要素计点法评分法演示文稿
要素计点法
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响要素，并采用一定点数〔分值〕表示每一要素，然后按预先规则的权衡规范，对现有职位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后失掉各个职位的总点数。
与要素比拟法不同的是，要素记点法并不能直接失掉某职位的工资率，而是失掉一个笼统的〝点数〞，最后用添加的〝点数-工资〞表来停止换算。
要素记点法是最常用的一种职位评价方法，罕见的CRG/Mercer的点要素评价与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的普通操作流程如以下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会构成一个如以下图7相似的一张分数表，我们再依据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法例如付酬素类型要素目的等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文明和技术实际知识6 8 10 12 14 50操作技艺12 14 16 18 20 80 作业复杂水平 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原资料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任平安责任 2 4 6 8 10 30休息强度体力休息强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳水平3 6 9 12 14 44作业姿态 2 4 6 8 10 30 工时应用率和任务班制1 2 3 4 6 16休息环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件风险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是下面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描画。
究竟一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描画？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的调查，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的〝三要素评价法〞是分为三个要素〔知能、处置效果、应付责任〕，八个维度，如以下图6所示：图6：HAY三要素评价法CRT/Mercer的职位评价方法共有4个要素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法案例1
一、案例在西游记这个家喻户晓的经典故事中，我们对于调皮机灵，诡计多端的老孙；有时心软，有时固执的唐僧；大腹便便，嗜食如命的老猪；老实忠厚，谦虚谨慎的老沙以及默默无闻的小白马都比较的熟悉。
现在唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组50万元激励奖金。
考虑到取经路途遥远，困难重重，虽然他们都能扮演好自己的角色，对目标的实现做出了贡献。
但是，每个人的贡献是有差异的，而激励奖金就是对这些差异设计公平的分配方式，进一步肯定他们对目标的贡献和他们的自身价值，增强他们工作的满意程度。
本着奖金设计激励导向兼顾公平的分配制原则，请讨论最符合这个团队绩效考核（奖金的分配）方案。
、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。
在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。
管线敷设技术中包含线槽、管架等多项式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。
线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。
、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）13111第二部分：任职资格因素定义和分级表5 24911 4611第三部分：工作负荷因素定义和分级表1 3 8 1第四部分工作环境因素定义给分级表281。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的点数”最后用增加的点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：-不間的盟愎有不阖的忖酬曹索，髯一类村酬要萦文包含不同的園礙指掃，忖■!按素門情况而不同-把付酬要弱卄成若干磁第级的爹少取决于各付酬疥鷹的相对収重及各等级界定与相互（Z分的难臥同吋对不茴等级的賽素进行描述-綸左各村醍旻畫的总分叹及遠些分雌备忖M靈素各等錢之闾的分值分配-将待评职｛£逐一对牖每一笹簸的说聊，讦出相应分数，并将鲁要養所评封藪求範存到职位分值.此职位分值即为该职愎对律企业的相对输值图5 :要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：级描述是到底记项职最分为几个付酬要的各要素而等级鍋酬要素是不级要!与等方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任)，八个维度，如下图6所示：图6 : HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225 分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact )、沟通(Communication )、创新(Innovation )和知识(Knowledge )。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
工作分析与评价要素计点法
工作分析与评价要素计点法
