[平衡计分卡]用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗服务行业的快速发展，医院作为服务提供者，需要提供更高效、高质量的医疗服务。
在这样的背景下，医院职能部门的绩效考核变得尤为重要。
绩效考核能够帮助管理者有效地评估部门的工作情况，找出问题并加以解决，从而提高工作效率和工作品质。
在绩效考核中采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）进行考核，能够更好地体现绩效考核的全面性和整体性，提高考核的科学性和有效性。
BSC是一种绩效管理工具，它从医院的管理目标、客户需求、内部流程、学习与成长四个角度来考核医院的绩效。
在医院职能部门的绩效考核中，可以把BSC的四个角度引入其中。
第一，从医院的管理目标的角度来看，可以采用BSC的财务目标和顾客目标来考核医院职能部门的绩效。
对于医院职能部门来说，财务目标主要体现在部门的预算成本和挂号量等方面。
通过考核职能部门的成本支出，可以更好地掌握医院职能部门的合理运作状态。
而挂号量是考核医院服务能力的重要指标，可以通过考核职能部门的挂号量，评估医院服务质量的水平。
此外，顾客目标可以通过对职能部门在服务过程中的满意度来考核。
通过收集患者的服务体验和反馈，可以及时发现和解决医院职能部门在服务质量方面的问题。
第二，从客户需求的角度来看，可以通过BSC的顾客目标和内部流程来考核医院职能部门的绩效。
医院职能部门的绩效要从患者的需求出发，提高服务质量，提高患者的满意度。
顾客目标主要考核医院职能部门的服务态度和服务质量。
通过考核患者的满意度、投诉率和退款率等，可以发现职能部门在患者服务质量方面存在的问题。
如果发现存在问题，特别是常规性问题，就可以采取相应的措施来改进服务流程，提升服务质量。
同时，运用BSC的内部流程，可以对医院的服务流程进行细分，了解服务流程的细节和问题，从而提高医院服务流程的透明度，保障患者的服务质量和安全。
第三，从内部流程的角度来看，可以为医院职能部门的绩效考核提供更全面的数据。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用医院作为服务社会和患者的公共机构，其职能部门的工作质量和效率对于医院整体发展至关重要。
因此，医院职能部门绩效考核是一个必要的管理手段，可以通过对部门工作的量化、评价和反馈，推动医院职能部门的素质提升和工作效率的提高。
在医院职能部门绩效考核中，BSC（平衡计分卡）是一个广泛应用的评价方法之一。
BSC 是一种基于战略思维的绩效评价系统，它不仅仅以财务为核心，还关注客户、内部流程、学习与成长等多个方面，能够直观地反映市场表现、内部过程效率、运营能力和员工素质等方面的表现，从而全面、及时、准确地反映职能部门的工作绩效。
在BSC应用于医院职能部门绩效考核中，可以根据医院的实际情况，将考核指标分为四个方面，分别是：客户方面、内部流程、学习与成长和财务。
具体来说：1. 客户方面：这个方面的指标是衡量医院职能部门对患者和其他顾客服务质量的表现。
客户方面的指标包括诊疗效果、服务满意度、医疗纠纷发生率等。
2. 内部流程：这个方面的指标是衡量医院职能部门在运营过程中的效率和效能，它包括门诊人均服务时间、住院病人平均住院天数、药品消耗比例等。
3. 学习与成长：这个方面的指标是衡量医院职能部门在学习和发展方面的表现，它包括医疗技术水平、业务能力、管理能力等。
通过以上四个方面的指标，我们可以相对全面、科学地评价医院职能部门的绩效表现，发现存在的不足，及时采取措施加以改进，以期在不断完善的医疗管理体系中，为患者提供更加优质的医疗服务。
总之，BSC是一种基于战略思维、全面反映医院职能部门工作表现的绩效评价系统，在医院职能部门绩效考核中具有重要的应用价值。
只有通过科学合理地运用评估工具，才能更好地推进医疗管理的提升和创新，让医院职能部门的工作更加高效、规范、安全、智能，为广大患者提供更加高质量的医疗服务。
平衡计分卡项目团队绩效考核中的应用
平衡计分卡项目团队绩效考核中的应用摘要：文章将平衡计分卡（bsc）思想与关键绩效指标（kpi）以及目标管理（mbo）相结合，使用到工程施工项目团队绩效考核体系中，对考核项目和指标的模块化整合，考核指标的补充完善，绩效考核的权重分配，确定权重时应注意的问题进行详细的阐述，最后分析制定评分规则。
关键词：平衡计分卡；绩效考核；项目团队管理中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）03-0120-02一、引言平衡积分卡是基于公司角度的管理评估工具，它在保留了传统财务指标的基础上，增加了顾客、内部流程和学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略分解为具体的目标和评价指标，考核评价的内容既有结果也有过程、有内部也有外部、有现有成果也有未来工作能力，从而达到可以全面评价企业绩效的目的。
在一般情况下，该方法多应用于公司整体绩效的评估而并不太适用于部门和个人，但平衡计分卡思想所倡导的这种多维度、全方位、综合评价的思想却对工程项目管理团队绩效考核有很高的借鉴价值，能够更全面的反应工程项目团队以及个人的真实绩效。
将平衡计分卡（bsc）思想与关键绩效指标（kpi）以及目标管理（mbo）相结合，使绩效考核内容更加均衡，考核指标设置更注重公司长期目标与团队及个人短期目标的结合，可以有效地克服工程施工项目团队及团队成员的短视行为，使团队从一个长远的角度来考虑工程项目运行以及最终产品的提供。
因为基于bsc建立工程项目团队的绩效评价体系，评价的内容既包括财务维度的财务指标，也包括三个非财务维度的指标；既包括团队的当期利益——财务结果指标，也包括团队的发展动力——团队的学习和成长指标；既包括团队外部指标——企业以及客户维度指标，也包括团队的内部——内部流程指标。
根据这个“全方位”的绩效评价工具为工程项目团队建立绩效评价指标体系，不仅能够比较科学地进行团队绩效评价，还能正确引导团队提升能力和绩效水平。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展，医院职能部门绩效考核变得愈发重要。
