作是企业成功的基础。
在这一部分培训中，我们将教授团队协作的原则和技巧，包括团队沟通、冲突解决、协作技术等。
参与者将学习如何与团队成员合作，建立积极的工作氛围，并实现共同的目标。
第四部分：沟通技巧良好的沟通是企业成功的关键。
在这一部分培训中，我们将教授沟通技巧的重要性，包括有效的口头和书面沟通、演讲技巧、沟通技术等。
参与者将学习如何与同事、客户和合作伙伴进行有效的沟通，以实现更好的工作表现和结果。
第五部分：创新和创业精神创新和创业精神是企业持续发展的动力。
在这一部分培训中，我们将教授创新和创业精神的重要性，包括创新思维、创业精神、市场营销策略等。
参与者将学习如何推动创新，不断寻求改善和发展新的商业机会。
第六部分：职业规划和发展职业规划和发展是每个人事业成功的基础。
在这一部分培训中，我们将教授参与者如何制定职业规划和目标，包括个人发展计划、时间管理、职业道路规划等。
参与者将学习如何有效地规划自己的职业，实现自己的目标和愿景。
第七部分：实践与应用除了以上的课堂培训，我们还将提供实践与应用的机会，包括模拟案例分析、团队项目和实际工作经验等。
这些实践与应用的机会将帮助参与者将所学知识和技能应用到实际工作中，从而更好地提高工作表现和业绩。
结语通过这份全方位的美国GE培训计划，我们将为参与者提供必要的知识和技能，帮助他们在现代工作环境中取得成功。
领导型经理人GE
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变革的时代中你的定位
顾客
你 你的部门/分厂 你的组织
市场和环境
技术
竞争对手
合作伙伴
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领导型经理: 如何推动和引导变化
对远景的强烈展望 把变化与过去和现在结合起来 启发人们不再喜欢过去 选准时机;让大家一起参与;把变化变成大家的;而不是你的 对变化要象对小孩一样精心护理;一步一步;且要有重要序 找出变化的先锋;并给予帮助 创造各种资源/条件
2024/1/9
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领导型经理: 如何推动和引导变化
对变化取得的成效予以及时的庆祝 评估所需技能和知识 切忌走回头路 全身心的投入 你应该是带头人/喝采者/辅导员/缓冲器/ 资源提供者 把变化看成是一种机会;而非威胁; 推进它;而不要抗拒它 积极主动的心态 运动员;而非仅仅观众或是牺牲品 掌控节奏;有张有弛 用心工作
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在变化来临时人们的自然反应
不自然 输家的感觉 孤独无助 太多 太快 准备和承受力的不同 资源不够 复原的倾向
其他
2024/1/9
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人们为什么会抗拒变化
目的不清楚 缺乏紧迫感 在计划时没有参与 沟通不够 可能发生的成本 与现有价值观/目标冲突 对自身不利的影响考虑/担心
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小结: 领导型经理角色的进一步思考
职责和指标
任务和人
过程和结果
局部和整体 主观和客观 被动和主动
把握的关键是： 度平衡
为公司打工和为自己打工
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
GE公司的培训计划体系
GE公司的培训计划体系GE（通用电气公司）是一家全球科技型企业，在能源、航空、医疗、数字等领域拥有丰富的经验和技术实力。
GE不断致力于培养和发展优秀的人才，并建立了完善的培训计划体系来提升员工的能力和素质。
下面将对GE公司的培训计划体系进行详细分析。
1. 全球培训学院（Global Learning Institute, GLI）2.业务单位培训3. 出色领导力学院（Crotonville）首先，全球培训学院（GLI）是GE公司的中枢培训机构，负责开发和实施全球培训计划。
GLI为全球各业务区域提供培训课程和资源，确保员工能够获取到高质量的培训。
GLI通过在线培训平台、教室培训、研讨会等形式，向员工提供广泛的培训内容，涵盖技术、管理、领导力等方面。
此外，GLI还与各个业务单位合作，根据不同岗位的需求，量身定制培训方案，培养员工的专业知识和技能。
其次，GE的业务单位也开展自己的培训计划，以满足特定业务领域的需求。
各个业务单位根据自身业务需求和岗位要求，组织并开展针对性培训。
例如，GE航空业务单位会进行航空工程师和飞行员的培训，以确保员工具备行业领先的知识和技术能力。
GE医疗业务单位会开展与医学、影像诊断等相关的培训课程，提升员工在医疗领域的专业水平。
这些业务单位培训课程通常由公司内部专家、外部专业教育机构的培训师等共同组成，以确保培训质量和有效性。
最后，GE公司的培训计划体系中还有一个重要的组成部分，即出色领导力学院（Crotonville）。
这是GE特设的培训机构，致力于培养和发展GE公司的高级领导者。