要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结构，其操作要点如下。
（1）进行工作分析，选择岗位的评价要素
（2）界定评价要素并划分要素等级
（3）确定评价要素的权重
（4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值
（5）实施工作评价。
要素计点法的步骤
小班体育教案详案《小刺猬搬果子》_幼儿小班教案详案大全教案一【活动目标】1、练习两手着地：小刺猬们，你们看到那边草地上有很多果子。
现在妈妈要交给你们一个任务，想想怎样能不用手就把这些果子运回家。
2、幼儿自己想方法运果子。
3、请个别运果子多的幼儿大胆介绍自己的方法并作示范，其余幼儿跟学。
4、幼儿运用学到的各种方法运果子。
5、嬉戏：小刺猬运果子。
幼儿嬉戏，教师指导，帮忙力量较弱的幼儿多运果子，嬉戏进展23次。
6、小结教师：小刺猬们真能干，运回来了这么多果子。
今日任务完成的很好，妈妈很满足。
三、完毕局部1、幼儿做放松嬉戏英勇的小刺猬：大灰狼上场抓住一只小刺猬，(教案出自：)其余小刺猬英勇地赶跑了大灰狼，救出了被抓的小刺猬。
2、小刺猬跟妈妈抬着果筐自然地下场。
教案二【活动目标】1、愿意参加活动，体验活动的乐趣。
2、练习手膝着地向前爬、侧身滚等动作，增加身体的协调性。
【活动预备】1、阅历预备：了解小刺猬的生活习性。
2、材料预备：(1)红色尼龙搭扣剪成果子若干长在三棵数上、山洞、山坡。
(2)录音机、磁带、刺猬胸饰同师生人数。
【活动过程】1、开头局部刺猬姐姐带着小刺猬爬到空地上晒太阳，做预备运动。
2、根本局部(1)练习手膝着地向前爬要求：双手双膝都着地向前爬行。
(2)练习侧身滚要求：双脚并拢，(教案出自：)全身直直地向侧翻滚。
3、嬉戏《小刺猬背果子》经过山洞、山坡来到果园从树上摇下果子背果子回家。
4、完毕局部表演：我们真欢乐。
在嬉戏中完毕活动。
教案三【活动目标】1.学习双膝着地，四肢协调地爬行。
(重点)2.乐于扮演角色，体验仿照的欢乐。
(难点)【活动预备】1.各种各样的水果卡片(反面有粘性)篮子若干个。
2.一片草在地(海绵垫)。
3.小刺猬头饰若干个(与幼儿人数相等)刺猬妈妈头饰一个。
4.欢快的音乐。
【活动过程】1.热身活悦耳口令做腿部运动：踢踢腿，踢踢腿，(教案出自：)跟着教师踢踢腿。
(左腿前踢，右腿前踢。
)听口令做手臂运动：伸伸臂，伸伸臂，跟着教师伸伸臂。
职位评价要素计点法
1.选择合适的报酬要素
一级要素
二级要素
一级要素
二级要素
知识与技能
因素
1最低学历要求
责任因素
1风险控制责任
2工作经验
2经济效益责任
3沟通能力
3指导监督责任
4熟练期
4协调责任
5专业知识技能
5工作结果的责任
6工作复杂性
6法律上的责任
7创新与开拓能力
努力程度
因素
1工作压力
工作环境
因素
在任职职位上发生工作失误，或者工作没有达到标准，对公司经济效所造成的直接和间接经济损失，由经济效益损失的大小来衡量
1
9
不会造成经济的损失
2
18
造成较小的损失
3
27
造成较大的损失
4
36
造成严重的损失
5
45
造成不可估量的损失
指导监督责任(60)
指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责，由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定
指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准
1
15
只对自己的工作结果负责
2
30
对所在部门的工作结果负责
3
45
对多个所管部门的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作结果负责
4
60
对整个公司的工作结果负责
法律上的责任(60)
指在正常工作中拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小可视签约、拟订合同的重要性和后果的严重性作为判断基准。
定义
努力程度因素(22.5%、225分)
工作压力(75)
指工作本身给职位任职者带来的压力，根据工作常规性、任务多样性、工作艰巨性和重要性、工作内容跨度进行判断
2020_人力资源管理_要素计点法(岗位评价)_V1.0
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。
要素计点法职位评价案例
要素计点法职位评价案例
A公司的销售经理职位要求：
1.负责销售计划的制定和执行，完成年度销售目标；
2.确定销售策略，开拓新客户，维护老客户，提高市场份额；
3.管理销售团队，指导销售人员完成销售任务；
4.参与产品设计、价格制定和宣传推广等工作，为产品销售提供技术支持；
5.深入了解市场动态和竞争对手，制定应对策略。
根据以上要求，可以将销售经理职位评价拆分为以下要素：
要素1：销售计划制定与执行
评分标准：1.销售计划的具体性和可执行性2.完成年度销售目标的能力
要素2：销售策略制定与执行
评分标准：1.开拓新客户的能力2.维护老客户的能力3.增加市场份额的能力
要素3：销售团队管理
评分标准：1.指导销售人员完成销售任务的能力2.团队协作能力
要素4：产品销售支持
评分标准：1.参与产品设计、价格制定等工作的能力2.提供技术支持的能力
要素5：市场分析和策略制定
评分标准：1.深入了解市场动态的能力2.制定应对策略的能力
评价分值范围：
每个要素分值范围为1-10分，总评分最高为50分。
根据以上要素和评价标准，可以给销售经理职位进行评价。
例如，该公司的销售经理满足以下评价条件：
要素1：8分
要素2：9分
要素3：7分
要素4：8分
要素5：9分
则该公司销售经理职位的总评分为41分。
通过要素计点法的职位评价方法，可以更加科学、客观地评估职位要求和员工能力，并为企业制定合理的薪酬和晋升计划提供有力的支持。
要素计点法
要素计点法
通常的做法是将岗位评价因素(付酬因素）分为四个方面，即工作责任、知识技能、工作强度和工作环境，并将每一方面分为若干子因素，然后对每一岗位的每一评价因素按事先设定的统一标准分配点数，最后得出岗位评价的结果，即岗位的总点数值。
使用因素计点法进行岗位评价时，主要包括的步骤，如图7-3所示。
图1 因素计点法的岗位评价步骤图
如某公司采用因素计点法进行岗位评价时，所得结果如表1和2所示.