为了更好地监督和评估医院职能部门的工作表现，许多医院开始应用平衡计分卡（BSC）这一管理工具来进行绩效考核。
BSC是一种绩效管理工具，通过衡量和监督绩效来确保组织目标的达成。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用，以及其带来的优势和挑战。
BSC是一种采用多维度指标进行绩效评估的管理工具，它包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
在医院职能部门中，这四个维度可以分别对应为财务绩效、患者满意度、内部业务流程改进和员工培训与发展。
通过这些维度的衡量，可以全面评估医院职能部门的工作表现，并为管理者提供有效的决策依据。
BSC可以帮助医院职能部门更好地衡量和管理财务绩效。
通过设定相关的财务指标，监控医院职能部门的资金使用情况、成本控制和效益评估等方面。
这有助于确保医院职能部门的经济运营稳健，并为未来的发展提供资金支持。
BSC还能够帮助医院职能部门衡量和提升患者满意度。
患者满意度对于医院的声誉和竞争力至关重要，因此医院职能部门需要通过提高服务质量、缩短等待时间、改善就诊流程等方式来提升患者满意度。
BSC可以通过制定患者满意度指标，监控服务表现并及时调整，从而提升患者满意度水平。
BSC还可以帮助医院职能部门优化内部业务流程。
通过设定内部业务流程改进指标，监控各项工作流程的执行情况，并适时进行调整和改进。
这有助于提升医院职能部门的工作效率和质量，为医院整体业务运营提供更加稳定和高效的支持。
BSC还可以帮助医院职能部门加强员工培训与发展。
通过设定员工培训与发展指标，监控员工的培训和绩效情况，并及时给予相应的奖惩措施。
这有助于提升员工的专业素养和工作能力，为医院职能部门的长期发展提供人才支持。
虽然BSC在医院职能部门绩效考核中有诸多优势，但也面临一些挑战。
BSC需要医院职能部门建立完善的信息系统来支持数据的收集和分析。
大职能部门平衡计分卡绩效指标完整
大职能部门平衡计分卡绩效指标完整一、财务指标：1.营业收入：衡量大职能部门在一定时期内创造的经济价值。
2.营业利润率：反映大职能部门的盈利能力和利润回报水平。
3.成本效益：以产出与投入的比例衡量大职能部门的成本控制能力。
4.现金流量：反映大职能部门的现金流入流出情况，以保证业务的正常运转和支付能力。
二、顾客指标：1.顾客满意度：通过顾客调研、反馈和投诉情况，评估大职能部门的服务质量和顾客满意度。
2.顾客保有率：衡量大职能部门的客户忠诚度和客户维持率，客户保持率越高，说明大职能部门的服务质量越好。
3.客户增长率：衡量大职能部门的市场拓展能力和吸引新客户的能力。
4.品牌知名度：反映大职能部门的品牌形象和知名度，以及品牌对顾客购买行为的影响力。
三、内部流程指标：1.流程效率：衡量大职能部门内部关键业务流程的效率和优化程度。
2.资源利用率：衡量大职能部门对资源的合理利用程度。
3.问题解决速度：反映大职能部门解决问题的效率和响应速度。
4.项目交付准时率：衡量大职能部门在项目交付方面的准时性和可靠性。
四、学习与成长指标：1.员工满意度：衡量大职能部门员工对工作环境和待遇的满意程度。
2.培训投入和效果：评估大职能部门的培训投入和培训效果，以提高员工能力和素质。
3.创新能力：反映大职能部门的创新思维和创造力，以及对新技术和新方法的应用程度。
4.组织文化：衡量大职能部门的文化价值观和组织氛围，以及对员工积极性和凝聚力的影响。
以上就是大职能部门平衡计分卡的完整绩效指标。
通过对这些指标的定量和定性评估，可以全面了解大职能部门的绩效状况，发现问题和改进机会，并制定相关的绩效目标和行动计划，实现大职能部门的持续改进和优化。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用BSC（平衡计分卡）是一种绩效管理工具，它可以帮助组织在不同领域进行绩效考核和监控。
在医院职能部门（如行政部门、财务部门、人力资源部门）中，BSC也可以被应用来评估部门的工作表现和指导部门的发展方向。
BSC通常包括四个维度，分别是财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习与成长。
下面将详细介绍在医院职能部门中如何应用BSC进行绩效考核和管理。
财务绩效维度是考核医院职能部门的财务表现和企业价值创造能力。
在医院职能部门中，可以通过设置一些财务指标来评估部门的工作表现，例如成本控制指标、效益指标等。
财务绩效指标可以帮助部门了解自己的财务状况，并设定一些目标来提升自己的财务绩效。
第二，顾客满意度维度是通过顾客调查和反馈来评估医院职能部门的服务质量和满意度。
在医院职能部门中，可以设置一些客户满意度指标来衡量部门的服务质量和客户满意度水平，例如处理投诉的时效、客户满意度调查结果等。
顾客满意度指标可以帮助部门了解客户对自己工作的评价，从而进一步改善自己的服务质量。
内部流程维度是评估医院职能部门内部运营流程和效率的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些内部流程指标来评估部门的工作效率和运行质量，例如工作流程改进的次数、工作质量检查的合格率等。
内部流程指标可以帮助部门找到工作中的瓶颈和问题，并提供改进的方向和目标。
学习与成长维度是评估医院职能部门发展和员工学习能力的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些员工培训和发展指标来评估部门的员工学习和发展情况，例如员工培训的次数和时长、员工的专业认证情况等。
学习与成长指标可以帮助部门了解自己员工发展的情况，从而更好地提升员工的能力和素质。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中一个至关重要的环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，提升员工的工作动力，激励员工的创新和进步。