出色领导力学院为高级管理人员提供专属的培训课程，培养他们的领导力和管理技能。
这些课程通常由公司高管和行业专家主讲，涉及战略规划、领导力发展、团队合作等方面。
该学院以其高质量的培训和具有挑战性的领导力发展项目而闻名，被视为GE最重要且成功的培训机构之一总体而言，GE公司的培训计划体系相对完善且多样化，涵盖了全球培训学院、业务单位培训和出色领导力学院等层次。
行动学习：GE培养领导者的途径
行动学习：GE培养领导者的途径前言通用公司（以下简称GE）以培养领导者著称，不仅为自己培养了接班人，而且给全球500强输送了大量CEO。
在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官（CEO）都曾在通用电气任职，而通用电气这种培育高级管理人才的良性机制，也让它获得了“美国企业界的哈佛”的美誉。
通用培养领导者有自己的一套独特方法，其中行动学习就是一种关键的方法。
1行动学习的定义和要点行动学习是RegRevans于20世纪30年代在英国提出的。
他认为：“没有行动就没有学习，没有学习也就没有理智的和深思熟虑的行动。
”行动学习最先被英国石油公司采用，但在ＧＥ得到全球化推行。
Revans认为除非组织和个人的学习率（Ｌ）等于或高于变化率（Ｃ），即Ｌ≥Ｃ，否则组织和个人就不会得到发展和成功。
他认为学习包括两个要素：传统的教育和系统的知识（Ｐ），批判性的思考和敏锐的洞察力（Ｑ）。
因此学习方程式是：Ｌ＝Ｐ＋Ｑ。
Revans认为管理者们面临着“困惑”和“问题”。
专家们能帮助解决“困惑”，但“问题”却没有正确的答案。
这方面“Ｑ”就能提供帮助。
当管理者以行动学习的团体或自愿组成小组的方式聚集在一起，学习效果就非常好。
我们通常也称之为“干中学，学中干”。
2GE实施行动学习的案例1990年，GE在欧洲实施的全球商业管理课程可以很好地阐述行动学习项目的实施。
项目的主题是“进入东欧市场”。
该项目由一位教育顾问与BMC的项目经理共同指导学员。
学员被分成六个团队，分别前往捷克、德国、南斯拉夫。
他们的任务是分析每个国家的政治和经济环境，讲述每个国家的典型企业，准备一个GE 在该国发展机会的评估报告。
方案的前期，BMC项目经理和教育顾问前往每个国家，与学术组织、政府以及商业组织建立联系，这些组织对会议和访问会提供帮助。
学员询问企业的经济情况要涵盖通用公司的所有收益，还要包括GE的潜在顾客、供应商和合伙人。
项目确定后，首先由GE人力资源部和其他管理机构共同选择参加的人员，一旦确定了参与人员，参与者会被告知项目的性质。
GE的领导力培训
ＧE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力１.1GE公司简况美国通用电气公司(GE)的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于18７8年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1８9６年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的６大业务集团，全球员工约为32.9万。
２007年收入达1720亿美元,而利润达2２5亿美元。
ＧE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NＢＣ环球。
1.2 ＧE价值观及领导力ＧE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动,为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场,培养人才，为股东创造价值;“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GＥ新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GＥ发展的源动力”。
为实现增长,GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素,GE提出众多管理工具。
如下图：图1：ＧE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动;想象力指敢于在人员和想法方面冒险;包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GＥ公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、。
通用（GE）领导力的介绍
通用（GE）领导力发展体系作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为G E高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CE O杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代G E领导者提出了五点要求：（1）变革组织。
