经理人角色的八个类型
经理担任的十种角色
经理担任的十种角色
经理一般担任十种角色，可分为三类：
人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色。
信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色。
决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。
人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
十项角色表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制其人员的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。
这十项角色还表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
提高经理工作效率的要点：
与下属共享信息；
自觉克服工作中的表面性；
在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
以适应于当时具体情况的角色为重点；
既要掌握具体情节，又要有全局观点；
充分认识自己在组织中的影响。
来源：本文摘自企业管理出版社《懂管理看这本就够了》，。
经理人8大素质模型
经理人8大素质模型经理人在现代企业中担负着重要的职责和角色。
他们需要具备以下八大素质模型，以有效地管理团队和推动组织发展。
1. 领导能力领导能力是经理人的核心素质之一。
经理人需要具备良好的领导能力，包括激励团队成员、制定目标和愿景、指导员工、解决问题等。
2. 沟通能力良好的沟通能力对于经理人来说至关重要。
他们应该能够清晰地传达信息、倾听他人、有效地表达观点和意见，并能够处理冲突和解决问题。
3. 团队合作能力经理人需要具备良好的团队合作能力，以便有效地与团队成员合作，共同实现组织的目标。
他们应该能够建立团队精神、处理团队冲突、促进协作和合作。
4. 解决问题能力解决问题能力是一名优秀经理人必备的素质之一。
他们应该能够快速识别问题，并采取有效的解决方案。
他们的决策应该基于分析、创新和前瞻性思维。
5. 组织能力良好的组织能力对经理人来说非常重要。
他们应该能够有效地组织和安排工作，制定明确的计划和时间表，并能够合理地分配资源。
6. 自我管理能力经理人需要具备自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压力管理等方面。
他们应该能够有效地管理自己的工作和情绪，以保持高效和平衡。
7. 持续研究能力经理人应具备持续研究的能力，以跟上快速变化的商业环境和管理趋势。
他们应该持续研究新知识、技能和管理理念，不断提升自己的专业素养和领导能力。
8. 资源整合能力经理人需要具备资源整合能力，包括有效地整合和利用组织的各种资源，如人力资源、财务资源和信息资源等。
他们应该能够有效地将资源分配到最需要的地方，以实现最佳的效益和成果。
经理人的八大素质模型为他们提供了有效管理团队和推动组织发展的基础。
通过不断提升这些素质，经理人能够更好地应对挑战、处理问题和实现组织目标。
区域经理的八种角色
医药经济报/2006年/10月/11日/第006版营销区域经理的八种角色区域经理的八种角色定位,也是八种能力和八道关口,是考验一个区域经理的能力、魅力、魄力的重要指标,是检验一个区域经理是否合格的重要指标。
杨格作为各地区销售市场的中流砥柱、销售系统的中坚力量、整个营销执行体系的关键环节，区域经理的位置在我们的日常营销管理中显得格外重要和非同寻常，这不仅是因为他关系着一个公司营销体系能否赢利、市场能否良性循环的问题，更因为他还关系到今后该区域市场是否能得到持续发展的大计。
诚然，作为区域经理，单纯追求销售任务的顺利完成无可厚非，但在医药保健品市场竞争日趋激烈的今天，仅仅能完成销售任务是远远不够的，区域经理还需要得到更多层面的修炼。
笔者认为，区域经理更应该具有这样八种角色定位，他应该是开拓者、建设者、经营者、传播者、管理者、服务者、设计师和导师。
一、开拓者：勇气与激情许多区域经理都拥有丰富的人生阅历和一线市场操作的职业经验，他们从无到有，克服了心理上的恐惧，不仅要战胜外部环境，还要战胜自我。
开拓者是积极、勇敢、永不言败的。
制订区域市场的第一个调查计划，寻找第一个客户，签订第一份合同，送第一次货，收第一次款，经过许许多多的“第一次”积累，而后区域经理才能扶摇直上，实现更宏伟的目标。
二、建设者：务实与创新建设者的眼光和高度决定了一座大厦的高度和质量。
一个工程是不是百年工程就要看建设者能否夯实根基，同时因地制宜、因时制宜、因人制宜、因事制宜，灵活操作，稳中求胜，搞好团队建设和网络建设。
也就是说，区域经理要能在第一时间打通渠道上的各个环节，理清关系，顺利地把货铺下去，让消费者在公司广告的拉动下很快买到产品，加快市场的销售节奏，不浪费公司资源。
最终实现渠道愿意进货、终端愿意卖货、OTC代表切实配合的目标。
三、经营者：持续经营与节约勤俭一个经营者首要的目标就是实现持续经营。