而基于平衡计分卡的绩效考核则是一种全面而系统的评价方法，能够更全面地评估员工的表现，从多个角度来衡量员工的工作成果。
下面将介绍基于平衡计分卡的绩效考核的相关内容。
一、平衡计分卡的理念简介平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在上世纪90年代提出的一种绩效管理系统。
它的理念是基于四个不同的维度来评价企业的绩效表现，包括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
这四个维度将企业的目标和战略与员工的工作表现联系起来，帮助企业全面而系统地评估自身的表现。
1. 财务维度：财务维度关注企业的盈利能力和财务表现，包括利润、现金流和资产利用率等指标。
2. 顾客维度：顾客维度关注企业在市场中的表现和声誉，包括市场份额、客户满意度和客户忠诚度等指标。
3. 内部业务流程维度：内部业务流程维度关注企业内部的运营和管理，包括生产效率、产品质量和成本控制等指标。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注企业的人力资源和组织发展，包括员工满意度、员工培训和创新能力等指标。
基于这四个维度，企业可以全面地评价自身的绩效表现，找出自身的优势和不足，制定有效的战略和目标，从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
1. 财务维度：在员工的绩效考核中，财务维度可以体现为员工对企业财务目标的贡献，包括工作成果对企业的盈利能力和利润增长的影响。
销售人员的绩效考核可以通过销售额、毛利率和客户续费率等指标来评价，而财务部门的绩效考核可以通过成本控制、资产利用率和财务风险控制等指标来评价。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度可以体现员工对自身发展和组织发展的贡献，包括员工的学习能力、团队合作和创新能力等。
员工的绩效考核可以通过培训成绩、绩效改进和创新提案的数量来评价，从而帮助员工不断提升自身能力和价值。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展和变革，医院作为医疗服务的代表，也在不断改善和完善自身的管理体系，实现高效优质的医疗服务。
而在医院运营中，职能部门不仅是医疗服务的重要组成部分，也是医院高效运营的关键因素。
因此，如何对职能部门进行绩效考核，成为了医院管理中的一个重要话题。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用。
一、BSC绩效考核理念的介绍BSC全称为Balance Scorecard，即平衡计分卡。
它是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于1992年提出的一种绩效管理方法，是目前国际上最为流行的企业绩效管理体系之一。
BSC绩效考核理念重点关注四个方面：（1）财务指标：主要关注公司的利润情况，包括营业收入、成本、利润、资产等财务指标。
（2）客户指标：主要关注客户满意度、评价等客户相关的指标。
（3）学习与成长指标：主要关注公司内部学习发展机会、创新等绩效指标。
（4）内部流程指标：主要关注公司内部流程、效率、生产线等内部运营指标。
通过以上四个维度下的绩效指标，辅助企业制定绩效计划、目标、调整和评估，实现企业目标的全面协调，从而达到企业的战略性提升。
1.制定合理的绩效指标在BSC的绩效考核模式中，各个方面的绩效指标是相互关联的，所以职能部门的绩效指标应该包含四个方面。
对于医院职能部门来说，可以从以下方面参考：（1）财务指标：包括部门的收入、支出、成本等。
（3）学习与成长指标：通过学习、培训等方式提升人员素质，不断提升能力和服务水平。
（4）内部流程指标：通过内部流程的优化，提高工作效率，缩短患者等待时间，增加高效率的工作量。
例如：对医院的后勤服务部门，财务指标可考核部门的经济效益和成本效益；客户指标则需考虑患者对环境、设施和服务的满意度；学习与成长指标则关注后勤人员的职业能力提升与个人发展；而流程指标则考核后勤工作流程是否顺畅、便捷。
2.应用数据化的管理系统BSC的绩效考核理念强调数据量的重要性。
平衡计分卡的KPI绩效考核表(公司各部门各岗位)
2、计算公式：费用预算控制用率指总体费用额占销售收入额的比例，范围为清溪厂
100%
95% 集团财务部/总监
1、定义：按期完成的订单数量与销售下达订单总数的比率（订单个数
之比）
产品订单准时交货率
2、计算公式：销售订单准时完成率=(按期完成的订单数÷销售下达订 单总数) ×100%
1、定义：实际完成的毛利率占计划预算毛利率的比率 2、计算公式： 毛利率完成率＝（实际完成毛利率/计划预算毛利率）×100% 3、说明：毛利率＝完工工单毛利额/当期完工工单的生产产值
否
25%
98%
100% 财务部/经理
否
20%
98%
100% 财务部/经理
费用预算控制率
1、定义：实际费用率占计划费用率的比率
否
10%
99.5%
100% 仓务科/主管
3、说明：以下达的订单时间结合文件要求推后时间为准 ，包含部品
和模具
内部 运营
生产损耗率
1、定义：当期损耗数与当期标准用料量之间的比率
2、计算公式：生产损耗率=（当期损耗数/当期标准用料量）×100%
否
15%
5%
3、损耗数包含注塑损耗、涂装损耗、装配损耗
3% 财务部/经理
关键 事件
