P3E项目管理方法介绍
精选P3EC管理方法介绍资料
季、年的工作小时数，这个数值是软件费用 计算的基础。比如：我们定义了每天是8个 小时，某工程师日工资是50元，它需要20个 小时，那么这个工程师的预算费用就是 20/8 X 50=125,与该工程师资源加载时尚需单位 时间的用量无关。
D2 作业与工期类型；
F4 确定风险估计值
当前表示:当前风险分析范围内对就资 源的人、机、料的统计值；
影响表示：当前风险估计值 概率：指该估计值发生的可能性； 风险损失期望值：可能的损失。
F4 风险分析结果
F4 风险分析相关的法则
数量风险计算：软件将损失期望值除以作业数，得 出每一个作业的平均风险损失数量值；一个作业有 多个人工或是非人工资源时，将该作业的风险损失 数按每一资源的尚需数量加权分配，得出每一资源 的风险损失数量，从而汇总算出每一个作业的风险 损失费用，并将其累计，与当前的尚需费用的总和， 得出资源费用风险值 ；
A4 项目工序
配合作业：并不参与进度计算，它的 开始与完成时间由它依赖的作业决定， 由完成时间与开始时间算出它的工期， 管理类的作业是典型的配合作业。在 工期计算上，有点象P3的WBS作业 , 不能有期望完成时间；
A5 企业OBS
确立企业管理机机构的框架范围 建立企业的管理机构框架＿＿OBS 将与OBS与 EPS进行关联，组成企业
临界值的范围定义：通过监控到哪个WBS、 监控等级来定义临界值的范围。责任人不是 确定临界值的范围的，它是定义此临界值及 由此生成的问题的责任人的。
F5 临界值应用方法
极限的定义：下限与上限之间是正常 的范围，超出这个期间就是超限，所 涉及的WBS或是作业就需纳入临控范 围。这一点很重要。比如：自由浮时， 下限为2天，上限为5天，是指当一个 作业或WBS的自由浮时小于等于2天 或是大于等于5天时，就纳入该临界值 定义的范围之内
P3E／C项目管理软件在电力建设中的应用
P3E/C项目管理软件在电力建设中的应用[摘要]近年来，国内很多工程项目的业主、总承包商，纷纷引进了工程项目管理软件P3e/c这一在国际工程界盛誉的软件系统，来进行工程项目建设的辅助管理工作，文章对此进行了介绍。
【关键词】项目管理;进度;资源;优化目前在电力建设中，各业主及施工单位都采用了不同的管理软件来对工程项目进行辅助管理。
其中，在施工计划管理方面，尤以P3E/C为主。
P3e/c荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，在大型关系数据库Oraclet 和Ms SQL Server上构建起企业级的、包涵现代项目管理知识体系、具有高度灵活性和开放性，以计划---协同---跟踪---控制---积累为主线的企业级工程项目管理软件。
P3e/c软件应用管理模式可分为总公司和项目两个管理层次。
总公司管理层：总公司通过多级管理模式对工程项目进行综合性管理，可以通过计算机网络及时掌握总公司在建工程的进度、资金资源的使用，物资到货等信息的情况，进行综合分析和决策。
项目管理层：项目管理层受总公司的委托具体管理所辖工程的建设和管理，主要负责工程进度、成本、协调等信息控制和管理，并组织有关信息的上报。
是P3e/c软件应用的主要数据源点，是用好P3e/c软件的关键点。
下面我们主要来谈谈在项目管理层的使用。
1、前期规划1.1建立组织机构EPS。
依据总公司和分公司的管理机构，确定项目及管理范围，同时建立最初的工程框架。
1.2划分权限系统。
设立OBS，确定企业管理机构的框架，关联OBS和EPS 的关系。
建立企业的项目管理组织体系。
为每个责任人设置一组用户名和密码，并将其加入到相应的OBS中，同时为每一个OBS设置相应的WBS权限，原则上各施工专业只能操作本专业的WBS及相应的作业条目，同时对相关工程具有只读权限。
项目经理、总工、施工部经理、工程管理部经理、计划主管、计划工程师等主要负责人具有对整个工程进行操作的权限。
计划主管与计划工程师负责对整个P3e/c工程的建立及维护，是P3e/c的管理员。
P3EC应用介绍
权重点WLU
单价
预算数量
预算费用
显示每道作业的工程量随时间分布状况， 并向上汇总
汇总出各主要施工项目强度柱状图
显示每道作业的费用随时间分布状况， 并向上汇总
费用随进度计划分布的信息
2004年8月 2004年9月 2004年10月 2004年11月 2004年12月 2005年1月 2005年2月 2005年3月 2005年4月 2005年5月 2005年6月 2005年7月 2005年8月 2005年9月 2005年10月 2005年11月 2005年12月 2006年1月 2006年2月 2006年3月 2006年4月 2006年5月 2006年6月 2006年7月 2006年8月 2006年9月 2006年10月 2006年11月 2006年12月 2007年1月
--各种周期计划均在总进度计划中截取，不 需要单独编制
年计划 季度计划
月计划
下年进度计划
下季度进度计划
下月进度计划
1、计划成体系
--与目标计划进行对比，反映进度的执行状
况
执行计划与目标计划的对比
执行计划与目标计划的对比
1、计划成体系
--多级计划并存，实现“近细远粗”，既方 便编制计划，又满足管理要求
项目管理的三大目标
功效
质 量 要 求
目标
费用
有限预算
时间
在有限的预算、完成期限下，达到客户的满意度要 求。实现企业利润的最大化
项目管理过程
项目管理过程可被分为5个工程组 启动
策划、计划
控制
实施
计划 执行
收尾
总结
检查
项目规划 项目定义 制作工作 分解结构 风险管理 规划 风险识别 定性风险 分析 定量风险 分析 资源规划
P3E项目管理方法介绍
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
F5 临界值应用方法
➢ 临界值的概念