随着团队的逐步壮大和开支的增加，此时，区域经理就要从简单的粗放式经营中解放出来，以节约资源的集约式经营，培养整个团队勤俭节约的习惯。
职业经理人的不同类型
职业经理人的不同类型职业经理人的不同类型作为职业经理人，在得到权力后，第一想到的应是责任。
这个责任就是在不出乱子的前提下产生效益。
而现实中的经理人得到权力后的表现千差万别，形形色色，总括起来有以下六种表现形式。
第一类，在任何环境下都有成就，称之为“己合型经理人”。
由于工作原因，我经常接触到各类的高级职业经理人。
有一类职业经理人确实令人佩服，他们无论在任何企业，无论在该企业的时间长短、环境好坏，对企业均有贡献，即使企业处在破产关门阶段，他也能让企业破产出很好的效益来。
作为企业，当然是最希望得到这样的经理人。
我也观察总结过这类人，有一个共同的特点，不仅责任心强，而且用权有度，分权有术。
这类人的典型代表就是孙膑。
孙膑一生当中没有打过败仗。
孙膑没有出山以前，庞涓任魏国大元帅，可谓是打遍天下无敌手。
然而等孙膑出山，特别是经历了庞涓的陷害磨难后，孙膑则可谓是专业化和职业化均成熟者。
结果庞涓与其交战，是每战必败。
特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下，打了一个又一个大胜仗。
他靠的是什么?答案是己合!也就是自己能够把天、地、人的不合通过自己的己合，转换为天合、地合、人合。
所以，己合就如同水一样，能够润合客观万物，又如同风一样，能够风化千奇百怪，重造千姿百态。
与孙膑一样的经理人之所以能够做到这一点，与自己有三种相对完善的结构有关，即：知识结构、思维结构和文化结构。
这种人的文化结构就是他的文化理念，也就是他的为人处世的哲学，知进退，明得失，善于转化客观问题，充分调度直接和间接资源，把各种有利、不利的因素统统整合起来，转化为积极有利因素，也就是人们常说的“化腐朽为神奇”。
所以，每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时，我就和他交流孙膑的故事。
你若在天时、地利、人和都具备的情况下，打胜仗是应该的，没有什么可骄傲的;相反在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗，才真正是值得称道的，才能凸显自己的价值。
亨利·明茨伯格
管理学大师：亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的创始人。
自20世纪70年代以来，明茨伯格先后在管理学界创立了影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他是一位敢于从管理实践出发，敢于向传统理念挑战的勇士。
他的思想极为独特，敢于突破现有束缚，时常提出一些抨击管理学界主流观点的见解，语出惊人，被人们评价为“管理领域伟大的离经叛道者”，但是他所提出的理论在管理领域发挥着重要影响。
生平简介主要著作主要理论及思想对明茨伯格的评价亨利·明茨伯格的生平简介明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大多伦多的一个普通家庭。
父亲是一家生产女装的小公司的管理者。
孩提时期的明茨伯格有着强烈的好奇心，总想知道身为总经理的父亲究竟在办公室里做些什么，表现出一种对管理学天然的好奇和热情。
中学时代的明茨伯格在校表现平平，惟独对拆卸东西情有独钟。
明茨伯格在高中毕业后选择了蒙特利尔的麦吉尔大学，攻读机械工程学，成绩中等偏上水平。
1961到1963年间，获得机械工程学学士后，明茨伯格进入加拿大国家铁路公司运营研究分部从事运营研究工作。
在工作中，他他发现自己对“人是如何工作的”比对“机器是如何运转的”更感兴趣，这为他以后在管理学领域做出杰出的成就奠定了基础。
在此期间，明茨伯格获得乔治·威廉士大学文学学士学位。
之后他转行进入美国麻省理工学院学习管理，并与1965年获得该院斯隆管理学院管理学硕士学位，1968年获得博士学位。
在此之后，明茨伯格回到加拿大麦吉尔大学任教。
所获荣誉和奖项明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。
与此同时，明茨伯格在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。
因其独特的理论见解和他在世界管理学发展史上所做出的贡献，曾先后获得多项奖项和荣誉：1980年，他成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员；他曾四次在《哈弗商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”；1995年，获该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的“乔治·泰瑞奖”；1998年，明茨伯格被授予“加拿大国家勋章”（加拿大最高荣誉）与“魁北克勋章”；2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”等。
(整理)713初级经理人角色认知-狄振鹏.