韦尔奇要求G E的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，G E为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
传承领导力GE中国的培训之道
传承领导力GE中国的培训之道2011-05-2211:40:22作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]在不少商界人士的眼中，GE不只是一个世界上最大的多元化产业集团，从发电设备、医疗器械到工业塑料无所不包；也不只是一个证券市场上的百年传奇，它是道琼斯工业指数在1896年设立以来，唯一至今仍留在指数榜上的公司；更多的时候，它是一所学校，一所包罗万象的企业大学。
据说，财富500强企业中，有170多家企业的CEO是从这所学校毕业的，因此，GE也被誉为“企业家的摇篮”，其设在纽约的全球教育培训中心“克劳顿村”也因为重视领导力培养而声名大振。
现在，GE已经将“克劳顿村”成熟运转了多年的培训体系移植到中国公司，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心棗位于上海的GE亚洲培训与发展中心，该中心也因为重视后备管理梯队的培养被称为“中国的克劳顿村”。
培训结构：两条腿走路背着“中国的克劳顿村”这样的名号，GE亚洲培训与发展中心所负责最主要的工作，正是各种领导力发展项目。
另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们各自担负着与本业务相关的各种培训。
因此，GE中国的培训业务呈现出各业务集团和培训中心双向并行的架构。
各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。
但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持。
掌管培训中心的GE亚洲首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel)介绍说，事实上，GE关于培训的分工很明确。
所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是“大家能够分享的东西”。
这些“大家能够分享的东西”除了最重要的领导力培训外，还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训“GE and ME”；帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训，如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等;以及为不同客户提供的系列培训项目。
世界顶级GE领导力之道课件
建立信任
通过诚实、守信的行为， 建立起与团队成员之间的 信任关系。
拓展人脉
积极参加社交活动，结交 不同领域的专业人士，拓 展人际关系网络。
培养团队合作精神与组织文化
激发团队凝聚力
关注团队成员的需求和发展，帮助他 们成长，增强团队凝聚力。
塑造组织文化
促进跨部门合作
加强与其他部门的沟通与协作，打破 部门壁垒，实现资源共享和协同发展 。
详细描述
领导力在组织中发挥着关键作用，它不仅影响着组织的文化、战略和绩效，还直接影响到员工的职业 发展和工作满意度。一个具有优秀领导力的组织往往能够更好地应对挑战和变革，实现可持续发展。
领导力发展的阶段与挑战
总结词
领导力发展是一个长期的过程，需要经历多个阶段。每个阶段都面临着不同的挑战和机遇，需要领导者不断学习 和成长。
团队建设与激励
总结词
领导者需要关注团队成员的发展和成长，通过激励和关怀建立团队的凝聚力和向心力。
详细描述
领导者应了解团队成员的需求和期望，提供必要的培训和支持，帮助他们发展自己的技 能和才能。同时，领导者应通过赞扬、奖励等方式激励团队成员，增强他们的自信心和
工作动力。
持续学习与改进
总结词
领导者应具备自我反省和持续学习的精 神，不断改进自己的领导方式和团队管 理方法。
能够迅速而准确地做出决策，并确保决策得到有效执行 。
详细描述
执行力是GE领导者的重要素质之一，他们能够迅速应对 复杂多变的商业环境，果断地做出决策。同时，他们也 具备强大的执行力，能够有效地组织和协调团队资源， 确保决策得到顺利实施。
良好的人际交往与沟通能力
总结词
擅长与人沟通、建立良好的人际关系，能够有效地协 调团队成员之间的合作。
GE的培训体系
GE的培训体系致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。
——宋·胡瑗GE堪称一个名副其实的“人才制造工厂”，GE制度化而又不停革新的人力资源培训体系使GE像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。
GE的企业文化与用人之道太神奇，全球500强中约三分之一的CEO都曾在GE供职，他们将GE的先进的管理经验带到了其他公司，推动着所有全球500强公司的进步，这样讲丝毫不夸张。
GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔出色的人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。
在这部分内容里，我还会举杰克-韦尔奇的例子，看他如何在GE言传身教。
GE的文化会告诉每一名进入GE的员工，时时刻刻都要学习，要设定目标与期望值，要不停学习，才会跟上GE的成长步伐。
如果你是一名善于学习，并善于把学习转化成业绩的人，如果你每一次的进步都超出公司对你的期望值，如果你的成长步伐超出了GE的成长步伐——那么就可以肯定，你可以胜任某一业务集团公司的CEO了。
一切培训与学习的最终目的都是为了创造业绩，这就是培训和业绩的关系。
GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训4大部分。
为了突出价值观在GE用人文化中的重要性，下文中将“价值观培训”作为单独一部分内容进行阐述。
基础培训无论是通过社会招聘进入GE的高级人才，还是大学刚毕业就投入GE怀抱的年轻人才，进入GE后，都必须要参加一系列基础培训。
基础培训包括新员工的入职培训、诚信观的培训、六个西格玛培训等内容。
GE的新员工入职培训新员工进入GE后，需要进行入职培训。
新员工入职培训让新加入GE的员工了解GE的企业文化与价值观，了解GE 的业绩评估标准、好员工的标准，以及GE的宏观管理体系。
入职培训的重要内容之一是让新员工了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的一点。
价值观中最重要的一点是诚信，培训员工应该遵纪守法。
GE领导力发展体系
GE领导力发展体系GE是全球最大的多元化科技和基础设施公司之一，在过去的几十年里，GE凭借其领导力发展体系在全球范围内取得了巨大成功。
这个发展体系以不断培养和发展员工的领导能力为核心，促进了员工和组织的全面发展。
GE的领导力发展体系基于三个关键原则：聚焦结果、发展自己和发展团队。
这些原则被GE视为成功领导者所必备的品质，通过培训和发展计划来帮助员工获得这些技能。
GE的领导力发展体系包括领导力培训、导师指导、工作经验和绩效管理。
首先，领导力培训是GE领导力发展体系的核心组成部分之一、该培训包括领导力基础知识的学习，如目标设定、影响他人和解决问题等。
培训还包括实践机会，让员工通过模拟和角色扮演来应用所学知识。
此外，培训还提供了一系列工具和资源，帮助员工在实践中发展领导力技能。
其次，导师指导是GE领导力发展体系的另一个重要组成部分。
每个员工都会被分配一个导师，通过定期会面和交流，导师可以提供指导和支持，帮助员工发展其领导能力。
导师也可以分享他们自己的经验和教训，帮助员工学习，并提供反馈和建议，以改进他们的领导能力。
此外，GE重视员工在工作中的经验积累。
员工会有机会参与各种项目和任务，以扩展他们的工作经验并发展领导力技能。
这种实践机会使员工能够应对各种挑战，并学习如何在不同的情况下进行决策和管理。
这种工作经验的积累对于员工的职业发展至关重要，可以帮助他们在组织中取得更大的成功。
最后，绩效管理是GE领导力发展体系的重要组成部分。
通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的优势和改进的领域，并制定个人发展计划。
这种绩效管理系统鼓励员工持续提高，并为他们提供机会，通过培训和发展来弥补他们的不足之处。
总体而言，GE的领导力发展体系是一套综合的计划和程序，帮助员工发展其领导能力。
通过聚焦结果、发展自己和发展团队的原则，GE确保了员工能够不断地学习和成长，并在组织中取得卓越的表现。
这个发展体系为GE的成功做出了巨大的贡献，并为其他组织提供了一个成功的榜样。
世界顶级GE领导力之道
● 领导力培养与发展项目（MDP）
GE领袖人才将参与到内容贯穿其职业生涯的学习项目 中，且项目的挑战性会逐步增加。课程目的在于增强高绩 效领袖人才的领导技能与商务实践技能。来自世界各地的 学员将进入一个跨业务/职能的互动环境,聚焦于价值观、 成长价值、变革领导力和执行力。学员面对的挑战是怎样 为他们自己、为GE和为客户找到全新的富有创造力的解决 方法。
领导力发展理念
※ 只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领 导者的能力； ※ 优秀的领导是可以培养出来的，企业需要有培养领导者 的机制； ※ 把每个员工当成领导对待，所有人都有机会参加领导力 培训。
第二部分
GE 领导力发展路径
领导力发展路径图
重组
1980’s
1970’s 职业生涯
精英 1990’s
GE与其它公司的区别，不是六西格玛 或全球化做得如何好，而是GE的领导力开 发和领导培养堪称举世无双。其理念和实 践值得我们认真研究，结合中国企业的实 践，进行借鉴，探索独具特色的领导力发 展之路。
请指正，谢谢！
经验之四：领导力培训与C计划结合 Session C EMS 360º多元化评价员工
● 业绩 ● 与工作相关的专长 ● 发展的需求 ● 职业兴趣 ● 发展规划