Ø 临界值，即根据项目数据库中的一些重要参数， 如开工日期、预算差值等，给出极限状态，由软 件自动查出相关的作业或是WBS，进行跟踪与临 控。它的临界参数是软件内定的，不能增加与修 改。
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
F4 确定风险估计值
当前表示:当前风险分析范围内对就资 源的人、机、料的统计值；
影响表示：当前风险估计值 概率：指该估计值发生的可能性； 风险损失期望值：可能的损失。
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析结果
学习改变命运,知 识创造未来
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
A3项目WBS
WBS编码是每一个项目所包含作业的结构框 架,它是在项目的工作范围内对项目的工作进 行分解，形成一个个唯一的、方便施工也管 理的工作包。这些工作包有时可以作为招标 的工作范围，这在P3的软件下，就是子工程
只有具体项目打开时，WBS才被显示，否则 不显示；并且为了保证所有项目中的WBS编 码唯一，每个项目的WBS一般自动以项目编 码开头，这个首编码也称为父节点；
➢ 临界值的范围定义：通过监控到哪个WBS、 监控等级来定义临界值的范围。责任人不是 确定临界值的范围的，它是定义此临界值及 由此生成的问题的责任人的。
学习改变命运,知 识创造未来
P3E项目管理方法介绍
F5 临界值应用方法
➢ 极限的定义：下限与上限之间是正常的 范围，超出这个期间就是超限，所涉及 的WBS或是作业就需纳入临控范围。 这一点很重要。比如：自由浮时，下限 为2天，上限为5天，是指当一个作业或 WBS的自由浮时小于等于2天或是大于 等于5天时，就纳入该临界值定义的范 围之内
附录CP3ec项目管理软件应用规范
P3 e/c项目管理软件应用规范1.目的为了加强工程进度控制管理工作，实现对工程进度的“静态控制、动态管理”，更好地使P3e/c软件服务于本工程，以提高各参建单位的工作效率、加快工程信息交流、数据共享和工程进度管理水平，特制定本应用规范。
2.工程进度计划管理程序2.1进度计划控制管理规则合同和制订的《施工进度控制办法》为本项工作的规则，各施工单位应严格遵照执行。
2.2 整个工程的进度计划的管理层次：整个工程分为四级进度计划◆一级进度计划--（WBS第三层）--业主控制性计划（里程碑进度计划）◆二级进度计划--（WBS第四层）--业主与总监理工程师控制性计划◆三级进度计划--（WBS第五层）--承包商编制的分标段详细施工总进度计划◆四级进度计划--（WBS第六层）--承包商执行性月/周计划3.工程进度计划编制与分析3.1 计划编制进度计划使用P3e/c软件进行编制。
承包商应在充分理解合同及业主的进度计划管理规则后进行开始编制。
3.2计划编制的内容及要求3.2.1 详细的施工计划至少应包括（但不局限于）时标横道图、网络图和行列报告，以全面地反映计划的施工顺序。
详细施工计划应考虑并反映了场地的限制、移交、以及人力、材料、机具的现实储备及计划强度的吻合性。
施工单位的现场作业应以详细的施工计划为准绳进行施工准备、协调、实施。
3.2.2 构成逻辑顺序的基本因素：a)在开工某一工序之前，哪个工序必须先完工？（采用FS关系）b)在开工某一工序同时，哪个工序可以同时进行？（采用SS关系）c)在完工某一工序之前，哪个工序必须先开工？（采用SF关系）d)在完工某一工序之前，哪个工序必须先完工？（采用FF关系）e)除工艺本身的逻辑顺序外，需要什么设备、图纸、资料、人力可作为外因的逻辑顺序放入网络计划。
3.2.3 详细的施工计划将是监理单位监视施工各方面实际进度的依据。
施工单位提交给监理单位供审查的详细施工计划应遵循合同工作范围的限制。
P3EC的多层计划于多级计划
试论P3E/C在大型工程项目中多级计划与多层计划在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的多级计划(multilevel schedule)的方式来实现，多级计划满足了不同的管理层次的项目管理需求。
这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。
然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、如何交换数据以及如何对比分析，一直是一个没有得到很好的解决的问题。
本文在对多级计划的分析基础上，试图采用作为世界上最大的企业级项目管理解决方案供应商的美国Primavera公司倡导的多层计划(multilayer plan)的模式去解决计划编制与进展跟踪问题。
当然，这一方案是建立在P3E/C软件的基础之上的，没有使用P3E/C这一先进的工具而要解决多级计划目前存在的问题是很困难的。
对于企业级多项目管理来说，多层计划是基于P3E/C中的EPS（企业项目结构，将多个项目进行符合企业管理和分析需要的系统化分类）——WBS（工作分解结构）——ACTIVITY（作业，活动，任务）——STEP（作业下面的步骤）由高级管理层往下进行自上而下的计划编制，然后从项目团队的底层往上进行自下而上的计划编制，并建立符合不同管理层次需要的里程碑（P3E/C可以识别出里程碑的层次）。
而这一计划对不同管理层次的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看多个项目、高层次里程碑和高层次WBS是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些低层次WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划，而所有层次的项目进展数据都来源于处于底层的作业层次的基础数据的汇总。
