企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例

企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。

多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。

关键词：企业管理多元化联想集团尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。

多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。

多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。

因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。

一、多元化战略的研究背景关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。

对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。

刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。

此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。

联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。

但经过3年的战略实施，在2004年又通过收购IBM重新回归PC主业务发展。

联想的几度战略转战也不难发现其在多元化经营过程中出现了不少问题，因此本文将以其为例，分析其多元化经营过程中出现的问题，并对其以后的发展提出建议。

二、联想集团多元化战略的实施状况1999~2003年为联想集团进行多元化经营时期，同时也是其转型的时期。

在此期间，联想集团通过内部开发、入股、收购、合资等手段进入互联网、IT、手机、房地产、投资等领域（见表1），为其开拓了新领域、扩大了企业规模，但同时也产生了诸如放大管理结构的缺陷、降低主导业务的市场占有率、营业收入增长速度下降等等的弊端。

三、联想集团多元化经营过程中出现的问题在多元化经营中，杠杆原理可以衡量企业在当前的各项条件下多元化经营取得成功的概率大小（如图1）。

据此原理来分析联想集团多元化经营中出现的问题。

（一）资金充足但人才缺乏剩余资源是整个杠杆的作用力，其大小与多元化经营成功率大小成正比。

分析联想集团的剩余资源，三年里联想在多元化业务上总投资12.5亿元港币，其中互联网10亿，手机和IT分别为1.5亿和1亿元港币。

据此可以看出联想集团在资金比较充足，有利于多元化经营。

但是联想集团的高级管理层几乎都是原电脑业务上的负责人，对于新开拓的业务不熟悉，因此在人才上没有跟上多元化经营的进度，导致其他业务的市场敏感度不够、决策不及时、方向选择错误，对其发展造成了负面的影响。

（二）核心能力尚未形成，科研能力与管理能力不足核心能力是整个杠杆的支点，其强度应该足够承担起整个系统的重量，同时它的位置也要适当，也就是说核心能力既要有效地开拓多个产品和市场，又要在目标行业经营中发挥重要作用。

联想集团的核心能力来说，其长期建立起来的品牌效应还是在多元化经营中起到了推动作用的，但同时其较薄弱的科研能力、低效的管理模式却暴露出来，阻碍了多元化经营。

据悉联想集团2002年在科研上的投入仅9.6亿元，仅占其营业额的1.2%，远远低于其他企业，其委托代理的管理模式，缺乏合适的薪酬激励制度，导致管理层急功近利，目光短浅。

（三）目标行业相关性较弱相关性强的目标行业之间可以互相分享研发成果、营销模式、管理人员等，节约企业成本，这样多元化经营更容易取得成功。

纵观联想集团多元化业务，互联网、手机、IT三大行业之间相关性较弱，与其主业务电脑的相关性还比较强，但是房地产、投资则是完全不相关的两大行业。

对于刚涉足多元化经营的企业而言，应该先从相关多元化开始，一步步走向不相关多元化，而非一步到位。

（四）目标行业分析不够，竞争过于激烈目标行业吸引力与多元化经营成功率也是成正比的。

以联想集团的三大多元化业务为例分析行业吸引力（如表2），可知三大行业均具有很大的吸引力，但是过于激烈的竞争也是不得不考虑的阻碍因素。

就手机而言，市场已是供大于求，而且来自国外的如诺基亚、摩托罗拉、三星等品牌已经抢占大片市场，国内手机市场份额持续下跌，这样的环境下，该多元化业务要想取得好的业绩必将吸收更多的企业资源，这样又会对主业务的发展造成负面影响，其在目标行业选择上过于草率，只看到了收益，没有恰当的分析风险。

四、对企业实施多元化战略的思考（一）冷静分析市场、确定战略目标联想集团在面临有限的资源的情况下，一定要冷静分析目标市场，防止被表象冲昏头脑，最好是成立一个多角化决策委员会，分别从技术、财务、营销三个方面进行参谋。