非常满意 满意 基本满意
需要改进 需要改进 后10%
9 Block矩阵
优秀 较强 需要改进
价值
劳模 优秀 需要改进
不认为考核只看“软性”指标，会执行一套严格的 程序，坚持不懈地对员工的能力进行判断，让主观判断， 最终像财务报表一样有具体的指标可循。
帮助员工们交换关于客户、供应商和同僚的经验， 由此深化理解、面向未来。
使命：培育今日与未来的领袖人才，介绍文化变革， 并在GE上下传播重要的企业首创精神。在这里，学员 相聚一堂，跨越边界，共同工作、学习与分享；在这 里，客户可以感受到第一手的GE文化和GE对新思维的 永恒热情。
GE的领导力培训
GE的领导力培训GE（General Electric）是世界上最大的多元化企业之一，涉及能源、航空、制造、金融等多个领域。
GE也是一个拥有悠久历史的公司，在公司成功的发展历程中，其领导力培训一直是非常重要的一部分。
本文将描述GE的领导力培训计划，并探讨它在公司文化和发展中的重要作用。
GE的领导力培训计划GE的领导力培训计划被称为“加速领导力培训计划”（Accelerated Leadership Program，ALP），它是一个长期的，分层的培训计划，旨在帮助公司培养出卓越的领导团队。
该计划包括以下几个方面：早期的发展在新员工的早期发展阶段，GE提供了一系列的培训和课程，帮助他们了解公司的文化和价值观。
这些培训还包括了GE的产品和服务的知识，以及如何与客户和同事进行有效的沟通和协作。
领导力开发ALP主要关注的是高管和管理层的领导力发展。
GE的培训课程涵盖了各个方面的领导力发展，包括战略规划、创新、沟通、团队建设、职业发展等。
GE的高管还会为公司驾驶变革提供指导和支持，他们也会通过各种形式的学习活动来增强自己的能力和技能。
持续学习GE的领导力培训并不是一次性的，它是一个持续学习和发展的过程。
在整个职业生涯中，GE的高管会不断地接受新的培训和学习机会，以不断改进自己的能力和知识。
GE领导力培训计划的作用GE的领导力培训计划对公司的文化和业务的成功有着至关重要的作用。
以下是它的几个主要作用：导致了文化变革GE的领导力培训计划已经成为公司文化的一部分。
该计划通过培训和发展GE 的领导团队，帮助他们了解公司的价值观和文化，并将这些价值观和文化传递给公司的每个员工。
这样，GE的文化就不仅仅是公司理念的陈述，而是渗透到所有GE 员工的生活和活动中，甚至是他们个人的价值观和信仰之中。
帮助GE的业务成功GE的领导力培训计划还有助于GE的业务成功。
高管和管理层通过培训和发展取得了更好的领导能力，可以更好地领导和管理自己的团队。
从培训到优选：GE接班人内部造
GE从来就不缺乏优秀的领导人，之所以能做到这一点，是因为GE有一套完善的领导力培训体系。
GE基业常青的原因有许多，但其在不同的时期总能选拔最合适的领导者，是最重要因素之一。
从1878年，爱迪生创建GE至今的127年历史里，包括现任总裁杰夫?伊梅尔特在内的9位总裁，几乎都从通用公司内部培养起来的。
不仅如此，GE还源源不断地为其他公司输送高级领导人。
据统计，历史上GE已经为世界五百强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。
而这一切都应归功于GE完善的领导力培训体系。
美国企业界的哈佛在纽约总部，GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。
GE 的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。
自世纪50年代就开始建立，多年来，克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。
什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。
每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE 价值观等等各种课程。
GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训5000—6000高级经理人员，他们分别来自GE在全球的业务部门。
而克劳顿的教员，50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫?伊梅尔特。
克劳顿村的教学方式也是非常独特的。
在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去。
同时，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。
在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。
在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。
三个阶段培养领导人在GE的极其庞大的人才培养体系，对于领导人的培训可以分三个阶段：第一阶段：头5年。