第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人角色认知的必要性（一）角色认知至关重要初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。
对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。
初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。
但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。
在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练。
这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。
从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。
而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。
【案例】动物进化的质变动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。
销售经理的10种管理者角色
明茨伯格在《管理工作的本质》一书中，深刻而明确地指出了管理者的10种角色，对管理者明确自己的工作职责起到了直接的推动作用。
销售经理在日常工作中最核心的内容当然是达成销售任务，而为了达成销售任务而进行的各类管理工作，无疑成为销售经理们的日常工作，那么销售经理该如何扮演好明茨伯格提出的10种管理角色呢？一、人际关系角色1、名义领袖由于组织所赋予的正式权力，管理者便成为了一种象征，他有责任去承担更多义务。
签发文件是名义领袖的主要工作之一，比如针对区域市场客户冲突、低价、窜货等行为的处理意见反馈，只有得到销售经理的签字才具有效力。
有些客户除了销售经理以外，谁的帐都不买，所以通常在销售谈判、业务沟通等关键事情的处理上，销售经理常常代表了厂家的意见，得到客户的认可。
当然，销售经理需要掌握好名义领袖的使用尺度，经常对区域具体业务进行直接管理，与客户直接打交道的话，会造成越级管理的现象，业务人员工作很难开展。
2、领导者作为销售经理必须承担起指引和激励下属的作用。
在非正式的群体中，人们往往会因为领导者身强体健或富有领导魅力而追随他。
在正式的组织中，由于管理者通常是由上级任命的，他就必须经常依靠组织赋予他的权力去开展工作。
同时还要靠一些沟通管理的技巧来树立自己的权威，从而赢得下属的信服。
现在有很多讨论团队建设与团队管理的书籍，值得一些销售经理们学习，最重要的是要形成自己的领导风格，从而打造一支高绩效、高执行力的销售团队。
3、联络官销售经理另一个重要的人际关系角色就是联络官，他不但要实现公司内部的上下级沟通，同时还承担着平级之间的沟通和对外沟通。
纵向沟通包括向公司总部申请资源，与部、人力资源部、产品设计部、物流部、客户服务部甚至财务部等部门保持联系。
我接触过的很多优秀经理都是做内部营销的高手，曾经有过这样一个故事：当时接近年底了，建材行业大家都要冲销量，导致的结果就是订单太多根本订不到货，可是有一个经理他却可以订到。
最新整理十类型经理人受餐饮老板喜欢.docx
最新整理十类型经理人受餐饮老板喜欢优秀经理人的基本素质包括七大标准、四种能力和十个特征。
七大标准：依赖下属权力下放、远见卓识xxx 战略、保持冷静处理危机，敢于冒险勇于创新，精通本行熟悉专业、广纳忠告闻者足戒、提纲挈领抓住要害。
四种能力：战略思考能力、妥善处理各种社会势力的能力、正确处理与政府关系的能力、人力资源管理能力。
十个特征：经济家的头脑、战略家的思想、哲学家的思维、探险家的精神、艺术家的风采，善于协调、善于组织、善于用人、善于经营、善于创新。
具体落实到餐饮行业，大体上以下几种经理人受老板青睐:重德型经理人：德，才之帅也。
没有德的人才，说不准就是一个定时炸弹，引爆了，既害了别人也害了自己。
当然，良好的职业道德，涵盖了做人道德的一面，比方说“仁、义、礼、智、信”，但是，又不尽然，有很大的创新。
中国入世的首席谈判代表龙永图先生曾在一次《对话》节目中说：职业道德的人，既要懂得竞争意识的人;职业道德的人，又要懂得规则意识的人，也就是说要讲究游戏规则。
战略型经理人：这种类型餐饮职业经理人能把握行业发展的大趋势和企业发展的方向，具备战略眼光。
对外了解与本企业相关的环境、行业和社会的变化，寻找发展的机遇，摆脱不利的影响;对内提前做好人财物的优化配置，能应对企业经营目标的调整，能用慧眼去发现消费者的需求，有发现商业机会的能力。
素质型经理人：也就是一个餐饮职业经理人综合能力的问题。
能力有大小，但一个人的能力是不断地发展，是不断地提高的。
人都是学而知之的，而不是生而知之的。
这类经理人通常能够扎实工作，用心地思考，用心做事，对市场的感悟能力、对市场的敏感度强烈。
具备跳跃性、发散性、逆向性思维。
他们能够不断积累相关知识，不断地学习和总结。
博学广闻，有非凡的洞察力和思辨力。
经营型经理人：餐饮业的运营主体是餐饮产品，优秀的经理人深黯甚至会操作餐饮产品的生产、制作、销售等一整套流程。
他们具备扎实的经营管理理论知识，懂得财务核算等方面的经济学理论。
经理人的五种类型
经理人的五种类型第一种：改革型这类经理人有魄力，有能力，有激情，有干劲，也有着想干事、能干事的良好心态。
应该说，这类人还是比较受民企老板欢迎的，并且可以替老板解决老板想解决而无法解决的一些难题。
这类人有一整套系统的企业治理方案，他只所以选择一家企业，就是为了来实施他的改革方案的。
所以，这类人一般都是进攻型的，而绝对不是守业型的。