1、事故，一次性造成直接损失金额在1万～3万元，每次扣0.1分,3万元以上5万元以下,每次扣0.3分,5万元以上10万元以下,每次扣0.5分；10万元以上由公司 董事会视其严重程度予以处理；发生人员死亡事故时，整个考核为不及格； 2、财产损失，一次性造成直接损失金额在5万～10万元，每次扣0.1分；10万元以上由董事会视其严重程度予以处理； 3、投资失误，一次性造成直接损失金额在10万～20万元，每次扣0.2分；20万元以上由董事会视其严重程度予以处理； 4、审计发现违规,一次扣0.3分 ，重大违规行为由董事会视其严重程度予以处理； 5、发生重大投诉事件一次扣0.3分； 〖说明：〗 1、事故：由于公司人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对企业声誉造成显著影响的事件； 2、财产损失：财产损失是指企业实际发生的各项财产的损失；包括坏账损失、存货损失、固定资产及在建工程损失、担保损失、债权投资损失以及经营证券 、期货、外汇交易损失等。 3、投资失误：由于投资项目因决策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、企业严重亏损或造成其它 损失。 4、重大投诉：对公司的声誉、市场、订单或客户关系产生了明显的影响。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 概述基于平衡计分卡的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核是一种基于绩效管理理论的绩效评价方法，通过综合考虑不同维度的指标，全面评价个人或组织在各个方面的绩效表现。
平衡计分卡的核心理念是将绩效表现从单一的财务角度扩展到包括客户、内部业务流程、学习与成长等多个方面，以确保绩效考核的全面性和客观性。
通过平衡计分卡的使用，可以更加准确地评估绩效，及时发现和解决问题，提高绩效管理的效率和有效性。
这种绩效考核方法不仅可以帮助企业更好地了解自身的绩效情况，还可以引导员工朝着企业战略目标共同努力，增强组织的整体竞争力。
基于平衡计分卡的绩效考核能够提供全面、客观和科学的绩效评价体系，有助于企业管理者更好地了解企业的运营情况和员工的表现，从而指导决策、调整策略，实现组织的长期发展目标。
1.2 平衡计分卡的起源及发展在平衡计分卡的发展过程中，卡普兰和诺顿认识到传统的财务指标无法完全反映企业的绩效表现，因此引入了包括客户、内部业务流程和学习与成长在内的额外三个维度，构建起一个全面多元的绩效评估框架。
这一框架的提出不仅改变了企业绩效管理的传统观念，更为企业决策者提供了更准确、全面的信息支持，有助于实现战略目标的顺利实施。
随着时间的推移，平衡计分卡已经成为许多企业绩效管理系统中必不可少的工具。
其综合性、灵活性和实用性深受企业界和学术界的好评，成为引领企业管理变革的重要理论基础之一。
随着企业环境的不断变化和发展，平衡计分卡的理念和方法也在不断演进和完善，为企业的可持续发展提供了强大支持。
1.3 绩效考核的重要性绩效考核是组织管理中非常重要的一环，通过对员工绩效的评估和监控，可以有效地促进员工个人能力的发挥，激发员工的工作动力，提高工作效率和工作质量，增强组织的竞争力和持续发展能力。
绩效考核的重要性主要体现在以下几个方面：绩效考核可以帮助组织对员工的工作表现进行客观评估和反馈，及时发现和解决问题，促进员工的成长和提高。
平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析
平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析
刘子栋 聊城市财信投资有限公司
摘要：随着我国深化改革和企业转型升级，企业公司为提升核心竞争力，增强战略管理和绩效管理能力，为在激烈的市场环境 中争得一席之地，纷纷采用各种对应措施。本文将概述平衡记分卡的核心内容、特点以及使用条件，并探究其在企业绩效考核中的 应用现状，分析平衡记分卡在企业绩效考核中的应用策略，以实现企业可持续发展目标。
的方法，将企业战略逐步贯彻落实，并衡量企业发展目标的新型 绩效管理体系。平衡记分卡的核心设计包括财务、客户、内部经 营和学习成长四个维度，分别代表企业经营管理人员、企业顾客 或销售商以及企业职工三个主要的参与者。在企业各级目标和指 标进行评估后，以四个维度和三个参与者之间的驱动关系为基 础，呈现出企业经营的变化规律。一是财务层面，可以显示企业 的战略实施与执行是否对企业盈利做出贡献。二是客户层面，能 够帮助管理者确定业务单位和目标客户在市场中的衡量指标。三 是内部经营层面，优化内部流程，协助企业管理，满足企业发展 需求。四是学习与成长层面，是决定企业长期成长和进步的基础 框架，也是提高企业能力和实现业绩突破的根本。
一，平衡记分卡是战略管理工具，其主要目的是为了实现公司战 任务目标，客户需结合岗位制定，内部经营和学习占比应适当提
略发展目标，因此在应用上要以战略导向为基本原则。第二，在 高。最后是后续发展的绩效考核，企业为留住人才往往会有一些
绩效考核中应结合多项因素考虑，制定全方位多层面的量化指 福利政策，而绩效考核可以根据员工的工作情况，对企业经营产
计的目标值应具有可行性，不能为了符合目标分数而降低考核标 依靠平衡记分卡模式下的绩效考核来完成。平衡记分卡模式下的
准，需要管理者和相关负责人共同参与制定，完善目标的可行 绩效考核可以清楚反映出企业员工在某种维度下的不足，例如部
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用1. 引言1.1 引言在事业单位中应用平衡计分卡可以带来诸多好处，其中最主要的是促进单位整体目标和员工个人目标的统一，帮助员工了解自己的工作目标并激励他们更好地完成任务。
平衡计分卡还可以帮助单位领导更全面地了解单位的运营情况，及时进行调整和优化。
建立平衡计分卡的步骤包括设定目标、确定指标、制定计划、执行监控和反馈改进等环节，需要单位领导和员工齐心协力才能顺利完成。
2. 正文2.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种以战略性绩效管理为导向的绩效考核工具，通过建立多维度的评估体系，帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并监控和评估执行效果。
平衡计分卡不仅仅关注财务绩效，还包括顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，从而全面评估组织的绩效表现。
在事业单位绩效考评中，平衡计分卡被广泛应用，以帮助组织更清楚地了解自身的目标和绩效状况。