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GE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE文化的承诺。
其次是通过最佳实践的分享，成为GE内部的桥梁为不同地区、不同业务和不同职能的员工搭建沟通的平台。
最后是遵循“以客为先”的理念改善与战略客户及其他重要机构的关系。
GE前任CEO杰克·韦尔奇在其自传中将克劳顿村称为GE最重要的工厂以及新思想的传播者。
克劳顿村曾经是GE早期管理变革的策源地。
1950年前后，CEO拉尔夫·科迪纳利用克劳顿村将他的分权思想灌输到所有等级中去。
数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。
后来克劳顿村主要承担职业培训，但在杰克·韦尔奇看来，克劳顿村应该是一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，可以成为打破等级制度的最理想的场所。
它应该集中于领导人才的开发，成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。
于是，在杰克·韦尔奇的打磨之下，克劳顿村逐渐形成了GE领导力发展的层级培训体系。
2.2 GE领导力发展层级培训体系GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。
首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。
其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。
再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。
最后，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE 每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目挑选参加者的基础。
在GE，领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。
这五个阶段如下图所示：图2：GE的领导人员层级示意图据此，在克劳顿村实施的主要领导力层级培训项目如下图所示：图3：GE的主要领导力发展项目每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。
从图中可以看出，每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。
较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。
而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。
如，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。
每年约有7000人获得参与上图金字塔中培训项目的机会，而可以参加这些培训的人员在GE有16.6万人之多。
经理培训课程（MDC）、商业管理课程（BMC）和高级管理培训课程（EDC）是GE最负盛名也最成熟的领导力发展项目，它们开始于1973年，并由于前任CEO杰克·韦尔奇的高度参与，而发展成熟。
现在，它们已成为GE领导力层级培训的核心。
MDC项目年度参与人数约750人，分为10个班级实施。
MDC 项目设计目的是主动参与实践并解决问题以及更加深入了解GE。
学习范围包括GE公司的战略与措施、全球化、财务、GE领导力、人际关系培养、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业的深入思考与网络构建。
BMC项目年度参与人数约150人，分为3个班实施。
BMC项目设计目的是着眼于GE现实问题，寻找新的工具和解决方法，力争降低执行成本。
学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、通过项目进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、根据有限数据做出决策、领导力总体评估、团队领导力与环球旅行。
每一期BMC 项目都会讨论一个经董事长认可的主题，针对需要变革的事情如何推行到每一个业务部门，学员展开讨论并形成可执行的措施。
EDC项目年度参与人数约40人，由一个班实施。
EDC项目设计目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课题研究，采用新的方法，不断开拓视野，掌握GE的创新之源。
学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、项目分析、研究外部公司流程、全球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者评价。
EDC每次针对一个业务部门的一个最难问题展开讨论，并寻求对策。