表1 岗位评价因素分级表
表2 岗位评价因素与定义分级表（实例）
1．1 风险控制责任
定义：指在不确定的条件下，为保证组织经营、发展的顺利进行所担负的责任。
该责任的大小以失败后给组织造成损失的大小为判断标准
等级0：（0点）无任何风险
等级1:（15点）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给组织造成多大影响
等级2：(30点)有一定小风险，一旦发生问题，给组织带来的影响能明显感觉到
等级3:(45点）有较大风险，一旦发生问题，给组织带来较严重的影响
等级4：（60点）有极大风险,一旦发生问题，给组织造成的影响不仅不可挽回,而且会使公司发生经济危机,甚至倒闭
2．11 知识的多样性
定义：指在顺利履行工作职责时需要使用多种学科、专业领域的知识，其判断标准在于广博，不在于精深等级1：（7点）不需要涉及其他学科知识
等级2：（14点)需要相近专业知识和支持
等级3：(22点）需要两门以内跨专业学科知识的支持
等级4:（30点）需要两门以上跨专业学科知识和支持
因素计点法操作较为复杂、费时、费力、但通过多种因素的衡量和比较，岗位评价的结果比较客观、准确、有说服力，应用很简单。
它是目前国际最流行的岗位评价方法。
要素计点法岗位评价步骤课件
要素计点法岗位评价步骤课件
要素计点法是一种岗位评价方法，可以确定每个岗位的工作要素，并根据它们的重要性和难度来分配点数。
这种方法适用于许多类型的岗位，包括行政、销售、技术和管理岗位，越来越多的公司使用这种方法来确保岗位公正和薪酬公正。
下面是要素计点法岗位评价的步骤：
1.确定工作要素
要素计点法的第一步是确定一个岗位的工作要素。
这包括该岗位要求完成的任务、技能和知识。
有些要素是必需的，而另一些要素则是有更高优先级的附加要素。
此外，还需要确定所需的工作时间、负责的项目、管理角色和沟通能力等方面的要素。
2. 分配点数
将工作要素按其相对重要性和难度分配点数，以能够全面、客观的评价岗位。
这个分配点数的过程需要基于一些原则，比如所需技能级别，工作时长，贡献度等。
3.评估工作表现
一旦确定了每个岗位的工作要素和分配的点数，就可以开始评估员工的工作表现。
评估基于一些标准，不同岗位标准可能略有不同。
基于所需技能和知识量，以及完成任务的质量，量和时间，来对员工的工作表现进行评价，根据工作表现情况来对员工进行加薪或者是奖励。
4.修改评价标准
评估之后，可能会发现有些标准过高或者过低，需要对标准进行修正和调整，以使得每个要素和每个人的执行情况保持相对公平，具有较高的可操作性和解释性。
5.更新岗位描述
根据要素计点法评估，岗位描述可能需要进行更新和修改，以使其更与实际工作流程和工作要素相关。
同时可以将每个岗位的评分结果放入岗位描述中，对员工加强可见度和激励效果。
要素计点法岗位评价的步骤及原则十分重要，其帮助企业实现工作公正和薪酬公平，更加精准和全面地评价员工。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法默认分类2010-03-16 15:00:43 阅读349 评论1 字号：大中小订阅要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer 的点因素评估与Hay 的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5 所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7 类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素因素指标类型等级1 2 3 4 5 小计劳文化和技术理论知识动技能劳6810121450操作技能121416182080作业复杂程度369121444质量责任24681030动 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30 责 经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任安全责任 2 4 6 8 10 30 体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程劳 度动强度作班制1 2 3 46 16劳动环境但是要素记点法最重要的不是上面的计分表， 而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法 关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法 ”是分为三个要素 （知能、解决问题、 应付责任） ，八个维度，如下图 6 所示：图 6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有 4 个因素， 10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。
职位评价-要素计点法讲解
之
班干部岗位职位评价
班干部岗位职位评价
——要素计点法
步骤一：选取合适的报酬要素
报酬要素名称
报酬要素定义
工作复杂性
工作的麻烦程度及工作量的多少
沟通
班级内部之间及与外部的联系
监督职责
督促及监督工作的进行
决策
确定班级的发展方向及重大事件的解决
二：对报酬要素的等级界定举例
1、工作复杂性
五级
工作非常复杂
四级
工作很复杂
三级
工作有点复杂
二级
工作简单
一级
工作很简单
2、沟通
五级
负责班级内部与外部的沟通
四级
负责班级与教师的沟通
三级
负责班级内部的沟通
二级
对班级事务进行商议决策
一级
基本不沟通
3、监督责任