这样就可以解决高级计划与低层的实施计划相互脱节的问题，保证了各个管理层次之间以及项目团队和外部的项目干系人之间沟通的一致性和有效性，使计划真正发挥对项目实施过程的指导作用和控制作用。
P3EC详细介绍
Primavera Project Planner for Enterprise （P3e）
企业级项目管理软件
企业版P3(P3e)
• P3的新一代产品，新增功能包括
• • • • • • • • 支持Oracle, SQL Server 数据库 企业项目结构EPS 组织机构分解结构OBS 资源分级RBS/角色/技能 风险管理 文档管理 根据临界值发现问题 配套软件
WBS赢得值计算方法
• 可为每个项目、每个WBS设置不同的赢 得值计算方法
编制详细计划
PERT Diagram
作业时间表
• 可以基于EPS/WBS/作业分类码等进行数据组织 • 可定义时间标尺 • 数据可自动向上汇总
资源/费用直方图
• 可查看单个或一组作业资源直方图 • 可以基于人工或费用 • 可查看人工、非人工和其它费用直方图
• Progress Reporter --- 基于web进行进度/工时数据采集 • Portfilio Analyzer --- 企业领导多项目调度/分析软件 • Primavision --- 通过Web或企业内部网查寻报表和分析 数据
企业项目结构EPS
EPS
EPS作用
• • • • 快速查看项目总体状态和定义优先级 以层次化结构方式组织工程项目 可基于EPS设定工程访问权限 控制项目预算，并可以和实际费用及其它费用 相比较
Enterprise Codes
作业分类码 工程分类码 资源分类码
资源管理
可建立企业的资源 RBS 可定义资源详细信息， 像资源代码、部门及技 能等 可定义资源角色，便 于资源在企业项目间的 调配，有利于提高资源 的效率
分析资源强度
报表
软件已制作好多种报表 样例 可发布到网站或另存为 HTML文件 灵活的报表向导 报表可分类 一次可运行一组报表， 提高运行效率
P3E C软件管理规划
P3E C软件管理规划1P3系统1.1以往工程中P3软件的使用情况自2001年开始，本公司购进P3软件，并在以往的多个工程建设管理过程中多次使用P3及P3E/C软件进行计划管理。
（1）近年使用经历（2）使用深度与效果通过P3的使用使计划管理系统化，标准化，电子化。
采用了动态的进度控制手段，通过每月进度的对比、分析的动态跟踪，实现了实际完成进度与目标进度计划之间的动态控制。
通过P3的进度计算后，确定了各标段的实际完成的工期，并在此基础上规划了各工程施工计划，为工程建设打好了良好的基础。
通过P3的应用，与业主、监理、其他承包商之间进行了信息共享、资源共享。
通过P3的应用，清楚地划分了业主、监理、承包商各自的职责和应尽的义务。
通过P3的应用，对工程的进度具有前期的预见性，对项目的进度和工期具有指导性，对工程施工中所遇到的各种困难和问题有很好的前瞻性。
2本工程中P3E/C软件的使用计划投标人决定采用国际最先进的计划管理软件P3E/C进行本工程综合计划管理。
P3E/C系列软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，她荟萃了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划—协同—跟踪—管理—控制—积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术的经典之作！P3e/c是专门为大型施工项目设计的企业级项目管理软件。
全局的树状层次项目分解结构EPS，责任分解结构OBS，以及严密的权限设置，将建设单位、监理单位、设计单位、施工单位融入到统一的项目计划管理控制体系之内，实现动态、可视化的项目进展分析与监控。
在P3e/c中，能够将施工进度计划、质量管理计划、采购管理计划等单独作为项目进行管理，它们之间通过逻辑关系连接，形成以施工进度为主导的集成管理计划。
因此P3e/c是大型项目构建计划管理平台的最好工具。
P3简要教程
u
u
在项目详情的设置页面中可定义关键作业为：
l
总浮时小于等于__d
l
最长路径
u
在默认情况下, 关键路径定义为“总浮时小于等 于零”而且其横道用红色显示.
进度计算
前推法
前推法计算作业的最早日期 . 最早日期是作业在它的紧前作业一旦完成之 后可以开始和完成的最早时间 . 该计算从没有紧前作业的那道作业开始进行 计算. 最早开始日期 + 工期 - 1 = 最早完成日期
逻辑关系
四种逻辑关系类型 FS——完工—开工 SS——开工—开工
FF——完工—完工
SF——开工—完工
逻辑关系延时
完工—开工
作业A完成后作业B才能开始 FS为默认的逻辑关系 示例
开工—开工
作业A开始后作业B才能开始 示例
完工—完工
作业A完成后作业B才能完成
开工—完工
作业A的完成必须在作业B开始之后
双代号网络图
10
开工
20
A
3E 60 F
完工
100
作业反映在箭上，节点起到连接逻辑关系作 用，仅支持完工-开工关系，为反映作业间的关系， 往往要设置虚作业
单代号网络图
开工 B C
A
F D 完工
E
节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻 辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工、开工-开 工、完工-完工、开工-完工
逻辑关系与延时
延时代表作业与其紧后作业的时间间隔 延时的计算采用紧后作业的日历 延时可用于各种逻辑关系 延时值可以是正数也可以是负数 示例--“设备安装”要在“基础砼”完成后 7天开始
关键路径
u
关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径 决定了项目的完成日期 . 关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作 业和整个项目的延迟 .