通过平衡计分卡，事业单位可以将战略目标和绩效指标转化为具体的行动计划，并通过不同维度的指标来评价各个部门和员工的工作绩效。
这种多维度的评估体系能够更全面地反映事业单位的整体绩效表现，帮助组织及时调整策略和提升绩效水平。
2.2 平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用平衡计分卡可以帮助事业单位明确绩效目标和绩效指标。
通过建立四个维度的具体指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长，可以使绩效评价更加全面和客观。
这样一来，工作人员不仅清楚自己的工作任务，还能了解工作的重点和优先级，从而提高工作效率和绩效表现。
平衡计分卡还可以帮助事业单位建立起绩效考评与激励机制。
通过对绩效的定期评估和反馈，可以及时发现问题并采取相应措施加以改进。
在绩效考评的基础上，还可以制定合理的激励措施，激励员工积极工作、提升绩效，从而实现组织整体绩效的提升。
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用，能够帮助提升绩效管理水平，实现绩效考评的科学化和系统化。
通过明确绩效目标和指标，建立绩效考评与激励机制，可以有效提高工作效率和绩效表现，推动事业单位的可持续发展。
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理平衡计分卡是绩效管理领域的核心工具，它可以帮助组织定义和实现长期战略目标的过程，同时跟踪并识别内部业务流程和组织内部资源的优化。
本文将详细介绍如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
1. 明确战略目标和指标平衡计分卡的第一步是明确战略目标和指标。
在这个阶段，组织需要考虑的事情包括：a. 围绕组织的长期目标和使命定义然后在平衡计分卡中写入战略目标。
b. 开发一个指标系统，用于衡量组织的业务绩效，同时确保没有重复的指标，并确保每个部门都有明确的目标。
c. 确定每个指标的权重，以帮助组织更加专注于最重要的绩效指标。
2. 设计绩效循环实施平衡计分卡需要设立一个绩效循环。
这个循环包括以下四个基本环节：a. 策略制定：指定绩效指标，确定组织的长期战略和目标。
b. 数据收集：搜集数据，以监控绩效指标，并识别结果差距。
c. 分析评估：分析数据，识别问题和机会，以开展改进工作。
d. 改进措施：设计有效的改进措施，并反馈到战略指标和组织目标上。
3. 适当应用平衡计分卡不仅可用于总体战略目标的制定，也可以用于更小的，更具体的绩效管理目标。
a. 沟通：与员工进行沟通，并确保全体员工理解组织的长期战略和目标，并知道他们自己在完成这些目标中扮演的角色。
b. 数据收集：搜集有关业务绩效的数据信息，其中包括成本、销售、人员流动和市场占有率等。
c. 明确目标：确定你希望通过实施平衡计分卡达到的目标。
d. 绩效考核：评估员工的绩效，以确保他们的目标与组织战略目标保持一致，并将这些结果用作员工绩效考核的依据。
4. 集成计划管理平衡计分卡绩效管理工具需要与其他计划管理方法集成，以更全面地管理组织内部的风险和机会。
a. 集成考核和奖励：将绩效管理与奖励关联起来，以激励员工走上组织战略目标的路。
b. 集成问题解决：将指标系统与问题解决方法集成起来，以确保绩效差距能够及时得到解决。
c. 集成投资决策：将指标与投资决策联系起来，以确保组织的投资决策相同并连续，以实现组织的长期战略目标。
(平衡计分卡)论平衡计分卡在绩效考核中的应用
论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。
但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。
所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·s·卡普兰(robert·s·kaplan)和大卫·p·诺顿(david·p·norton)创建的一套企业业绩评价体系。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。
其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助组织从四个不同的角度来评估绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种方法可以帮助组织建立全面的绩效评估体系，从而更好地管理业务和提高绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核是指利用平衡计分卡来评估员工、团队或整个组织的绩效。
通过平衡计分卡，可以从不同的角度评估绩效，从而更全面地了解业绩情况，为组织的长期发展制定合理的目标和策略。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，通常会制定一些关键绩效指标（KPIs），用于衡量各个绩效方面的表现。
下面我们将从各个角度介绍如何基于平衡计分卡进行绩效考核。
1. 财务绩效财务绩效是一个组织最基本的绩效指标，也是最直接的反映组织绩效情况的指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些财务指标来评估绩效，例如利润、营收增长率、成本控制和资产利用率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、财务稳定性和资产运营效率，从而为财务目标的达成提供参考。
2. 客户绩效客户绩效是指组织为客户创造的价值和客户满意度等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以根据客户满意度调查结果、客户留存率、市场份额和客户投诉率等指标来评估客户绩效。