1.目标市场的分析首先是市场环境分析，该分析主要包括市场所处的地区环境分析和政府的政策导向研究，有助于从宏观上把握决策方向。

其次是市场需求分析，由于市场=人群+购买能力+购买意向，因此该分析主要包括市场消费人群数量、能力以及购买的影响因素，有助于确定市场容量和营销模式。

最后是市场竞争分析，该分析主要包括竞争对手、垄断程度、行业壁垒、占有率变动情况、产品功能的替代性、合并的程度等等，有助于冷静的选择与企业能力相适应的市场。

总的来说企业应该从新行业中选择最有优势和前景的候选行业。

何谓新行业，即全球范围内或是全国范围内，又或是企业范围内该行业是新的。

2.战略目标的制定根据企业发展状况、环境和阶段，合理制定战略目标，具体而言多元化战略目标有以下几类（见表3）。

(二)正确选择进入方式一般而言企业的进入方式主要有内部发展和外部并购两类。

内部发展的过程较慢、信息较充分，能够将企业原有的能力延伸到新的行业中，但是时效性差，而且需要高额的学习成本。

外部并购的过程较短，时效性好，能够立即获得新行业经营所需的能力，较少学习成本，但是信息相对不充分，并购质量受到影响。

如果企业实施相关多元化，由于在技术、生产、管理、营销等方面的相关性，使企业的多元化业务能与原有企业分享已有的经营能力，企业适合采用内部发展进入多元化业务，可以实现对原有能力的共享或剩余能力的利用，使得企业多元化进入和多元化经营的成本更低，在财务上处于有利地位，从而在新领域中获得更大的竞争优势。

如果企业实施非相关性多元化则适合采用并购的方式。

在市场经济健全的环境下，企业间的并购成本较低，但在不健全的市场经济中，企业的并购成本将会很高，通过并购实现多元化的可能性会降低。

（三）预测行业竞争力，合理分配现有资源假设企业同时经营两种业务A和B，A业务市场竞争力比B的更激烈，则A业务将吸引企业更多的资源，如果B业务是原有的主业务，那么A对企业资源的更大吸引将影响到主业务B的发展，反之多元化业务将会受到主业务的阻碍，难以顺利成长。

在一定时期内，企业为了使其产业在激烈的市场竞争中获得稳定的地位，会加大对该产业的投入（技术改造、营销网络、广告促销、人力资源培训等等），但是企业的生存不得不考虑利润，因此权衡利润和竞争力是企业在多元化中应该考虑的重要问题。

（四）加强风险预测以及风险管理多元化风险主要来源于三个方面。

其一，相关性带来的经营风险，包括市场相关和运行相关。

其中市场相关即业务相关，与风险成反比；而运作相关则是指运作时共享企业资源和能力的程度，与风险成正比。

其二，财务风险，企业的净营运资本越高，意味着流动资产与流动负债的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性越小，但是此时企业的整体盈利水平降低了，因此为了增加盈利水平，公司很容易出现财务风险。

其三，管理风险，即由于有限的个人理性产生的错误决策带来的风险。

（五）创新公司管理结构目前联想集团和大多数企业一样，由于委托代理机制的存在，导致董事会追求的收益和经理层追求的规模出现矛盾，由于经理层实际上控制着企业的发展，因此追求规模成为第一目标，收益成了第二目标。

为了改善这种局面，应该设定一种合理的激励机制来约束经理层盲目追求规模，激励他们将收益视为第一目标。

（六）培养统一的、强有力的企业文化企业文化的核心应该以原有主导企业的文化为主，适当吸收被并购企业的合理文化成分，在企业中形成一种整合的文化意识。

文化上的整合包括观念的整合、管理者的整合、员工文化观念等等。

其不仅对于消费者的消费选择有品牌效应的影响，而且还影响到企业内部的运营效率。

通过上述分析笔者认为联想应该在保证自身主业务—PC市场的稳定地位的前提下，估计自身的剩余资源，冷静全面的考察市场，找到多元化的业务领域，按照企业的能力大小调整前进的节奏。

参考文献：[1]高可为,丹华.企业多元化经营：条件、时机和方向[J].聊城大学学报.2011(1).[2]刘向暖.浅析我国企业多元化经营存在的问题及对策[J].经济师.2010(6).[3]郎咸平.联想多元化失败的原因.商务周刊.2004.[4]康荣平,柯银斌.企业多元化经营[M].经济科学出版社.1999.。