P3EC的基本操作
P3e/c的基本操作一、P3e/c系统组件的介绍：P3E/C系列软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，吸取了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划---协同---跟踪---管理---控制---积累为主线的企业级项目管理软件。
P3E/C由5大组件组成，它们分别是（最主要的是PM）：PM（Project Manager，C/S构架）--它是企业级项目管理的核心组件，用于项目管理体系规划、编码设定、计划编制、进度计算、任务下达、工程更新、查询分析。
PV（Primavision，Web构架）--在Web下实现：建立项目，编制项目纲要计划，分配资源、项目组合的执行情况分析、项目组合的临界值监视、项目组合的情况发布。
PR（Progress Reporter，Web构架）--工项目执行层相关人员读取计划安排和上报完成情况。
PA（Portfilio Analyst，C/S构架）--项目组合的执行情况赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的情况分析。
MM（Methodology Manager）--用于项目知识管理，保存标准的项目计划供企业内其他相关项目使用。
二、P3e/c软件的初始设置：1、配置数据库的连接：P3e/c的初始设置就是刚登录前最初的设置,打开到登录界面,如图:选择这时如果有数据库名称存在,就直接点击配置按钮,如果没有的选择就点击增加数据库名。
假设现在有数据库名,则选择配置按钮（如图）：进入数据库配置窗口时，点击”下一步”，选择“配置数据库连接”，再一直点击下一步，直到”选择或创建别名”这个界面,如图注：数据库别名：即可以选择，也可以自己创建。
驱动程序类型：主要分为：MSSQL/MSDE和ORACLE再下一步（如图）：填上相应的设置，这里的服务器机器名称，可以是机器的计算机名，也可以是机器的IP地址。
P6EPPM(原P3ec)简介
Oracle-P6EPPM —— 工程建设行业项目管理国际新标准划时代的产品P6EPPM 荟萃了20多年来P3软件作为工程项目管理国际标准的精华，它用最新的IT 技术将现代项目管理思想演绎为可操作步骤，使跨国公司、集团公司、大型工程业主、工程建设管理公司和工程承包单位都实现高水平的项目管理。
计划编制、进度优化、协同行进、跟踪控制、业绩分析、经验积累…….一切都变得前所未有的简单！这是为全世界工程建设行业设计的企业级项目管理新标准。
P6EPPM 的各组件简介为了提高效率，必须让不同的管理人员使用不同的管理工具，为此P6EPPM 采用了分模块化的设计思路。
P6EPPM 由四个相互独立又相互依存的组件组成。
Project Management （简称PM ，基于C/S 结构的组件）---- 用于企业项目管理体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、反馈批准、统计分析，是整个企业级项目管理的核心软件。
一般供项目经理或计划编制与分析人员使用。
Projects Web Access (简称PWA ，基于Web 的组件) ----在Web 下实现项目的建立，项目纲要计划的编制，项目资源的分配，企业资源需求分析，反馈完成进度，项目组合的执行情况赢得值分析，项目组合的临界值监视。
一般供领导决策层次或管理层和项目经理使用。
Time Sheets (简称TS, 基于Web 的组件) ---在Web 下实现项目人员工时单填报、工时单审批等功能。
Methodology Manager (简称MM ，C/S 结构的组件) --- 用于项目知识管理，保存标准的项目计划供企业内其他项目使用。
一般供企业标准化管理的人员使用。
精深的编码体系P6EPPM 中可以设置一系列层次化编码：诸如企业组织结构（OBS ）、企业项目结构（EPS ）、项目工作分解结构（WBS ）、角色与资源结构（RBS ）、费用科目结构（CBS ）；此外还有灵活的日历选择、无限的项目分类码、资源分类码、作业分类码，以及用户自定义字段。
P3软件简介
P3 e/c软件简介1概述P3e/c是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，它秉承与发展了P3软件的项目管理精髓与思想，是当前真正意义上的企业级项目管理（EPM）软件。
其最新版本为5.0。
Primavera公司成立于1983年，具有20年专业项目管理经验，是世界上最大的企业项目管理软件供应商，在全世界263个国家当中的157个国家有其客户，有超过350,000用户，分布在41,000多个公司，在85个国家有其代表处，自1983成立以来，其项目管理软件产品所应用的项目投资额累计超过4.9万亿美元。
在我国，P3e/c的应用已十分广阔，交通方面的京沪高速公路（河北段）、汕头大桥、深汕高速公路、广州东环高速公路、广州地铁、山东潍莱高速公路、济南环城高速公路、湘耒高速公路等国家重点交通工程；油田方面的大庆油田、胜利油田、塔里木油气田、吐哈油气田、青海油田、江苏油田、华北油田、克拉玛依油气田、长庆油气田等国家重点石油天然气项目；火电方面的江苏利港电厂、江苏扬州电厂二期、山东日照电厂、山东潍纺电厂、宁波北仑电厂二期等国家重点火电建设项目；还有我国所有在建的核电站，另外2008年北京奥运会和2010年上海世博会场馆建设都采用了P3e/c软件。
这些工程中许多是业主、监理、承包商统一装备P3e/c系列软件。
P3e/c系列软件之所以有今天在全世界广泛应用的局面，根本的原因是软件具有完善的功能，尤其是融合了先进的项目管理思维和方法论。
P3e/c软件很好地演绎并发展了50年代中期发展起来的网络计划技术(CPM、PERT)，并在管理功能方面丰富了网络计划技术，使得长期困扰大家的工期进度和投资/成本情况无法整体性地动态管理的问题得到了很好的解决。
此外，还根据管理学思维，将上述进度/投资动态过程与目标管理的方法有机地联系在一起，从而使项目管理的办法变为一种操作性很强的、切实可行的手段。
从80年代初开始到今天的十几年时间，P3e/c系列软件很好地吸收了其间发展起来的项目管理理论和计算机技术，使得用户能够“得一个软件，得两种新技术”。
人机料法环 项目管理
人机料法环项目管理一、项目管理概述项目管理是指对于特定目标的计划、组织、导向和控制一系列活动的过程，以达到预期的结果。
在人机料法环（PMLFE）项目中，项目管理的重要性不言而喻。
本文将全面、详细、完整地探讨PMLFE项目管理的各个方面。
二、项目管理流程2.1 项目初始化项目初始化是项目管理的第一个阶段，也是最关键的阶段之一。
在PMLFE项目中，项目初始化包括以下步骤：1.确定项目目标：明确项目的目标和预期成果，例如提高生产效率、降低成本等。
2.编制项目计划：制定详细的项目计划，包括项目的时间表、资源分配等。
3.确定项目团队：确定项目的各个成员和他们的职责分工。
4.确定项目风险：识别项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