这些指标可以帮助组织了解客户对产品和服务的态度和反馈，从而更好地满足客户需求，提高客户忠诚度。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效是指组织内部运营效率和业务流程的绩效。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些内部业务流程指标来评估绩效，例如生产效率、服务交付时间、产品质量和供应链管理等。
这些指标可以帮助组织了解内部业务流程的改进空间，从而提高生产效率和业务流程效率。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效是指组织员工的学习和成长情况，包括员工技能提升、团队合作能力和创新能力等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量员工培训参与率、员工满意度、员工离职率和创新成果等指标来评估学习与成长绩效。
(平衡计分卡)平衡记分卡与绩效管理的运用
平衡记分卡用于绩效管理王铁舟导师：颜世富绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、 PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。
一、平衡记分卡介绍1.平衡记分卡提出的背景1)信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。
传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。
2)顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平，以满足客户群体的愿望。
3)产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。
传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和评价。
4)当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。
平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
战略性的平衡记分卡最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。
市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
2.平衡记分卡的功能1)平衡记分卡是一个战略管理系统：利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
企业大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版(一)
企业大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
(一)
企业大职能部门平衡计分卡是以企业战略为指导，将企业目标贯穿于各个部门，实现企业的可持续发展。
在大职能部门中，各项绩效指标体现了不同方面的考核要求，包括财务指标、客户指标、内部流程指标和学习成长指标等。
下面就这些指标逐一进行详细阐述。
一、财务指标
1. 企业利润和收益：净利润、毛利率、营业收入、营业利润率等。
2. 企业资金管理：现金流量、资产回报率、投资回报率等。
3. 成本控制：成本收支比、成本分析、产品成本、服务成本等。
二、客户指标
1. 顾客满意度：客户满意度调查、客户反馈处理和响应速度等。
2. 市场份额和营销渠道：市场占有率、市场份额、产品在市场中的竞争状况等。
3. 顾客保留率和忠诚度：客户长期关系管理、维护及提升客户忠诚度等。
三、内部流程
1.产品和服务质量：质量控制、规范化管理、产品和服务设计和提供
流程。
2. 流程效率：处理时间、错单率、产出质量、供应链管理等。
3. 研发和创新能力：创新能力、产品研发周期、新产品和技术的研发
投资等。
四、学习成长
1. 员工满意度：培训和发展机会、薪酬和福利、职业发展等。
2. 组织员工文化和价值观：组织价值观、组织文化、企业社会责任等。
3. 组织学习和改进：学习和改进机制、知识分享和学习成果分享等。
企业大职能部门平衡计分卡绩效指标，可以帮助企业对大职能部门的
运作进行综合评估，提高部门运作效率，优化资源分配并持续提高企
业价值。
同时还可以帮助企业制定合适的战略目标和行动计划，提高
企业绩效和市场竞争能力。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核是一种综合评估员工绩效的方法，它基于事业单位或企业的整体战略目标，将绩效考核指标分为四个维度：财务绩效、客户绩效、业务流程绩效和学习与成长绩效。
它还考虑到各个绩效维度之间的相互关系和相互影响，从而实现全面的绩效评估。
一、财务绩效财务绩效是一个组织或企业最为重要的绩效指标之一，也是员工绩效考核的核心内容之一。
财务绩效指标包括利润率、资本回报率、销售额等方面的指标。
通过考核员工在财务绩效上的表现，可以评估员工对组织或企业财务目标的贡献程度。
对于销售岗位的员工，可以考核他们在销售额、销售利润等方面的表现。
对于财务部门的员工，可以考核他们在财务报表的准确性、成本控制方面的表现。
通过财务绩效的考核，可以激励员工积极追求经济效益，提高组织或企业的整体财务绩效。
二、客户绩效客户绩效是指员工在与客户交往和服务过程中的表现，它直接影响着组织或企业的市场竞争力和用户满意度。
客户绩效指标包括客户满意度、客户流失率、客户维持率等方面的指标。
通过考核员工在客户绩效上的表现，可以评估员工对组织或企业客户关系的经营和维护程度。
四、学习与成长绩效学习与成长绩效是指员工在个人能力和职业发展上的表现，它对组织或企业的人才储备和创新能力具有重要的推动作用。
学习与成长绩效指标包括培训参与度、技能提升、创新能力等方面的指标。
通过考核员工在学习与成长绩效上的表现，可以评估员工对个人能力提升和组织或企业创新发展的贡献程度。
可以考核员工参与培训的情况、技能提升的效果以及对工作的创新能力。