五级
对全班各项工作进行监督
四级
对班级的某项工作进行监督
三级
对班级的某些人员进行监督
二级
对自身的监督
一级
基本没有监督
421~430
4
391~420
3
361~390
生活委员（390），心理委员（384），组织委员（390）
2
331~360
体育委员（360），宣传委员（354）
1
301~330
文娱委员（306）
4
120
监督职责
20
3
72
决策
30
2
72
合计
100
384
9、体育委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
工作分析要素记点法
案例二：运用要素计点法进行工作评价下面是一个工作评价的要素表：表中各要素的解释如下：（一）责任有关因素因素一：风险控制的责任因素二：成本控制的责任因素三：指导监督的责任因素四：内部协调的责任因素五：外部协调的责任因素六：工作结果的责任因素七：组织人事的责任因素八：法律上的责任因素九：决策的责任（二）知识技能有关因素因素一：最低学历要求因素二：知识多样性因素三：熟练期因素四：工作复杂性因素五：工作灵活性因素六：工作经验因素七：语文知识因素八：数学知识因素九：综合能力（三）努力程度的有关因素因素一：工作压力因素二：精力集中程度因素三：体力要求因素四：创新与开拓因素五：工作紧张程度因素六：工作均衡性（四）工作环境有关因素因素一：工作时间特征因素二：危险性因素三：职业病因素四：环境舒适性工资等级表根据这套工作评价系统，我们对的会计人员、公关宣传部经理、人力资源总监三个职位进行评价。
可以回顾一下该职位的岗位说明书和问卷。
评价结果如下：工作评价结果表1工作名称：会计人员工作编号：02—02—01 所属部门：财务部因此，参照上面的公司级别表，会计人员的工资等级应该在三级二等到四级一等之间。
工作评价结果表2工作名称：公关宣传部经理工作编号：03—04—04 所属部门：公关部因此，参照上面的公司级别表，公关宣传部经理的工资等级应该在四级四等到五级三等之间。
工作评价结果表3工作名称：人力资源总监工作编号：04—02—06 所属部门：人力资源部因此，参照上面的公司级别表，人力资源总监的工资等级应该在七级三等到八级三等之间。
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第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等 级的点值。
A. 要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被 评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差 异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。
B. 根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进 行分配。
C. 将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去， 分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、 等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和 算术法，进行分配 。
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的 作用。
报酬要素必须满足的条件
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility 协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重
20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
要素计点法评分法演示文稿
（优选）要素计点法评分法
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在 组织内部以及组织之间进行薪资比较。
对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值 可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在 等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或 者价值。可以解决要素的重叠问题。
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。
每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等 级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： ➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级 ➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
2级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
1级
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
例子：指导监督责任的等级划分和含义界定
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。