2.2 项目执行项目执行是PMLFE项目管理中最重要的阶段之一。
在项目执行阶段，项目团队将按照项目计划进行具体的工作。
1.分配任务：根据项目计划，将工作任务分配给各个团队成员，并明确工作目标和时间节点。
2.实施计划：团队成员按照任务分配进行工作，实施项目计划。
3.监控进度：监控项目的进度和执行情况，及时发现并解决问题，确保项目顺利进行。
4.沟通协调：保持团队成员之间的有效沟通和密切协调，确保信息的畅通和共享。
2.3 项目收尾项目收尾是PMLFE项目管理的最后一个阶段。
在项目收尾阶段，项目团队完成项目的交付，并对项目进行总结和评估。
1.项目交付：完成项目的交付，确保项目成果符合预期。
2.项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目经验和教训，并提出改进建议。
3.团队解散：在项目完成后，解散项目团队，并安排相关工作。
4.项目归档：对项目相关文件和资料进行整理和归档，以备后续参考和使用。
三、项目管理工具3.1 甘特图甘特图是一种项目计划表，以时间为横轴，显示项目各个任务的开始和结束时间。
通过甘特图，可以清晰地了解项目的进度和任务关系。
3.2 里程碑图里程碑图是一种项目计划图，用于表示项目中的重要事件和关键节点。
P3(Primavera Project Planner)项目管理软件学习手册精品
1.2 工程项目管理内容与方法说管理究竟包含哪些内容呢？一般来说，工程项目的管理包含一下一些内容：1.工程综合管理（Project integration management ）2.工程范围管理（Project scope management ）3.工程进度管理（Project time management ）4.工程投资费用管理（project cost management ）5.工程质量管理（Project quality management ）6.工程人力资源管理（Project human resource management ）7.工程通讯管理（Project communication management ）8.工程风险管理（Project risk management ）9.工程采购管理（Project procurement management ）以工程建设项目为例，在工程建设阶段，工程项目管理人员就需要根据项目实施技术方案对项目的实施作出详尽的时间进度安排以及资源费用安排来指导项目的实施，并且要规划工程信息交流方式等等。
在实施过程中要对项目的工作范围、进度情况、资源投入、费用需求、工程质量、工程采购、项目风险等进行管理控制显得更加重要，管理人员往往要对项目的进度、资源、费用作出平衡与抉择。
1.3项目管理实施方式我们先来看一下国际上流行的几种管理模式，常见的有以下七种。
a、传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1-1。
图1-l国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和／或咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同。
有关工程部位的分包和设备，材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
P3ec 系列软件应用参考手册
第 1 页 共 1 页
P3e/c 系列软件应用参考手册 （水电篇）
目 录
4.1 工程项目管理类型 -------------------------------------------------------------------------------------- 78 4.2 P3e/c 在水电工程建设领域的应用模式和作用 ---------------------------------------------------- 79 第五章 水电建设项目 P3e/c 应用案例 ------------------------------------------------------------------------ 84
P3e/c 系列软件应用参考手册 （水电篇）
目 录
目
录
Hale Waihona Puke 前 言 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 第一章 P3e/c 软件介绍 -------------------------------------------------------------------------------------------5 1.1 概述 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------5 1.2 P3e/c 功能介绍 ---------------------------------------------------------------------------------------------6 1.2.1 P3e/c 组成及各组件使用对象-------------------------------------------------------------------6 1.2.2 P3e/c 主要功能特点 -------------------------------------------------------------------------------8 第二章 P3e/c 关键概念的理解和运用 ----------------------------------------------------------------------- 11 2.1 P3e/c 中体现的项目管理组织方式 ------------------------------------------------------------------- 12 2.1.1 工程项目管理组织结构形式 ------------------------------------------------------------------ 12 2.1.2 P3e/c 软件实现矩阵式项目管理组织方式的原理 ---------------------------------------- 14 2.1.3 权限传递中 OBS、用户及 EPS/WBS 之间的关系--------------------------------------- 17 2.2 建立合理的工作分解结构 --------------------------------------------------------------------------- 19 2.2.1 为什么要使用工作分解结构 ----------------------------------------------------------------- 19 2.2.2 工作分解结构的作用 -------------------------------------------------------------------------- 