通过学习与成长绩效的考核，可以激励员工持续学习和提升能力，为组织或企业的发展提供持续的人才支持。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核一、导言随着企业管理的日益复杂和市场竞争的日益激烈，企业需要建立完善的绩效考核体系来确保企业各项业务都得到很好的规划和有效管理。
平衡计分卡绩效考核作为企业绩效考核体系的一种，逐渐被企业所接受，并成为了企业绩效考核、战略管理的重要工具。
本文将围绕平衡计分卡绩效考核这一话题，系统阐述其定义、理念、组成、实现和优点等方面。
二、平衡计分卡绩效考核的定义平衡计分卡绩效考核是一种将企业战略规划和管理与绩效考核直接结合起来的绩效管理方法。
它基于策略性平衡的思想，将企业的各项管理指标划分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，通过对这四个维度的考核，系统性地分析企业的整体表现和绩效水平。
三、平衡计分卡绩效考核的理念平衡计分卡绩效考核的理念是基于策略性平衡的思想，通过深刻理解企业的战略目标，并采用基于战略的管理制度，使企业的各项管理指标和各部门的绩效目标配合紧密，并确保实现战略目标的任务能够得到全员参与。
平衡计分卡绩效考核将企业的战略转化为可执行的行动计划，并通过透明的绩效考核促进企业员工的积极性和参与度，从而实现对企业整体表现的有效掌控。
四、平衡计分卡绩效考核的组成平衡计分卡绩效考核的核心要素是企业四个维度的管理指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
1.财务指标财务指标是评价企业经营业绩和投资理财效果的重要指标，包括净利润、资产利用率、资本回报率等等。
2.顾客指标顾客是企业的重要财富，企业的长期发展依赖于顾客的支持和满意度。
顾客指标包括市场份额、客户满意度、客户保持率等等。
3.内部流程指标内部流程指标是指企业的各个部门传统流程的效率和效益。
内部流程指标涵盖企业在设计、生产、销售等方面的产品生命周期。
4.学习与成长指标学习与成长指标是指企业员工继续学习和职业生涯发展的情况。
学习与成长指标包括员工培训、员工发展、知识转移等等。
五、平衡计分卡绩效考核的实现平衡计分卡绩效考核实现的关键是确定和建立合适的指标体系，并对这些指标进行权重设置和考核方法的设计。
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（平衡计分卡)用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订出壹个能够量化，令人信服的考核方案来。
壹旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。
笔者从事人力资源工作多年，于绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，于这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够和大家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。
（壹）、用年度工作计划进行管理
―――－工作计划和年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。
2003年以前，于我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。
03年初，我们对十多个职能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了壹个可笑得惊人的问题。
壹半之上的职能部门工作计划和工作总结基本不关联，年度的计划完全成了壹纸空文。
只有极少数部门的总结和计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。
有的部门壹年下来，几乎没有什么东西能够总结，三言俩语，壹页纸解决了问题。
大部分职能部门没有创新也没有于某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也能够随时放弃；计划外的工作占年度工作的
60％之上。
通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论：
工作计划只能反映工作的情况，不能用于考核；
工作计划有目标，但太笼统，无法量化；
缺乏过程管理，壹年壹度，其余时间不过问，很难进行过程监控。
（二）、用KPI进行绩效管理
―――KPI和工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标和企业目标壹致。
2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI 为核心的绩效管理。
于推进绩效管理的过程中，我们首先于财务指标明确的运营部门进行试点，逐步推进。
由于以前的考核指标比较明确，以KPI为指导思想的绩效考核于运营部门推进得出乎意料的顺利，半年后就迅速推广所有运营考核单位。
于是我们决定将这壹成功经验克隆到职能部门的考核中。
由于时间较紧，不到俩个月就是和各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、论证，加之有了前期运营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后于2004年考核年度来临之前，勉强和各职能部门签订了年度绩效合同。
当时，我们把职能部门的指标分成俩大类，壹类为业绩指标，另壹类为管理指标，由于职能部门负责是企业总部的高管，
因而没有对行为和能力进行考核。
但于签订合同和随后的跟踪考核过程中，很多问题接踵而至：
1、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。
因为每壹分的价值是相同的，能够相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设置过程中，矛盾比较突出。