老板在选择这类人的时候，一定要考虑到这个因素，企业是真的需要进行全面改革，还是只需要修修补补，然后再做决定。
这类人在看准企业问题后，会采取大刀阔斧的行动，制定方案，拟定措施，冷厉风行，层层落实等等。
但是，这类人的动手能力一般较差，需要几个比较得力的助手，因为他们在冲锋陷阵的过程中，必须有人帮助他们打扫战场，否则，山头虽然攻下来了，但留下的“暗堡”会随时让改革成果前功尽弃。
这类人一般在企业做不久。
第二种：技术型这类经理人以技术见长，他们在行业里具有一定的知名度，在专业领域积累了丰富的经验，要么侧重产品研发，要么侧重生产管理，他们在加入民企后，一般都成为某一方面的权威。
他们所负责的某方面的业务，老板一般都会给予充分授权，他们也会不负众望，带领一帮子下属，在一定时期内取得突破性进展，以良好业绩赢得上下尊重。
尤其在新项目建设、新技术应用、新设备投入等等方面，他们更是如鱼得水，发挥的淋漓尽致，老板对这类人一般比较敬重。
这类人一般不善言谈，不会走东串西，眼睛只盯在自己分管业务范围之内，即使在会议上也不会多说一句话。
这类人一般都比较有个性，为人处事刚硬，好就是好，不好就是不好。
不关自己的事，即使是错的，有时他们也不会去管。
没有特殊情况，企业对这类人不会轻易辞退。
第三种：筑路型这类经理人以管理见长，但管理往往在企业里是个出力不讨好的职位，做好不容易，并且管理的效果和效益不能立马见效。
管理要体现效果，就必须通过内部规范来实现。
怎么规范呢？无非是对人员和利益格局的调整，这就必然会遇到利益受损方的抵制和反抗。
人力资源经理在企业内的六种角色
Word 文档1 / 1人力资源经理在企业内的六种角色人力资源经理在企业内的六种角色想了解一下关于人力资源经理在企业内的六种角色吗?下面是应届毕业生我为大家整理的人力资源经理在企业内的六种角色，欢迎大家阅读。
一、是企业的战略合作伙伴。
人力资源总监/经理站在企业进展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源进呈现状，为企业决策者精确、准时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。
二、是企业管理变革的引领者和推动者。
根据企业进展所处的.阶段及企业内外环境权变因素，适时地实行妥当的方法推动企业管理变革的进程，做企业管理变革的引领者和推动者。
这个管理变革不仅仅是指人力资源管理流程和制度的变革，而是包括企业业务流程变革在内的整个企业管理变革。
三、是企业文化建设的推动者。
通过提炼与设计、提倡与实践、进展与提高三大步骤，塑造企业文化，宣扬贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力。
四、是和谐关系的提倡者和建立者。
和谐关系的建立：一方面表达在人力资源总监/经理通过向上管理(影响企业最高决策层)和水平管理(影响同级管理人员)、向下管理(影响下属)，最终与上级、同级、下级达成某种共识与契合，顺利贯彻和推行人力资源管理理念、政策及制度;另一方面，提倡在企业内重视运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境，即在科学管理的基础上，妥当地、艺术地、系统地解决人力资源管理问题。
五、是代表着企业的形象。
人力资源总监/经理承担着为企业选人征才的重要职责，通常是企业中高级管理职位应聘者接触到的第一个企业重要管理人员，因此人力资源总监/经理的形象、素养也就成为了企业应聘者对企业的第一认知，由此可见，人力资源总监/经理的形象代表着企业的形象。
假如人力资源总监/经理的形象、素养很好，则企业应聘者对企业的认知就会好，随之会消除很多疑虑，这特殊有助于企业顺利吸引人才。
经理人素质与角色定位
• 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我；
Be Easy • 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；
2、胸怀、眼界、大局观
• 胸 怀：善意理解对方，欣赏对方、学 会宽容、妥协，任人唯贤，具 有合作精神；
• 六、B业e务E骨干asy
管理者角色
管理者角色定位
规划者
管理者六种角色
• 一、规划部门业务发展方向 • 二、确定或改变部门职能 • 三、职能分解与下属职责确认 • 四、确定下属职位说明书 • 五、确定或改进部门主要工作流程
Be Easy • 六、确定或改进部门工作标准
管理者角色定位
管理营运者
管理者六种角色
管理者
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩
Be Easy 技术专家
管理专家
管理者角色定位
管理者三种心态
• 技术专家心态 • 管理者心态 • 领导者心态
Be Easy
管理者角色定位
管理者的职权
职权分解
• 直线指挥权
（工作决定权、分配权、检查权、修 正权等）
有人情味； • 高效率、有组织协调能力；
Be Easy • 有经验、能吃苦；
• ······ 。
孤芳自傲的经理
1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想；
经理人个性类型初探
税收与企业经理人个性类型初探王海忠文经理人也同普通人一样,并非千篇一律,而是存在不同的个性类型。
每种类型有其自己鲜明的个性。
正是如此,有些人认为存在共同的经理人个性是不符合事实的。
各种类型经理人各有千秋,只要利用其所长,就能在自己感兴趣的企业王国取得成功。
本文试着分析各种类型的经理人及其成功的必经之路。
一、自我奋斗类型的经理人这是传统类型的经理人,也就是人们一想起经理人或企业家就常常在脑海中浮现的那种形象。