19 2.2.3 怎么应用工作分解结构 ----------------------------------------------------------------------- 20 2.2.4 常用的工作分解结构分解方法 --------------------------------------------------------------- 21 2.2.5 工作分解结构分解时应注意的问题： ----------------------------------------------------- 22 2.2.6 工作分解结构的重要规则-百分之百规则 -------------------------------------------------- 23 2.3 多级网络计划的应用 --------------------------------------------------------------------------------- 24 2.3.1 多级网络计划概述 ----------------------------------------------------------------------------- 24 2.3.2 多级网络的应用模式 -------------------------------------------------------------------------- 25 2.3.3 P3e/c 软件中多级网络的实现----------------------------------------------------------------- 26 2.4 P3e/c 中赢得值原理的运用 -------------------------------------------------------------------------- 38 2.4.1 关于赢得值 --------------------------------------------------------------------------------------- 38 2.4.2 赢得值各参数释义 ------------------------------------------------------------------------------ 39 2.4.3 运用赢得值方法进行项目投资控制 --------------------------------------------------------- 48 2.4.4 运用赢得值方法进行项目成本控制 --------------------------------------------------------- 59 2.4.5 总结 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 64 第三章 水电工程建设项目管理信息化的总体构架 ------------------------------------------------------- 66 3.1 水电工程建设项目的特点分析 ----------------------------------------------------------------------- 66 3.2 水电建设工程项目管理信息化的模式（P3e/c+PIP） ------------------------------------------- 70 3.3 水电建设工程项目管理信息化的基本框架 ------------------------------------------------------- 72 3.3.1 P3e/c 项目管理软件 ----------------------------------------------------------------------------- 72 3.3.2 项目管理信息平台（PIP） ------------------------------------------------------------------- 72 3.4 水电建设工程项目管理信息化的实施建议 ------------------------------------------------------- 74 3.4.1 进一步理顺和完善适应工程项目管理信息化的工程管理制度和流程（组织件）75 3.4.2 组织各参与单位参加工程项目管理信息化强化研讨班（教育件） ------------------ 76 3.4.3 建立集成的水电建设工程项目管理信息化系统（软件） ----------------------------- 77 3.4.4 购置必要的硬件 -------------------------------------------------------------------------------- 77 第四章 P3e/c 在水电工程建设领域的应用模式 ----------------------------------------------------------- 78
p3ec(5.0版)软件在国际石化工程建设项目中的应用要点_secret
P3E/C（5.0版）软件在国际石化工程建设项目中的应用要点韩洁（中国石化工程建设公司项目执行中心，北京100101）摘要：本人于2006年在美国某公司参与并完成了某国项目总体设计阶段的设计计划与进度控制工作，同时与外方人员共同使用P3E/C（5.0版）编制完成了该项目基础设计、详细设计、采购、施工、试车、开车整个项目阶段各单元的网络计划。
本文阐述了P3E/C（5.0版）在该项目计划、进度与费用控制实战中的建立和应用，旨在为同类项目在计划、进度与费用控制上起到抛砖引玉的作用。
关键字：P3E/C（5.0版）；国际石化工程建设；计划；进度与费用控制中图分类号：文献标识码：文章编号：（P3E/C(5.0) Application on International Petro-Chemical Project）Han Jie(SINOPEC Engineering Inc. Project Execution Center)[Abstract]：The experience of applying P3E/C(5.0) on schedule & cost control on Design Basis Memorandum of petro-chemical Project. This dissertation introduces the application of P3E/C(5.0) on international petro-chemical project by establishment and application of planning, schedule and const control.[Key Word]：P3E/C（5.0）, international petro-chemical engineering, planning, schedule and const control1 引言中国宏观经济形势正处于快速发展时期，一方面国内市场也处于全面融入国际市场的初始阶段，另一方面国际工程市场也将进一步对我们开放，中国工程公司将在更广阔的市场领域、更平等的条件下参与国际竞争。
