要素计点法评分法演示文稿

第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
要素计点法评分法演示文稿
（优选）要素计点法评分法
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
ຫໍສະໝຸດ Baidu3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的 作用。
报酬要素必须满足的条件
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
2级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
1级
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
例子：指导监督责任的等级划分和含义界定
作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在 组织内部以及组织之间进行薪资比较。
对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值 可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在 等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或 者价值。可以解决要素的重叠问题。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。
每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等 级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： ➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级 ➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等 级的点值。
A. 要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被 评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差 异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。
B. 根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进 行分配。
C. 将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去， 分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、 等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和 算术法，进行分配 。
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重
20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以