这种人在企业或公司里精力充沛,工作起来夜以继日。
他们喜欢做计划,喜欢听别人对自己业绩的反馈。
他们做事积极主动,对企业和公司具有高度的奉献精神。
这种类型的经理人坚信,自己的生活完全靠自己驾驭,并不受制于环境,也不受他人的左右。
他们的工作为自己制定的目标所驱使,而不为别人的目标所干扰。
要想取得成功,必须充分利用这些特点,找到适宜的环境,也就是说,遵从自我奋斗的事业之路。
自我奋斗型的经理人要想成功,必须具备以下条件。
精力充沛。
穷其精力于企业和公司,全身心投入工作,夜以继日。
洞悉企业。
不要仅限于了解企业现状,更要放眼于企业的将来。
当企业远景日趋明朗时,设想一下哪些事需要自己去掌握并着手去学习。
运筹帷幄。
既然这种类型的经理人很自然而然的就会思考将来以及自己所要实现的目标,就应该把目标写下来。
然后,制定实现这些目标的时间和实施步骤。
机动灵活。
企业和公司要力求精减,特别是企业尚小的时候,要尽量避免给企业套上管理架构。
因为自己已经有了精密的计划和管理构思,不必要再设立臃肿的公司管理层。
此外,企业不设立臃肿管理层,当碰到困难和机遇时,可以灵活应对,快速反应。
要充分利用这一优势。
善于解决问题。
这种企业家或经理人,解决问题、处理危机都事必躬亲。
随时置身于行动第一线。
公司就是这种经理人的家,他们就象满足自己的需求一样来满足公司的需求。
二、推销员式的经理人这种类型的经理人非常体贴别人并想尽办法帮助别人。
他们非常看重人际关系经营之道565名人名言一个人不肯任劳任怨,就会一事无成。
经理人扮演的十种角色
经理人扮演的十种角色十种角色可分为三类。
组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。
三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。
“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。
例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。
”（《经理工作的性质》，P78.）（1）作为挂名首脑的经理。
由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。
所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。
（2）作为领导者的经理。
领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。
领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。
领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。
（3）作为联络者的经理。
联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。
经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。
（4）作为监听者的经理。
所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。
从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。
能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。
经理人的角色和定位
领导者的职责
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
– 指导：指点迷津、指 导工作方法
– 协调：协调关系、调 解矛盾
– 激励：排忧解难、鼓 舞斗志
管理者的领导职责
管理与领导的区别
项目
• 对象 • 变动 • 管制方法 • 进行方式 • 经常用语
管理
领导
人、财、物、信息 人
小（规范化）
大（因人而导）
规章制度、流程 愿景、文化、理念
团队和团伙有着本质的区别，就是一个具有鲜明的纪律，而另外一个没有任何纪律可言； 俗话说：没有规矩不成方圆。没有纪律，就不能成为一个有凝聚力的团体，没有纪律，就不能 成为一个有战斗力的团体。
领导艺术
◇尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 ◇随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执
个体和群体行为
机能障碍行为： 个体对组织造成减损而不是贡献的行为，除了缺勤和离职
外，还包括盗窃和破坏造成的直接经济损失、挑拨离间所带 来的直接和间接损失等。
个体和群体行为
一、个体工作行为及其主要影响因素
个体工作行为的影响因素： 态度 个性 知觉 情绪 能力 学习
个体与群体行为
二、群体及其行为影响因素 个体在群体中的行为不同于其作为单独个体时的行为。 群体是指两个或两个以上相互作用以实现特定目标或满足特定需要的 个体所形成的集合体。 ◇群体及其发展 ◇群体行为特征 ◇群体内行为
管理者的十大角色
管理者的十大角色
1. 领导者：管理者需要扮演领导者的角色，能够指导和激励团队成员，确保达到组织的目标。
2. 交流者：管理者需要与员工、其他团队以及上级进行有效的沟通和交流，以便获得信息并传达组织的目标和。
3. 决策者：管理者需要做出关键决策，以解决问题和推动组织的发展。
4. 协调者：管理者需要协调和整合团队中不同成员的工作，确保工作的高效进行。
5. 监督者：管理者需要监督员工的工作，确保他们按照组织的规定和目标进行工作。
6. 教练者：管理者需要指导和培养员工，帮助他们发展技能和能力，提高绩效。