项目进度管理重点和方法
项目进度控制工程的质量、费用、工期、安全等是一个项目几个较重要的目标。
任何一个目标未达到，对项目来说都是失败。
但工程质量、费用等目标，是随着工程的不断推进而慢慢的体现出来的，没有工程进度，一切都无从谈起。
而对电子厂房来说，能否抓住时机、尽快的建成投产，工程进度显得尤为关键。
一、进度控制的目标1、进度目标的理解项目管理的第一步，不是计划，而是对目标的理解，对甲方实际需求的分析。
只有充分的理解了甲方的真正需求，才能对做出真正有助于目标实现的计划，并产生积极的效果。
有时，还需要项目管理者帮助甲方提出、明确需求，并从技术、施工方面择优选择实施方案。
通常情况下，工程进度控制的目标是在与甲方约定的时间内完成约定的工作。
对电子厂房来说，工程进度目标不是一个最终的完成时间，而是一系列的阶段性进度节点的综合。
尤其是像洁净厂房包含的系统复杂，涉及的专业包商众多，任何一个阶段性目标的延后，都会对其他相关的包商产生极不利的影响。
众多的包商之间，存在极多的界面交接。
前道工序应在什么时间完成，应做到什么程度，什么样的施工必须提前完成，什么样的施工可交叉进行，所有这些，对工程的管理人员有较高的要求，没有相当的专业水准、工程经验，甚至包含对其他专业的的了解（如对下道工序的要求等），将难以胜任此类工作。
2、将目标转化为实施的步骤在明确了甲方的需求之后，需要做的工作是对这些需求进行规划，将目标分解为一步步可操作步骤，并确定实施的负责人，谁对实施结果进行监控。
目标实施的实施步骤，工程中采用不同级别、不同深度的进度计划来表示。
一级控制计划属于里程碑计划，包括项目的手续办理、设计、项目招标、工程实施、材料设备采购、竣工验收收尾以及试运行等活动。
（应用P3E/c软件编制2008年1月到2008年12月份的一级进度计划，用彩色截图）二级控制计划是在一级进度计划的基础上进行编制的，是对一级计划的细化。
二级计划是项目管理单位进行进度控制的计划，它包含了关键的施工节点、施工中的重要活动和工序。
P3项目管理软件
P3e／c软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，它汇粹了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的1丁技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包含现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划——协同——跟踪——管理——控制——积累为主线的企业级工程管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
它具有以下功能特点：1)企业级的项目管理解决方案：支持企业范围的多项目群、多项目、多用户的同时管理；支持企业资源的可集中管理；个性化的基于Web的管理模块，适用于项目管理层、项目执行层、项目经理、项目干系人之间良好的协作等。
2)基于Web的团队协作：墓于Internet的工时单任务分发和进度采集，项目执行层可以接收来自多个项目经理分配的任务并提交反馈；直接使用基于Web的PV组件来进行项目的创建、更新分析和审批等。
3)企业标准经验知识库管理：可重复利用企业的项目模板；可进行项目经验和项目流程的提炼等。
4)企业多级项目分析：基于Web的报告和综合分析；支持自上而下的预算分摊；进度、费用和赢得值分析；资源需求预测和负荷分析。
5)风险和问题管理：通过工期、费用变化临界值设置和监控，对出现的问题自动报警；定义可能出现的风险并分析影响。
6)全面的项目管理，遵循PMI标准；具有进度计算和资源平衡功能；EPS、OBS、RBS、Wm；项目预算管理；具有目标管理；内置报表生成器；资源的工时单管理。
下面是软件成功应用后带来的管理新景象：1)能及时获取现场作业内容与完成情况。
2)能始终把握工程关键项目。
3)能较科学地进行工程实际进展对工程里程碑点影响的分析。
4)能及时协调设计、设备、承包商间的进度安排。
5)能形成较客观的进度评价体系。
6)能进行费用与关键资源的动态分析控制。
3．2 P3e／c应用管理模式3．1．1管理层次划分1．公司管理层通过三级管理模式对工程项目进行综合性管理。
可以通过计算机网络及时掌握公司各工程的进度、资金资源的使用、物资到货、安全、质量等信息的情况，进行综合分析和决策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
F4 风险分析方法_范围
确定风险分析范围
应用到WBS：该WBS节点包含的企业； 应用到资源：这些作业 中指定资源的人、机、料
分析。
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析方法_范围
确定风险分析范围
影响日期：该日期之后的计划作业为风险 分析的日期范围；
受影响的作业：由WBS及影响日期决定的 作业数量，作业为风险分析的范围，由应 用到资源决定的这些作业资源的分析对象。
P3E/c自带多种通用报表； 报表向导； 报表生成器
PV，PA，PR的联合应用。
P3E项目管理方法介绍
F 风险分析及预警体系
风险分析及预警体系示意图 项目的风险等级； 风险分析方法； 临界值应用方法； 问题的使用； 跟踪视图
P3E项目管理方法介绍
F1 风险分析及预警体系示意图
P3E项目管理方法介绍
D2 作业类型
P3E项目管理方法介绍
D2 工期类型
P3E项目管理方法介绍
D2 作业与工期类型的关系
P3E项目管理方法介绍
D3 逻辑关系
它的逻辑关系类型与P3相同； 在作业详情表格中，与P3不同，如图
P3E项目管理方法介绍
D4 具体步骤___数据库
设定数据库的使用模式； 设定用户及权限 设定管理类别(可选) 设定当前用户的相关参数；
C 实际成本形成
实际成本：人、机、料的投入 资源与其它费用的概念； 角色的概念 资源、角色与OBS的关系
P3E项目管理方法介绍
C1 实际成本
成本：指完成一项目或作业所需投入的 人力、财力与物力，在我国现在的概算 体系中，称为人工费、机械费、材料费。
实际成本只有具体的作业或是工序才能 发生；
➢ 临界值的范围定义：通过监控到哪个WBS、 监控等级来定义临界值的范围。责任人不是 确定临界值的范围的，它是定义此临界值及 由此生成的问题的责任人的。
P3E项目管理方法介绍
F5 临界值应用方法
➢ 极限的定义：下限与上限之间是正常的 范围，超出这个期间就是超限，所涉及 的WBS或是作业就需纳入临控范围。 这一点很重要。比如：自由浮时，下限 为2天，上限为5天，是指当一个作业或 WBS的自由浮时小于等于2天或是大于 等于5天时，就纳入该临界值定义的范 围之内
软件在管理设置中，由人工设定每天、周、