2、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门的目标实现，考核引导的结果和部门目标不壹致；
3、不能保证部门目标和企业目标壹致，部门间的目标不能形成合力。
没有考核之前，各部门仍能够站于工作的角度，通过沟通去解决问题，壹旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常功利。
而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。
而且壹些部门出现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。
2004年底，第壹轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部和各职能部门之间的矛盾。
归纳原因我认为主要有俩点需要吸取教训：
1、缺乏必要的工作标准。
虽然我们于以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准且不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能于时效上做要求。
（这是工作基础本身的问题，和KPI关系不大）
2、没有帮助企业解决部门和企业目标不壹致的问题。
我只能
说也许是我们设计水平的问题，但于KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该为实现企业做出哪些贡献的现象。
（三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。
―――目标统壹，操作简单。
通过壹些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。
首先，对企业的年度目标进行分解。
这项工作需要做于各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。
目的是保证企业的目标和部门的壹致性，明确职能部门于目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。
让部门明白本部门对企业贡献于哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整时本部门应该做出哪些积极的反应等，统壹思想，降低管理过程中的等待成本。
其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。
以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，于这个过程中可能会更多地从部门专业化的角度、部门当下和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下壹年度的核心工作。
当下，于企业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺利实现。
之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的壹些必
要工作。
这样既避免了部门为了体现自己的成绩，壹厢情愿地做壹些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标和企业目标协调统壹。
于确定部门核心工作的同时，明确关联部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的必备资源。
然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。
围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑，于直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的实时监控。
通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。
关于平衡计分卡和战略地图，关联的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了壹些适合企业实际需要的调整，于这里和大家交流壹下操作过程中的感受和困惑。
通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标和企业目标的壹致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可接受性明显提高。
可是于操作过程中，我们觉得仍有壹些问题需要提醒大家：1、需要以企业的战略目标为基础。
企业目标不明确，很难实施。
目前，没有明确的战略目标的企业不于少数，如果企业没有明确的目标，用平衡计分卡、
战略地图对职能部门进行管理，基本上是壹句空话。
2、以工作标准为考核依据。
职能部门的大部分工作是壹项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。
如果没有明确的工作标准，考核的客观性很难保证。
3、于确定核心工作时，需要考虑临时性工作。
没有壹个企业能够准确预计到壹年的所有工作，特别是壹些竞争比较激烈的企业，随时均会面临壹些策略的调整，因此，于确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。
当临时性工作超过部门20％之上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。
职能部门的考核是壹直是企业壹件很头痛事情，上面的做法只是我个人于管理过程中的壹些体会，不敢说科学，但于企业的实际操作中仍是起到了些许效果，总结出来，壹方面给自己今后的工作壹个借鉴，另壹方面希望和大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。