7. 战略规划者：管理者需要制定和实施组织的长期战略和规划，以确保组织的可持续发展。
8. 组织者：管理者需要组织和安排资源，确保工作的顺利进行。
9. 调解者：管理者需要协调和解决团队成员之间的冲突和问题，维持团队的和谐氛围。
10. 代言人：管理者需要代表组织与外部利益相关者进行沟通和交流，维护组织的形象和利益。
经理人的角色和职责成功的关键因素
经理人的角色和职责成功的关键因素作为一个经理人，担任管理职位需要具备一系列的技能和能力。
常常被称为组织的关键要素，经理人在组织中扮演着重要的角色。
本文将探讨经理人的角色和职责，并分析成功的关键因素。
经理人的角色经理人在组织中通常扮演着多个角色。
下面列出了几个经理人最常见的角色：领导者：经理人应该具备良好的领导能力，能够激励和引导团队成员，为实现组织目标提供方向和指导。
决策者：经理人需要制定决策并解决问题。
他们必须依靠数据和信息，做出明智而富有远见的决策。
沟通者：经理人负责与团队成员、上级、同事以及其他利益相关者进行有效沟通。
他们应该具备良好的沟通和谈判技巧。
协调者：经理人需要协调不同团队成员之间的工作，确保项目按时完成并达到预期结果。
监督者：经理人需要监督和评估团队成员的工作表现，提供反馈和指导以改进工作效果。
经理人的职责除了以上所述的角色外，经理人还有一系列具体的职责，这些职责可以根据不同的行业和组织而变化。
以下是一些典型的经理人职责：制定战略规划：经理人应该与高层管理层合作，为组织制定长期发展战略，并确保战略与组织目标相一致。
预算管理：经理人负责制定和管理预算，确保资源有效利用，并在可控范围内实现组织目标。
绩效评估与改进：经理人需要监督团队成员的工作表现，并提供及时反馈。
他们也负责确定改进措施以提高团队效能。
问题解决与冲突管理：经理人应该具备解决问题和处理冲突的能力，并帮助团队成员共同寻找解决方案。
成功的关键因素成功的经理人往往具备以下几个关键因素：强大的领导能力领导能力是一个成功经理人所必需具备的关键特质之一。
一个有效的领导者应该能够激发团队成员的积极性，并鼓励他们追求卓越。
通过合适的领导风格和方法，成功经理人能够建立信任关系，并带领团队朝着共同目标前进。
卓越的沟通技巧沟通是一个重要又复杂的领域。
成功经理人应该具备清晰、有效地传达信息和意图的沟通技巧。
他们应该能够倾听团队成员并正确地表达自己的想法和观点。
经理人的角色与职责
经理人的角色与职责可以说是一个组织或公司中非常重要的一部分。
他们需要承担着领导、沟通、监管、管理等多种角色和职责，以确保公司运转顺畅，实现组织目标。
1. 领导角色作为一个经理人，他需要具有领导的能力，可以带领下属实现公司的目标。
这需要他有优秀的沟通、协调、激励、鼓励下属的能力。
在一些情况下，他还需要制定战略、策略，为公司未来的发展做出规划。
2. 沟通角色沟通也是一个经理人必备的能力，他需要与不同的人群进行沟通，例如：下属员工、中层管理者、甚至是上级领导。
他需要掌握好交流的技巧，及时倾听他人的想法和意见，并能够表达自己的意见和观点，帮助公司作出明智的决策。
3. 监管角色经理人需要承担监管的角色，确保公司员工遵守公司政策和规定，维持良好的办公秩序，防止内部作弊等不诚信行为的发生。
监管方面，经理人还需要对公司的财务数据、安全风险等关键性问题进行监管，以确保公司经营的合规性和盈利能力。
4. 管理角色管理是一个经理人职责的重要组成部分，他需要管理整个团队，确保每个团队成员都在合适的时间里完成任务。
此外，他还需要支持、培养员工，帮助他们提高技能和工作能力，以便提高团队的效率和生产力。
5. 学习角色一个优秀的经理人永远不会满足于自己已经掌握的知识和技能，而是持续地学习和提高自己的能力。
他需要不断地学习行业的新动态和趋势，管理和领导技能的最新发展，认真分析和反思自己的管理方法，以提高自己的水平，更好地为公司的发展做出贡献。
总之，作为一个经理人，他需要承担领导、沟通、监管、管理等多种角色和职责，必须具备心理素质、工作能力、语言表达能力、影响力等多种素质。
通过不断的学习和实践，他可以更好地发挥作用，成为团队的骨干。
经理人角色的八个类型
经理人角色的八个类型经理人角色的八个类型八个类型现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。
在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。
按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。
（1）联系人。
联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。
许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。
（2）政治经理。
这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。
绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。
（3）企业家。
这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。
一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。
（4）内当家。
这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。
小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。
通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。