季、年的工作小时数，这个数值是软件费用 计算的基础。比如：我们定义了每天是8个小 时，某工程师日工资是50元，它需要20个工 日，那么这个工程师的预算费用就是 20/8 X 50=125,与该工程师资源加载时尚需单位时间 的用量无关。
P3E项目管理方法介绍
D2 作业与Байду номын сангаас期类型；
P3E项目管理方法介绍
C4 资源、角色与OBS的关系
P3E项目管理方法介绍
D 计划编制方法
计划单位； 作业与工期类型； 逻辑关系 具体步骤
P3E项目管理方法介绍
D1 计划单位
P3e/c只在用户设置中，定义计划单位的显示
格式，软件可在小时、天、周、季、年间自 动换算，软件的计算精度到0.01分钟； 工期计划单位最小为小时，但在定义标准工 作时间时，可以以半小时为单位。
按成本的特性，将作业的成本分成资源 与其它费用两大类；资源又再分为人 工资源与非人工资源两大类。
P3E项目管理方法介绍
C2 资源与其它费用的概念；
P3E项目管理方法介绍
C3 角色的概念
角色是对一组资源工作能力的描述； 角色主要用于项目计划阶段，此时不能
确定作业具体需要的资源，只能一个技 术描述来表达； 角色也用于权限的设定 资源、角色均是对作业而言的。 每一个作业有且只有一个主要的人工资 源，它负责整个作业的协调与实施。
只有具体项目打开时，WBS才被显示，否则 不显示；并且为了保证所有项目中的WBS编 码唯一，每个项目的WBS一般自动以项目编 码开头，这个首编码也称为父节点；
WBS节点是一个大的作业范围，可以定义它 们的一些属性，包括日期、费用、资金等；
P3E项目管理方法介绍
A3 项目WBS
WBS也没有对资源、计算规则、项目 设置及汇总规则进行规定，更没有可以 调用其独自的WBS站点，这些是项目 的特征；
P3E项目管理方法介绍
A4 项目工序
配合作业：并不参与进度计算，它的开 始与完成时间由它依赖的作业决定，由 完成时间与开始时间算出它的工期，管 理类的作业是典型的配合作业。在工期 计算上，有点象P3的WBS作业 ,不能有 期望完成时间；
P3E项目管理方法介绍
A5 企业OBS
确立企业管理机机构的框架范围 建立企业的管理机构框架＿＿OBS 将与OBS与 EPS进行关联，组成企业的
项目管理体系； 每一个项目或是EPS节点必须有一个
OBS结点来管理。也就是说，在企业项 目范围内，所有的项目或是项目组均必 须有唯一一个部门去管理。
P3E项目管理方法介绍
A5 企业OBS与EPS的关系
P3E项目管理方法介绍
B 概/预算控制体系
自上而下的静态投资估算 自下而上的动态投资控制 企业范围内的投资分析与报表
• 先看P3的资源平衡过程，如图所示：
P3E项目管理方法介绍
G 资源平衡示意图
P3E项目管理方法介绍
G 资源平衡与P3的区别
• 确定平衡范围时，不再有过滤器 • 平滑方式设定可由手工进行； • 作业不再能分解、压缩及拉伸； • 只有前推法资源平衡； • P3EC的优点：
Ø 操作过程比较简单可行； Ø 平衡后的数据可以进行分析，P3不行，一
WBS是项目的进一步细化，顺序是EPS－ PROJECT－WBS；
WBS有其独有的特性，即：WBS里程碑、 步骤及权重、蠃得值、工作产品及文档， 这规定了这一工作包的成果，并具体化， 是P3E的一大得要特点。
P3E项目管理方法介绍
A4 项目工序
对于一道作业或是工序，根据进行进度编排时采用 的日历将作业分为任务类型和独立型。
P3E项目管理方法介绍
D4 具体步骤___企业
建立企业的项目管理体系
建立OBS----角色---资源(可选)； 建立EPS; 将EPS与OBS进行关联，组成企业的项目
管理体系; 建立企业的主要日历 建立企业的主要编码(可选)，包括资源、
项目、作业、费用等。
P3E项目管理方法介绍
D4 具体步骤___项目
其它费用风险计：直接的风险损失费用估算，而不 是数量估算，可以直接相比，得出费用的风险值。
P3E项目管理方法介绍
F5 临界值应用方法
➢ 临界值的概念
Ø 临界值，即根据项目数据库中的一些重要参数， 如开工日期、预算差值等，给出极限状态，由软 件自动查出相关的作业或是WBS，进行跟踪与临 控。它的临界参数是软件内定的，不能增加与修 改。
P3E项目管理方法介绍
A1 项目管理体系示意图
P3E项目管理方法介绍
A2 项目框架 EPS
EPS确立了企业项目管理的范围 ； 可以是梯级结构，最多达20级； 如图所示：
P3E项目管理方法介绍
A3项目WBS
WBS编码是每一个项目所包含作业的结构框 架,它是在项目的工作范围内对项目的工作进 行分解，形成一个个唯一的、方便施工也管 理的工作包。这些工作包有时可以作为招标 的工作范围，这在P3的软件下，就是子工程
F3 项目的风险等级__示意图
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析方法__概念；
基于WBS及作业级的风险分析； 基本概念：
通过对一定计划范围内人、机、料投入风 险的估计，由软件自动分析出这一估计风 险对费用、进度日期及浮时的影响比例。 并做出应对措施，达到防范风险的目的。
它是对肯定型网络计划的一个补充；
P3E项目管理方法介绍
F4 确定风险估计值
当前表示:当前风险分析范围内对就资 源的人、机、料的统计值；
影响表示：当前风险估计值 概率：指该估计值发生的可能性； 风险损失期望值：可能的损失。
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析结果
P3E项目管理方法介绍
F4 风险分析相关的法则
数量风险计算：软件将损失期望值除以作业数，得 出每一个作业的平均风险损失数量值；一个作业有 多个人工或是非人工资源时，将该作业的风险损失 数按每一资源的尚需数量加权分配，得出每一资源 的风险损失数量，从而汇总算出每一个作业的风险 损失费用，并将其累计，与当前的尚需费用的总和， 得出资源费用风险值 ；
及其它费用，组成该工序的预算； 根据进度情况，现场盘点实际完成费用
及尚需费用； 软件从最底层的工序开始，自下而上自
动汇总出整个项目管理体系各部分的相 关费用，包括：实际人工费、机械费、 其它费用 ；尚需人工费、机械费、其 它费用 ；如图所示：
P3E项目管理方法介绍
B3 企业范围投资分析与报表
P3E项目管理方法介绍
P3E项目管理方法介绍
F6 问题的使用
➢ 问题是指项目建设中，由于某种原因发生或 可能要发生的一些工程实际事件或变化。这 可以由人工直接生成，也可以由软件通过具 有预警功能的临界值生成
➢ 问题涉及的范围：指此问题涉及的工作范围，
通过应用到WBS、应用到作业和应用到资源
来定义这一问题具体涉及的WBS等级、作业及 资源； ➢ 临界值参数、下限、上限、实际值，主要用 于临界值生成的问题的极限参数，当手工生 成时，意义不大，当然，你也可以根据问题 的名称给出极限临界值
P3E项目管理方法介绍
B1自上而下的静态投资估算
静态概/预算分配方法； 支出计划----资金使用资金流曲线； 资金来源----概/预算资金到位情况； 如下图所示： 静态投资估算只到WBS一级，即：
EPS-PROJECT-WBS
P3E项目管理方法介绍
B2 自下而上的动态投资控制