2.3 GE领导力发展具体项目设计由于笔者无法获取MDC、BMC、EDC等项目的具体设计过程资料，故本文选取了GE金融集团的一个典型领导力发展项目来说明GE 的领导力发展具体项目设计。
2.3.1 基础性工作想法首先来自组织中专业培训者，随后项目开发者访谈了所有业务管理者，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在的项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。
管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问题，如：什么是业务面临的最大的挑战？如果你要给未来这个部门的领导者留一句话，你会说什么？等等。
通过这种访谈，项目开发者从潜在的教师那里了解了很多商业挑战和领导力的经验并且从潜在参加者那里了解了领导力的需求。
随后，通过GE的“群策群力”活动，定义出了宏观层面的领导力需求的具体特征是什么。
分别为：以顾客为中心、战略思考者、培育顶级人才、团队建设者、沟通者、变革代理、公正的行事、多样化的冠军、结果导向。
这个框架一经确认就成为培训的基础。
项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清楚他们的价值观，并且看看价值观是如何影响他们自己的行为的。
帮助参加者在价值观、架设和行为之间建立联系，把三者统一起来。
因为很多高级管理者要参加，设计者假定他们都已经有了自己的领导理论，希望参加者能够定义他们自己的指导原则，理解为什么这些原则是重要的，并且和他人分享，并向他人学习。
2.3.2 培训过程设计培训方法要能够灵活地应对经常变化的业务环境，但是同时还要有足够的弹性，能够重复，并且保证获得一致的、高质量的结果。
培训项目过程包括：准备工作，包括访谈和个人调查；包括个人教练在内的一周的会议；项目结束后的调查；1-2天的有明确发展需求为讨论重点的集中会议。
准备工作包括面谈、对最佳绩效经历的个人分析、完成三张调查表（360度反馈调查、MBTI性格类型调查以及领导力影响（L/I）调查）。
并且项目开发者私下拜访所有活动参加者，要求他们设定一个预期目标，以便理解将要去做的是什么事情。
项目第一天由一个故事开始，使得参与者认真思考随着他们领导角色的扩大，他们应当采用什么样的指导原则。
第一天下午听一个报告，关于准备阶段的所做的面谈，帮助参加者明白面对既定的潜在商业挑战，领导者将要号召人们采取行动的情境是什么样。
随后提供360度反馈调查结果。
最后，参加者与教练一对一辅导，与各自教练讨论他们的个人反馈表并且一起讨论下一步行动方案。
第二天讨论MBTI和领导力影响调查的报告。
参加者挖掘自己的调查结果，并发现自己要再做什么工作才能继续取得成功。
第二天以Marshall Goldsmith培训模型结束，目的在于使参加者从同学那里获得学习、提高的建议。
第三天和第四天的核心问题是领导者--跟随者关系问题以及学习组织分析模型，这是一个帮助组织系统思考怎样才能推动战略的模型。
参加者运用组织分析模型，围绕一个实际的、迫在眉睫的商业问题，提出对策。
项目第五天结束，结束前要求把所有得到的经验汇总成一个整体。
参加者必须完成自己的个人发展计划以及对商业问题的小组建议，并接受最后一轮小组辅导。
他们还要写下他们学到的关于领导力的经验。
项目以CEO或高管座谈会结束。
项目结束后，所有参加者参加一个调查，被问到在个人、团队和组织水平各采取了什么行动来推动变革。
结束后三个月和六个月后围绕每个人的具体发展需求作一个小型360度调查。
最后还要对整个培训项目进行评价。
2.4 GE领导力发展培训的特点2.4.1 GE领导力发展培训体系设计的特点（1）坚持培训资源的稀缺性GE领导力层级培训资源的稀缺性令人印象深刻。
上文中已经提到，在有资格参加“金字塔”中培训项目的16.6万人中，每年仅有7000人获准参与培训。
杰克·韦尔奇在其自传中也提到：“1991年我们决定，如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克劳顿村参加最高级的课程；此外，所有的A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克劳顿村的机会。
”（2）由GE价值观和领导力统领培训体系设计GE领导力培训体系设计中，把GE价值观和领导力放在了极其重要的位置。
项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新。
但都会保持与公司价值观与领导力的高度一致。
例如，GE最新启动了一个“领导力、技术创新及增长（LIG）”项目来帮助团队改善增长文化及能力。
这个项目由董事长Jeff Immelt亲自提出并亲自带队，在四天的培训时间里，首先评估学员的增长型领导特质，随后利用五个半天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，最后一个半天由学员汇报。
在项目结束后，学员需要给董事长写信，汇报在自己的团队中做了什么事情来促进变革和帮助增长的。