（5）实时经理。
这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。
一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。
（6）协调经理。
这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。
（7）专家经理。
这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。
经理所担任的十种角色
经理所担任的十种角色经理所担任的十种角色经理一般都担任十种角色，即:(1)挂名首脑(2)领导者(3)联络者(4)信息接受者(5)信息传播者;(6)发言人;(7)企业家;(8)故障排除者(9)资源分配者;(10)谈判者。
这十种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色，而其分析的起点则为经理的职位，经理所担任的十种角色如下:(一)挂名首脑角色这是经理所担任的最基本和最简单的角色。
经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。
(二)领导者角色经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除，组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。
领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。
(三)联络者角色联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。
联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。
经理通过联络者角色同外界联系。
然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。
(四)信息接受者角色经理得到的信息大致有以下五类(1)内部业务的信息。
通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。
(2)外部事件的信息。
如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。
(3)分析报告。
他从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。
(4)各种意见和倾向。
经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。
他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。
(5)压力。
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经理人角色的八个类型
八个类型
现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。
在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。
按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。
（1）联系人。
联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。
许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。
（2）政治经理。
这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。
绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。
（3）企业家。
这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。
一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。
（4）内当家。
这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。
小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。
通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。
（5）实时经理。
这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。
一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。
（6）协调经理。
这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。
（7）专家经理。
这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。
（8）新经理。
指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信息基地，关键角色是联络者和监听者。
这种类型的经理在站稳脚跟后，一般会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型的经理人。